Genom att studera de tre valda aspekterna av integrationsprocessen (tidig integrationsplanering, HR-involvering och involvering av medarbetare) medelst konsulter har svaren kring aspekterna visat sig ha två dimensioner. I den ena dimensionen berörs vad konsulterna anser är av vikt och hur det bör te sig. Den andra aspekten belyser hur de uppfattar att det faktiskt brukar vara bland företag de har kommit i kontakt med. Det visar sig tydligt i undersökningen att det är skillnad på vad konsulterna faktiskt gör hos sina kunder i egenskap av konsulter, och vad de egentligen önskar att de kunde göra. Möjligen kunde denna åtskillnad hos konsulterna ha fångats i frågeställningen, men det var inte ett resultat vi hade förutsett vid undersökningens början. Resultaten är dock intressanta då konsulter verkar som kunskapsbärare (Furusten 2001) till organisationer och är med i att forma företags aktiviteter (Engwall et al 2010). Om konsulterna inte uppfattar en aspekt som viktig kommer de självfallet inte heller att verka för den, och de teorierna kommer inte nå företagen via konsulter. Om vikten av tidig integration är respondenterna mest entydigt eniga. Tidig integration verkar vara det rådet som i allra störst utsträckning anammas av de tre, och den forskningen är även den mest åberopade av de tre. Det belyser vikten att forskning får genomslag.
I fråga om i vilken grad HR-avdelningar är involverade i arbetet pekar undersökningen att ingen av konsulterna har någon större erfarenhet av deras involvering i integrationsarbetet. Det kan dels bero på att just de konsulterna vi intervjuade inte träffar på HR-avdelningen i någon större utsträckning men att andra konsulter i samma uppdrag kanske gör det, eller så är det helt enkelt så att HR-avdelningar sådana de ser ut hos konsulternas uppdragsgivare helt enkelt inte har den funktionen och kompetensen att de kan vara så involverade som teorierna hävdar. Även om det tenderar till att vara en spekulativ betraktelse är det anmärkningsvärt, att det gemensamma draget i HR-forskningen är att HR-avdelningens bidrag inte värderas och att HR-frågor ofta bortses ifrån i företagsfusioner, samt så har vi i den här uppsatsen fått väldigt lite indikationer om HR-avdelningens involvering i integrationsarbetet. Själva definitionen på HR-avdelning kan vara en faktor som påverkar konsulternas svar, då vi blandar termerna HR-avdelning och HR-ansvariga och därmed kan det ha påverkat slutsatsen i detta arbete.
Vad gäller frågan om personalens deltagande i integrationsprocessen är det tydligt att konsulterna har ett top-downperspektiv som inte medger någon större delaktighet bland medarbetarna. Här har undersökningen klart och tydligt visat att det finns ett gap mellan teori och konsulternas arbetssätt med utrymme för förbättring. Ett antal hinder för ökad medarbetarinvolvering har kommit fram, men till skillnad från de andra två råden verkar konsulterna inte vilja se någon snar förändring i
arbetssättet mot att involvera fler. Den stora skillnaden mellan teori och arbetssätt ligger dock i att konsulterna har ett tydligt top-downperspektiv på medarbetarna, och att de inte heller verkar se detta som ett problem. Det som är intressant är att det är ger oss en indikation över att hur mycket organisationsbeteendeteorier än flaggar för att alla intressenter i ett företag är viktiga, finns det ett starkt top-down perspektiv vad det gäller beslutstagande. Därmed är vissa intressenter viktigare än andra eller som Patrik Sandin på Ernst & Young uttryckte det, ”företag är ingen demokrati”.
Trots att de tre råden vid första övervägning verkar vara väldigt konkreta och möjliga att följa, har vi fått indikationer på att det ändå finns påtagliga hinder som konkurrenslagar, brist på informationstillgång, oerfarenhet, brist på kompetens och ohanterlighet. Men utöver de har vi även fått indikation om mer abstrakta hinder som kanske framför allt ligger i synsätt. Ett sådant hinder som vi har fått antydan om är att det är företagens finans- eller strategiavdelning som sitter på integrationsfrågan i förarbetet, därmed kommer inte integrationsplanering igång tidigt. Det kopplat till att tidigare forskning hävdar att finansfrågor dominerar förarbetet väcker funderingar över varför det finns en preferens att fokusera på finansiella frågor. Även vad det gäller HR-frågor har vi fått en antydan att de prioriteras bort mot andra frågor. När det gäller medarbetarnas involvering är det tydligt att det hindras av att det inte överensstämmer med perspektivet att företag styrs uppifrån.
Vi har sett tecken på att det finns mer hinder än vad man anar och mer hinder än vad råden från forskningen förutser. Det kan vara en anledning till att företagsfusioner fortsätter att misslyckas trots att det finns ett överflöd av råd från forskningen. Att teori och verklighet inte överensstämmer är inget nytt konstaterande. Det är nog snarare så att det konstaterandet ekar väldigt i näringslivet.
Men, det gör det inte mindre viktigt att undersöka vad den skillnaden beror på. Den här uppsatsen har varit vårt försök att, om än i begränsad skala, väcka den diskussionen
Vår rekommendation till vidare forskning är att företagsfusioner studeras ur ett annat perspektiv än ett rationellt sådant, för att förstå vad det egentligen är som styr valen i integrationsprocessen. Våra respondenter nämnde i förbigående att det även finns starka krafter i form av internpolitik inblandat.
Tillåt oss gå tillbaks till familjeallegorin vi tog upp i inledningen, om man reflekterar över vad som lär styra beslut där känns det instinktivt att det inte endast skulle vara enbart rationella anledningar som styr.
Litteraturförteckning
Axelrod, R.H. 2001. ”Why Change Management Needs Changing”. Reflections, 2 (3): s.46-57.
Axelrod, R.H., Axelrod, E., Jacobs, R.W., Beedon, J. 2006. “Beat the Odds and Succeed in Organizational Change”. Consulting to Management, 17(2): s. 6-9.
Bahde, K.P. 2003. Riding the Whitewater: A Social Constructionist Approach to the Mergers and Acquisitions Integration Process and the Role of the Integration Manager. Lisle: Benedictine University.
Birkinshaw, J., Bresman, H. and Håkanson, L. 2000. ”Managing the post-acquisition integration process: how the human integrationand the task integration processes interact to foster value creation”. Journal of Management Studies, 37: s. 395 425
Bower, J. L. 2001. ”Not all M&As are alike and that matters”. Harvard Business Review, 79(3): s. 92-101
Bratton, J., Callinan, M., Forshaw, C. & Sawchuk, P. 2007. Work and organizational behaviour:
understanding the workplace. New York: Palgrave Macmillan.
Brunsson, N. 1989. “Administrative reforms as routines”. Scandinavian Journal of Management, 5(3): s. 219-228
Chatterjee, S., Lubatkin, M. H., Schweiger, D. M., & Weber, Y. 1992. ”Cultural differences and shareholder value in related mergers: Linking equity and human capital”. Strategic Management Journal, 13: s. 319-344.
Conner, D.R. and Hoopes, L.L. 1997. ”Elements of Human Due Diligence: Supporting the Nimble Organization”. Consulting Psychology Journal, 49 (1): s. 17-24.
Datta, D. K. 1991. ”Organizational fit and acquisition performance: Effects of post-acquisition integration”. Strategic Management Journal, 12:s. 281-297.
Drucker, P. F.1981. ”The five rules of successful acquisition”. Wall Street Journal,s. 28.
Ejvegård, R. 2009. Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.
Engwall, L., Grünberg, J., Pallas, J., Sahlin, K., Strannegård, L., Wedin, L., Hägg, I., Buhr, H., Jonsson, S., Frostenson, M., Romani, L., Windell, K., Buhr, K. 2010. Corporate Governance in Action: A Field Approach. Kommande.
Furusten, S. 2001. ”Consulting in Legoland – The Jazz of Small-Scale Management Consultation in the Improvisation on Standards”. SCORE, 3.
Greenwood, R., Hinings, C. R. and Brown, J. 1994. ”Merging professional service firms”.
Organization Science, 5: s. 239-57.
Harding, D. & Rouse, T. 2007. “Human Due Diligence - The success of most acquisitions hinges not on dollars but on people, Here’s how to analyze potential people problems before a deal is completed”. Harvard Business Review, 85 (4):s.124-131.
Horwitz, F.M., Anderssen, K., Berzuidenhout, A., Cohen, S., Kristen, F., Mosoeunyane, K., Smith, N., Thole, K. & van Heerden, A. 2002. Due Diligence negelected: Managing Human Resouces and Organisational Culture in Mergers and Acquisitions. South African Journal of Business Managment, 33 (1).
Howson, P. 2003. Due Diligence : The Critical Stage in Acquisitions and Mergers.
Abingdon, Oxon,GBR: Gower Publishing Limited.
Hubbard, N. 1999. Acquisition: Strategy and Implementation. London: Macmillan Press.
Jemison, D. B., & Sitkin, S. B. 1986. ”Corporate acquisitions: A process perspective”. Academy of Management Review, 11: s. 145-163.
Larsson, R. 2001. Att få fusioner att verkligen fungera. Lund: Decision Dynamics.
Lubatkin, M. 1987. ”Merger strategies and stockholder value”. Strategic Management Journal, 8:
s. 39-53.
Kitching, J. 1967. ”Why do mergers miscarry? ”Harvard Business Review, 45(6): s.84-107.
KPMG. 1999. ”Unlocking Shareholder Value - The Keys to Success”. Mergers and Acquisitions:
Global Research Report.
Marks, M. L., & Mirvis, P. H. 1985. ”Merger syndrome: Stress and uncertainty”. Mergers &
Acquisitions, 20(2): 50-55.
Marks, M. L., & Mirvis, P. H. 2001. ”Making mergers and acquisitions work: Strategic and psychological preparation”. Academy of Management Executive,15(2): s. 80-94.
McIntyre, T. L. 2004. ”A Model of Levels of Involvement and Strategic Role of Human Resource Development (HRD) Professionals as Facilitators of Due Diligence and Integration Process”.
Human Resource Development Review, 3 (2): s. 173-182.
Pablo, A. 1994. ”Determinants of acquisition integration level: a decision-marking perspective”.
Academy of Management Journal, 37: s. 803-36.
Paulsson, U. 1999. Uppsatser och rapporter – med eller utan uppdragsgivare, Lund:
Studentlitteratur.
Schriber, S. 2009. Att realisera synergier – Ledning av värdeskapande vid företagsköp. Stockholm:
Ekonomiska Forskningsinstitutet vid Handelshögskolan i Stockholm.
Schweiger, D. M., & DeNisi, A. S. 1991. ”Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment”. Academy of Management Journal, 34: s. 110-135.
Searby, F. W. 1969. ”Control postmerger change”. Harvard Business Review, 47(5).
Stahl, K. G. & Mendenhall, M. E., 2005, Mergers and Acquisitions: Managing Culture and Human Resources, Stanford Business Books.
Starrin, B. och Svensson, P-G. 1994. Kvalitativ metod och vetenskapsteori, Lund: Studentlitteratur.
Tanure, B. & Gonzalez-Duarte, R. 2007. ”Managing people in radical changes (M&As): The adoption of intrinsically consitent HRM strategies in Brazilian companies”. International Journal of Manpower, 28 (5): s. 369-383.
Trost, J. 2002. Att skriva uppsats med akribi. Lund: Studentlitteratur.
Ulrich, D., LaFasto, F., & Rucci, T. 1989. ”Why Baxter moved quickly to absorb American Hospital”. Mergers & Acquisitions, 24(1): s. 54-59.
Vaara, E. 2003. ”Post-acquisition integration as sensemaking: Glimpses of ambiguity, confusion, hypocrisy, and politicization”. Journal of Management Studies, 40(4): s. 859-894.
Walsh, J. P. 1989. ”Doing a deal: Merger and acquisition negotiations and their impact upon target company top management turnover.” Strategic Management Journal, 10(4): s. 307-322.
Weber, Y., Shenkar, O., Raveh, A.1996. ”National and Cultural Fit in Mergers/ Aquisitions: An Exploratory Study”. Management Science, 42(8).
Elektroniska källor
Bureau van Dijk. 2010. ”Global M&A value down 15% in 2009, Western Europe sees largest year-on-year decline”. Hämtad 2010-05-10 från www.bvdinfo.com
Meglio, O. & Risberg, A., 2009, ”Mergers and acquisitions – time for a rejuvenation of the field?”
Hämtad 2010-05-05 från www.ssrn.com
IMF. 2008. ”Report for Selected Countries and Subjects”.
Hämtad 2010-05-10 från www.imf.org
Rehm, W. & Sivertsen, C, B. 2010. ”A strong foundation for M&A in 2010”.
Hämtad 2010-05-10, från www.mckinseyquarterly.com
Reuters. 2009. ”UPDATE 1-M&A activity to rise 35 pct in 2010- BersteinResearch”
Hämtad 2010-05-10 från http://www.reuters.com Solutionmatrix. ”Business case”.
Hämtad 2010-05-10 från www.solutionmatrix.com
Intervjuer
Bergkvist, A., Senior Manager på KPMG, Stockholm, 27 april 2010, Ernst & Young, Stockholm.
Personlig intervju.
Fossum, T,. Senior Manager på Deloitte, Göteborg, 19 april 2010, Deloitte, Stockholm. Personlig intervju.
Sandin, P., Senior Manager på Ernst & Young, Stockholm, 14 april 2010, KPMG, Stockholm.
Personlig intervju.