Mycket teorier, men blir det någon verkstad?: Skillnaden mellan teori och praktik vid företagsfusioner

Uppsala universitet

Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi D, vt 2010 D-uppsats

Mycket teorier, men blir det någon verkstad?

- skillnaden mellan teori och praktik vid företagsfusioner

Författare: Anicia Genova och Fredrik Ljungqvist Handledare: Josef Pallas

Sammandrag

Integrationen är väldigt kritisk för företagsfusioner, då det är där värdeskapandet sker. Det finns en uppsjö av teorier om hur integrationen ska bedrivas. Men trots det misslyckas en stor andel av företagsfusioner att skapa ett ökat värde. Kommer råden från teoribildningar verkligen till användning, då det är så många som misslyckas? I den här uppsatsen har vi tagit fäste på tre

konkreta råd kring lyckad integration vid företagsfusioner, som rör tidig integrationsplanering, HR- avdelningens involvering och medarbetarnas involvering i integrationsarbetet. Genom att jämföra de tre råden med hur tre konsulter med bred erfarenhet från företagsfusioner upplever

integrationsprocessen, kan vi få en indikation på i vilken utsträckning de tre råden från forskningen kommer till användning eller om de bara finns just i teorin. Data har samlats in genom intervjuer med tre konsulter, och därefter jämförts med teorier på området kring de tre råden.

Undersökningen visade att tidig integrationsplanering var det rådet som konsulterna mest ämnade efter hos sina kunder, men de upplevde att det ofta finns hinder till det. Vad det gäller

medarbetarnas involvering fick vi indikation att det sker i en väldigt begränsad skala. Likså hade konsulterna väldigt begränsad erfarenhet av HR-avdelningens involvering i integrationsarbetet.

Den begränsade erfarenheten av de två sistnämnda råden talar för att de inte kommer till

användning. Vi fick indikationer om att det både finns väldigt konkreta hinder till att råden kommer i användning, men även mer svårförklarliga hinder. De svårförklariga hindren visar att det behövs vidare forskning på vad det är som styr hur integrationer bedrivs.

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1

2. PROBLEMATISERING ... 2

2.1SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 3

3. METOD ... 3

3.1VAL AV METOD ... 4

3.2URVAL ... 5

3.3DATAINSAMLING ... 6

3.4INTERVJUOBJEKT... 7

3.5KÄLLKRITIK ... 7

4. FUSIONER – EN BAKGRUND ... 9

4.1EN PROCESS MED FLERA STEG ... 9

4.2FÖRE DAG ETT ... 10

5. RESULTAT ... 11

5.1VIKTEN AV TIDIG INTEGRATIONSPLANERING ... 11

5.2HR-AVDELNINGEN OCH HR-FRÅGOR ... 18

5.3MEDARBETARNAS INVOLVERING VID INTEGRATIONSARBETET ... 20

6. TOLKNING ... 25

6.1TIDIG INTEGRATIONSPLANERING ... 25

6.2HR-AVDELNINGENS INVOLVERING ... 26

6.3MEDARBETARNAS INVOLVERING ... 27

7. SLUTSATS ... 30

8. AVSLUTANDE DISKUSSION ... 31

LITTERATURFÖRTECKNING ... 33

BILAGA 1. INFORMATIONSBREV ... 36

BILAGA 2. INTERVJUFRÅGOR ... 37

1. Inledning

Företagsförvärv och fusioner har under de senaste femtio åren blivit ett väl institutionaliserat organisationsbeteende (Pablo 1994). Integrationen, det vill säga då företagen ska slås ihop, är ett kritiskt moment för företagsförvärv och fusioner. Det är grunden till att skapa ett värde som överstiger summan av de ingående företagens värde. En överväldigande majoritet av företagsförvärv och fusioner misslyckas dock med att just skapa ett ökat värde, olika undersökningar visar att allt mellan 50 och 83 procent misslyckas med att skapa ett ökat aktievärde (Kitching 1967, Lubatkin 1987, KPMG 1999) och så många som 53 procent av alla förstör till och med värde (KPMG 1999). Man har även man har funnit att misslyckade integrationer är en betydande anledning till att företagsfusioner misslyckas i stort (Pablo 1994, KPMG 1999, Howson 2003). Föreställ dig hur det skulle vara att slå ihop två olika familjer. Säkerligen dyker väldigt många funderingar upp, om till exempel boende, rutiner, roller. Föreställ dig dessutom att bara en av fäderna får stanna i den nya familjekonstellationen eftersom det bara behövs ett överhuvud. Det må vara en fånig tanke men liknelsen berör säkerligen den del av utmaningarna företag ställs inför vid en integration. Det är dock ingen ’mamma, pappa, barn’-lek vi talar om utan mångmiljardinvesteringar. Trots att världen i skrivandet stund har genomgått en svår ekonomisk kris uppgår investeringar i företagsförvärv och fusioner till $ 3 621 miljarder globalt under 2009 (Bureau van Dijk 2010). Jämförelsevis är detta tio gånger större än Sveriges totala BNP för 2008 (IMF 2008). Under 2010 förväntas investeringarna i företagsfusioner öka (Rehm och Sivertsen 2010), möjligen med så mycket som 35 procent (Reuter 2009).

Som familjeallegorin vi använde ovan antyder finns det många beslut att fatta vid en integration.

Det som är mest utmanande att integrera är människorna i de två företagen (Tanure och Gonzalez- Duarte 2007). Det vill säga att personalen ska bli ”ett lag”, att man ska ha respekt för varandra och inte oroa sig (Birkinshaw et al 2000). Många studier visar att det är just där skon klämmer, personalen känner oro, stress, frustration och hälften av cheferna från det förvärvade bolaget lämnar den nya konstellationen inom tre år (Marks & Mirvis 1985, Walsh 1989, Schweiger & DeNisi 1991). Birkinshaw, Bresman och Håkanson (2000) har konceptuellt delat upp integrationen i två subprocesser, vilka de kallar task integration och human integration. Task integration innefattar de operationella bitarna medan human integration innefattar just människorna i företagen. Deras studie visar att försök att bara integrera den operationella delen endast till viss del ger ett tillfredsställde resultat, medan fokus på human integration som skapar gemenskap och ömsesidig respekt lägger grunden för att även task integration ska bli lyckad. En bristande human integration blockerar integrationen ( Stahl et al 2005), och med andra ord är integrationen av människorna en premiss för

en lyckad integration, och det i sin tur är en premiss för att förvärvet i sin helhet ska vara lyckad (Hubbard 1999).

För att komma åt hur man får integrationen att fungera har forskningen fokuserat mycket på hur företag passar ihop. Det har studerats olika perspektiv som organisationskultur (Chatterjee et al 1992, Weber et al 1996) och organisationsstruktur (Jemison och Sitkin 1986, Datta 1991). De stora dragen i den forskningen menar att organisationer som är kompatibla har lättare att integreras. Men det finns även uppmärksammade studier som hävdar det motsatta (Vaara 2003). Även om kompatibiliteten mellan företag kan påverka utfallet av integrationen, är nackdelen med att fokusera på det att det ligger utanför företags makt att styra de egenskaperna (Hubbard 1999). Hubbard menar att fokus på integrationsprocesser är minst lika avgörande för integrationens framgång, dessutom har företag mer makt att styra över processer än över egenskaper som gör dem kompatibla.

Med integrationsprocessen menar Hubbard (1999) till exempel hur företagen bemöter varandra, hur noga man planerar integrationen, vilka som är med om att driva integrationen och hur man kommunicerar och hanterar reaktioner vid fusionen. Vad gäller integrationsplaneringen finns det många studier som konstaterar att det behövs en omfattande planering inför integrationen för att fusionen ska lyckas ( KPMG 1999,Hubbard 1999, Kitching 1967, Bower 2001, Marks & Mirvis 2001, Schweiger & Weber 1989, Ulrich, LaFasto & Rucci 1989). Om man har framförsikt blir det lättare att hantera de frågor som behöver behandlas när företagen slås ihop. För att hantera integration på ett lyckat sätt vad det gäller bemötande, kommunikation, Human Integration och överföring av kompetenser visar forskning att man ska involvera HR-avdelningen på företagen på en strategisk nivå (McIntyre 2004,Tanure och Gonzalez-Duarte 2007). Det optimala sättet att integrera människorna i en fusion, och därmed lägga grunden till att integrationen i sin helhet ska lyckas, är att involvera medarbetarna i integrationen menar andra forskare (Axelrod 2001, et al 2006, Hubbard 1999).

2. Problematisering

Det ovan nämnda sätten att hantera integration är tre råd ur en mångfald av råd från forskningen.

Sedan sextiotalet har forskningsvärlden uppmärksammat att en betydande andel av företagsfusioner misslyckas (Meglio och Risberg 2009). Trots det har antalet företagsfusioner som görs bara accelererat och miljardinvesteringarna visar att det finns ett fortsatt förtroende för att växa genom förvärv, fastän förvärven sällan infriar förväntningarna. Paradoxen mellan de enorma

investeringarna i förvärv och de mediokra resultaten av desamma har mynnat ut i en uppsjö av forskning kring företagsfusioner. Denna uppsjö av forskning kommer från olika discipliner, är väldigt fragmenterad och nya forskningsinlägg på området görs konstant (Meglio och Risberg 2009). De flesta försöker öka förståelsen över hur man bäst bör bedriva företagsfusioner och integration och bidra med råd till näringsvärlden, men likväl misslyckas de flesta fusionerna.

Kommer de många teorierna till användning kan man undra?

I våra ögon behövs det framförallt en reflektion över hur forskningen kommer till användning, snarare än vidare teoriutveckling. Genom att jämföra de tre råden vi har nämnt, tidig integrationsplanering, HR-avdelningens involvering och medarbetarnas involvering i integrationsarbetet, med hur tre managementkonsulter med bred erfarenhet från företagsfusioner upplever integrationsprocessen, kan vi få en indikation på i vilken utsträckning de tre råden från forskningen kommer till användning eller om de bara finns just i teorin.

2.1 Syfte och frågeställning

Den här uppsatsen syftar till att beskriva och analysera huruvida tre specifika råd kring lyckad integration vid företagsfusioner är något som konsulter, som ju jobbar dagligen med just fusioner, känns vid. Vi ämnar besvara frågan huruvida det finns en skillnad mellan de tre valda råden och de uppfattningar konsulter har av hur företagsfusioner genomförs. Mer precist utgår frågeställningen från tre råd som framförs i ett antal valda teorier, nämligen vikten av tidig integrationsplanering, HR-avdelningens involvering och medarbetarnas involvering i integrationsarbetet. Med utgångspunkt från syftet ställs därmed följande frågor:

 Utförs en tidig integrationsplanering?

 Är HR-avdelningen involverad i integrationsarbetet?

 Är medarbetare involverade i integrationsarbetet?

3. Metod

Utbudet av applicerbara teorier för att uppnå syftet med uppsatsen ter sig i det närmaste obegränsat då det är ett så genomstuderat ämne. Utgångspunkten har dock varit att i enlighet med Hubbards uppdelning (1999) enbart studera en kategori av orsaker till misslyckade fusioner, processfrågor. I och med det berörs inte den andra kategorin frågor som rör överensstämmelse (”fit”) i fusioner. I begreppet överensstämmelse ingår sådant som företagen själva, och därmed även konsulter, svårligen kan påverka i ett kortare perspektiv, det vill säga storleksfrågor, diversifiering, tidigare

erfarenhet av uppköp, organisatorisk, strategisk och kulturell överensstämmelse samt även demografiska faktorer. Även bland processfrågorna har en avgränsning gjorts till att inte behandla de frågor som rör förhandling, pris eller betalningsmetoder då de inte berör frågor som är aktuella genom både planerings- och genomförandefasen.

Teorivalet har därför alltså utgått från ett smalare processperspektiv på företagsfusioner. Också med denna avgränsning är den rådande teoribildningen på området mycket komplext, men valet av teorier bygger, som redan påpekats i inledningen, på att det i den stora massan ändå går att urskönja tre avgörande kriterier för att lyckas med en företagsfusion. För det första är det att integrationen av de fusionerade organisationerna är av yttersta vikt, då det är där synergierna i fusionen realiseras. I analysen används därför teorier som på olika sätt behandlar vikten av integration och hur denna bör gå till. Integrationsprocessen är alltså viktig, men för att den ska lyckas krävs det i första hand att de mänskliga aspekterna i integrationen beaktas. Bland de många råden kring hur man bäst hanterar människor genom en integration framstår bland många av teorierna att ett aktivt användande av HR- avdelningen är ett mycket viktigt verktyg. Teorierna som använts i denna uppsats behandlar därför just dessa tre områden: integrationsprocessen, de mänskliga aspekterna och HR-avdelningen.

3.1 Val av metod

I följande avsnitt presenteras hur studien genomförts och hur det påverkat det resultat vi fått, samt vad det kan finnas för begränsningar eller felkällor i vald metod. Kopplat till detta presenteras också i viss mån dispositionen för arbetet som är avhängig metodvalet. Ämnet och det teoretiska perspektivet ska styra vilken eller vilka metoder man bör använda och vid valet av teori skall man dels ska utgå från vilken frågeställning man har, dels vilken teori man själv gillar och förstår sig på, för att därigenom tro på vad man gör utan att hamna snett (Trost 2002, s 24). I detta arbete är det just detta som har varit utgångspunkten för författarna, som båda intresserar sig för konsultbranschen i allmänhet och företagsrådgivning i synnerhet och utifrån detta valt teorier som beskriver en i vårt tycke intressant paradox i fusionsprocessen mellan å ena sidan rådande teorier och å andra sidan hur konsulter som arbetar dagligen med fusioner uppfattar fusionsarbetet.

I denna uppsats har en kvalitativ metod använts för insamlandet och analys av data. Målsättningen med en kvalitativ metod är att identifiera variationer, strukturer och/eller processer i okända eller otillfredsställande kända företeelser, egenskaper och innebörder enligt Starrin och Svensson (1994, s 21). Dessa relaterar till varandra men delarna kan endast förstås i ljuset av en helhet. Det finns därför en medveten pedagogisk poäng i detta arbete där vi först presenterar helheten för att därefter

presentera de ingående delarna (Starrin & Svensson 1994 s29).

Detta val av disposition innebär att vi i Kapitel 4. Fusioner först gör en bredare genomgång av området företagsfusioner och de många stegen i en fusion som en orientering på området. Därefter följer en likaledes bred genomgång av förberedelseprocessen innan fusionen de facto ägt rum. I Kapitel 5. Resultat följer därpå en mer detaljerad redogörelse där de valda teorierna presenteras löpande och uppblandat tillsammans med det empiriska underlaget. Detta som det kan verka okonventionella sätt bygger dock på att det finns en risk att den teoretiska ansatsen kommer att hänga i luften om den inte kopplas ordentligt till resultat eller diskussion (Trost 2002, s 21). Detta synsätt har vi tagit fasta på för att på ett mer naturligt sätt koppla teorin och empirin till varandra.

Istället för ett särskilt kapitel med den teoretiska ansatsen har de teoretiska verktygen fått komma fram då de behövs. Eftersom ett flertal teorier använts för att bekräfta och komplettera varandra kopplas med denna metod teori och empiri till varandra på ett mer naturligt sätt och arbetet blir mer intresseväckande för läsaren. (Trost 2002, s 21).

Denna typ av disposition förespråkas även av Starrin och Svensson (1994, s 29) som menar att distinktionen i arbetet inte beror på om det bygger på kvalitativa eller kvantitativa data, utan det beror istället på analysen. Då arbetet bygger på en kvalitativ analys finns det enligt Starrin och Svensson inte heller någon vedertagen ordning för hur dessa ska presenteras. Därför presenteras i Kapitel 5. Resultat beskrivningen (data) blandad med de teorier som valts. På detta sätt undviks att i uppsatsen presentera ointressanta data och istället presenteras härigenom de mönster och variationer man funnit i materialet.

Efter den kombinerade presentationen av teori och de resultat vi funnit följer Kapitel 6. Tolkning, det vill säga ett kapitel i vilket vi tar upp och lyfter fram de mest intressanta resultaten i studien.

(Trost 2009, s 24).

Avslutningsvis jämförs i Kapitel 7. Diskussion de resultat vi funnit med uppsatsens syfte samt att resultaten sätts i ett större sammanhang.

3.2 Urval

Att just tre personer valts ut beror bland annat på att det ger en hanterlig mängd information samtidigt som det ger möjlighet till jämförelse. I kvalitativa studier är det inte väsentligt hur många ett visst mönster gäller utan att åtminstone en gjort det: då finns företeelsen och då blir den

automatiskt av betydelse (Trost 2002). Flera än en är i kvalitativa studier inte av intresse och därigenom upprätthålls också skillnaden mellan det kvalitativa och det kvantitativa angreppssättet, och man undgår risken att läsaren drar generella kvantitativa slutsatser man inte vill att han eller hon ska dra (Trost 2002, s 64-65). Denna undersökning syftar ju inte heller till att dra generella slutsatser om konsulters arbetssätt eller hur marknaden för fusioner fungerar i stort, varför ett större intervjuunderlag inte hade varit av intresse.

3.3 Datainsamling

I detta arbete har datainsamling skett genom intervjuer med tre personer. Fördelen med att intervjuobjekten består av människor är att de kan tilldela sig själva innebörder, de har förmågan att kommunicera, ha olika värderingar, vara kreativa, självreflekterande och insiktsfulla. Detta bör ses som en tillgång snarare än som en felkälla. (Starrin & Svensson 1994, s 32)

Intervjuerna har genomförts med semistrukturerade öppna intervjufrågor. Ejvegård (2009) menar att det finns en vits med att forskningsintervjuer inte standardiseras alltför mycket. Gör man det riskerar man att de förlorar sina fördelar och i så fall hade det varit bättre att ersätta intervjun med en enkät. Intervjun ska ha ett utforskande syfte, men om den genomförs med ostrukturerade frågor gör intervjuaren också ett mer eller mindre omedvetet selektivt urval som gör att intervjuaren fritt följer de frågor som intresserar honom eller som han kommer in på genom påverkan av den intervjuade (Ejvegård 2009, s 53). För att undvika detta har intervjuerna i enlighet med Ejvegård (2009, s 53) noga förberetts genom att gå igenom vad intervjun ska tjäna till och vilka frågor som måste ställas men utan att intervjun för den skull varit bunden till vissa formuleringar.

För att ytterligare säkerställa att intervjufrågorna inte skiljde sig åt mellan intervjuerna ställdes frågorna i möjligaste mån i samma följd eftersom tidigare frågor och svar kan komma att påverka senare svar. Det kan dock hända att man får svaret innan frågan ställts, och då kan man enligt Ejvegård (2009, s 54) inte göra så mycket åt det.

Att välja ut relevant information är svårt och det gäller därför att tänka på effektiviteten i datainsamlandet. Om beskrivningsmodellen är alltför omfattande riskerar man att samla in data som man sedan inte kommer att utnyttja i studien. Om å andra sidan modellen är för snäv riskerar man att inte kunna fånga upp vissa relevanta data. Det kan vara svårt att före datainsamlingen ta fram den perfekta modellen (Paulsson, 1999, s 52).

3.4 Intervjuobjekt

De intervjuade arbetar alla tre som konsulter på företag som bland annat rådger andra företag i fusionsprocesser. Patrik Sandin är Senior Manager på Ernst & Young sedan tre år tillbaka och ansvarar för Transaction Integration, det vill säga all operationell och kommersiell rådgivning vid förvärv. Han har tidigare haft liknande jobb på konsultfirmor i London och Stockholm. Thomas Fossum är Senior Manager och arbetar sedan ca sju år tillbaka på Deloitte med M&A-rådgivning.

Anders Bergkvist, Senior Manager och konsult sedan åtta år tillbaka, ansvarar för operationell Due Diligence och integration på KPMG.

Intervjuobjekten valdes ut antingen genom att kontakt togs med konsultföretagen och syftet med uppsatsen presenterades, varpå vi fick namn och arbetsuppgifter för personen i fråga, eller så gjordes direktkontakt med personen då dessa stått som kontaktperson för den typ av rådgivning som uppsatsen behandlar. Fördelen med dessa personer som intervjuobjekt är att de har stor vana av att arbeta med företagsfusioner av skiftande slag och kan ge väl underbyggda svar på hur integration av företagsfusioner bör ske tillskillnad från de fusionerade företagen som endast har en begränsat erfarenhet. Nackdelen är dock att konsulterna i egenskap av att sälja lösningar på integrationsområdet har ett egenintresse i att presentera sina och sitt företags metoder som överlägsna och framgångsrika, varför de inte gärna vill dra upp misslyckade exempel. Det kan också finnas viss motvilja mot att presentera negativa attityder gentemot faktiska och potentiella kunder, till exempel att de är oinsatta, okunniga, inskränkta eller på andra sätt gör fel. Å andra sidan är det just dessa kunskapsluckor hos kunden som konsultbyråerna lever på att fylla med sin egen erfarenhet.

3.5 Källkritik

För källkritik kan fyra olika kriterier användas (Trost 2002): man skall se källan i förhållande till vilken tid den härstammar från, källans äkthet, i vilken grad källan är beroende av något eller någon samt huruvida källan kan tänkas vara tendentiös. Intervjuerna genomfördes under våren varför någon särskild vikt vid att tolka resultaten ur ett tidsperspektiv inte krävs. Äkthetskravet kan också sägas vara uppfyllt då arbetet bygger på förstahandskällor (intervjuer) och vi finner ingen anledning att tvivla på att intervjuobjekten verkligen är vad de uppger sig vara. Oberoendekriteriet är även det uppfyllt då det som sagt är förstahandsinformation som delgivits oss under intervjuerna och det är konsulternas egna upplevelser och erfarenheter som intervjuerna efterstävade att få tillgång till.

Tendenskriteriet däremot stöter som sagt på vissa hinder av att intervjuobjekten har ett subjektivt intresse i att presentera sig själva, sitt företag, sina kunder och sina erfarenheter på ett för dem

själva fördelaktigt sätt. I viss mån motverkas detta av att flera intervjuer genomfördes och resultaten därigenom i viss mån kan ställas mot varandra, samt medvetenheten om detta under intervjuerna och att intervjufrågorna därför ställdes flera gånger fast på omformulerade på olika sätt för att om möjligt nå ett mer sanningsenligt svar. Utgångspunkten i arbetet eller intervjuerna är inte heller att utvärdera huruvida konsulterna är framgångsrika i sina arbetssätt eller ej, utan att se huruvida de överensstämmer med de arbetssätt som framförs i valda teorier.

4. Fusioner – en bakgrund

Begreppen fusion, förvärv, sammanslagning, uppköp etcetera betecknar egentligen olika saker. I en striktare mening innebär förvärv att ett företag uppgår fullständigt i ett annat så att bara det ena företagets namn lever vidare, medan fusion avser två företag som går samman under ett nytt namn, det vill säga att de två ursprungliga företagen egentligen inte finns mer. För enkelhets skull använder denna uppsats termen fusioner som heltäckande begrepp för alla situationer där ett företag på något sätt integreras med eller i ett annat företag.

4.1 En process med flera steg

Den grundläggande iden med en fusion är att skapa ett värde som går utöver de båda ingående delarnas respektive värde, att 2 + 2 = 5. Det i sin tur förutsätter att det uppköpta bolaget kan bidra till köparen antingen strategiskt eller finansiellt och att den nya kombinationen av företagens värdekedjor ska skapa synergier som skapar värde. Fusioner kan ske på många olika sätt, men fusionsprocessen tar sin början när en köpare, säljare, eller utomstående identifierar möjliga fördelar med ett förvärv och når sitt slut när de båda bolagen är integrerade och de tilltänkta synergierna (förhoppningsvis) realiserats. Schriber (2009, s 15) delar in fusionsprocessen över tid i sex steg:

Figur 1. Faser i fusionsprocessen (Schriber 2009)

I urvalsfasen identifieras möjliga målföretag som tillsammans med det egna företaget kan ge synergier, därefter inleds förhandlingar med det företag som ska förvärvas. Därpå görs en företagsbesiktning, vanligen kallat Due Diligence eller bara DD, där målföretagets verksamhet granskas ur en mängd olika perspektiv. Därefter skrivs kontraktet och det bestäms vilket datum ägandet övergår till köparen, även kallat ”Closing”. Avslutningsvis följer det steg då företagens verksamheter ska integreras och till Schribers processfigur kan tilläggas att detta steg inleds med vad som ofta kallas ”dag ett” eftersom det är då den nya organisationen börjar arbeta tillsammans.

Schriber menar att detta sista steg är en process med i många fall ett ”öppet slut” eftersom den kan pågå många år utan något tydligt avslut. Det är i denna fas som det egentliga värdeskapandet äger

Urval av uppköps- kandidater

Förhandling ”Due

Diligence”

Kontrakts-

skrivning ”Closing” Integration

och

realisering Tid

”Dag ett”

rum, det är här synergierna ska realiseras.

Synergier vid fusioner är detsamma som samordningsvinster, det vill säga att 2 + 2 = 5.

Müller-Stevens (i Tanure 2007, s 371) identifierade fyra olika typer av synergier:

Synergi genom att lägga till är den första, med vilket menas kostnadsbesparingar genom gemensamt användande av infrastruktur och/eller ökad marknads- eller förhandlingskraft gentemot leverantörer och banker. Synergi genom förstärkning är den andra identifierade synergin, där delar av det uppköpta företaget stärker den konkurrensmässiga positionen hos köparen. Den tredje synergin handlar om att överföra kunskap mellan köpta och köpande bolag. Avslutningsvis innebär den fjärde synergin att värde uppnås genom kompletterande eller nya produkter eller genom att bredda verksamheten.

4.2 Före dag ett

Före det att en företagsfusion genomförs utförs en rad grundliga analyser, främst av målbolaget men också av det uppköpande företaget. Vanligtvis kallas dessa analyser Due Diligence eller bara DD, vilket enklast kan översättas som företagsbesiktning. Besiktningen görs för att det köpande företaget måste försäkra sig om att den föreslagna affären är fördelaktig ur ett strategiskt- och ett lönsamhetsperspektiv och att det har minimala implementeringsbarriärer (McIntyre 2004).

Företagsbesiktning utförs av det köpande företagets ledningsgrupper, som sitter med strategisk planering eller företagsutveckling. De för med sig den kompetens och erfarenhet som behövs för att utvärdera målföretag, men det är också mycket vanligt att man tar in konsulter som hjälp i skedet före fusionen. (Bahde 2003)

Hur eventuella samordningsvinster (synergier) vid en fusion identifieras skiftar beroende på om någon av de inblandade parterna är börsnoterad samt hur själva försäljningsprocessen ska gå till.

När en eller båda parter är börsnoterade kan information om en eventuell fusion vara kurspåverkande. Sekretess blir då avgörande och det är av yttersta vikt att fusionsprocessen hålls hemlig tills ett avtal är klart och påskrivet och integrationsprocessen kan ta sin början. (Howson 2003)

Ett gediget undersöknings- och planeringsarbete innan själva fusionen är ett mycket viktigt moment i fusionsprocessen. Med en grundlig DD och en i övrigt rik informationsinsamling om målföretaget kan det köpande företaget få en tydlig bild av de risker och möjligheter som är kopplade till fusionen, och man underlättar och förbereder för den kommande integrationen.(Howson 2003)

5. Resultat

I följande avsnitt presenteras, som redan konstaterats ovan, valda teorier på området integration blandat med de intervjuade konsulternas uppfattningar kring ämnet integration. På så sätt kan de mönster och variationer som framkom i intervjuerna sättas i omedelbar relation till teorierna.

5.1 Vikten av tidig integrationsplanering

För att man ska lyckas med integrationen behöver man börja med att planera den i förväg. Det finns nämligen en tydlig länk mellan förarbetet och utfallet av integrationen, och framförallt den mänskliga integrationen (Horwitz et al 2002). Många studier visar att om en integrationsplan innan dag ett inte finns kommer fusionen inte ge det värde man hoppas på (KPMG 1999, Hubbard 1999).

Att man ska generera synergier i form av 2 + 2 = 5 kan man glömma om man inte planerar för integrationen redan vid besiktningen, det är snarare så att utan en plan kommer värdet på fusionen att förändras i paritet med 2 + 2 = 3, det vill säga utan en plan förstörs värde (Howson 2003). Att det behövs en omfattande integrationsplanering för att den ska lyckas har konstaterats av en mängd forskare (KPMG 1999,Hubbard 1999, Kitching 1967, Marks & Mirvis 2001, Schweiger & Weber 1989, Ulrich, LaFasto & Rucci 1989).

Perioden som följer efter dag ett är väldigt kritisk; timing och momentum är viktiga för att realisera synergierna. Studier har visat att en organisation har hundra dagar på sig att implementera integrationen, för det som inte tas tag i då tas aldrig tag i (Howson 2003, Stahl et al 2005). Har man en integrationsplan färdig innan dag ett är det självfallet lättare att på bästa sätt ta vara på de kritiska hundra dagarna (Hubbard 1999).

En annan nära relaterad anledning till att utveckla en integrationsplan till dag ett är att ledningens driv kan vara utslagen vid den tidpunkten. Efter en spännande förhandlingsperiod kan ledningen känna sig nöjd med att ha fått igenom affären och samtidigt utmattade, och därmed något apatiska till att ta tag i integrationsprocessen som följer efter dag ett. Då det verkliga arbetet egentligen börjar efter dag ett spelar en integrationsplan skapad under besiktningsperioden en stor roll för att integrationen ska bli bra. (Howson 2003)

Vid dag ett är det väldigt viktigt att man kommunicerar på tydligt och effektivt sätt, då många intressenter kommer ha funderingar. Att ha en integrationsplan klar till dag ett underlättar kommunikationen betydligt, då man har möjligheten att skriva ner, förbereda, koordinera och

fundera några gånger över vilket budskap man vill förmedla (Hubbard 1999). Dessutom kommer det att underlätta beslutsfattandet vid integrationen då man under planeringen har rör vid många områden och utkristalliserat en riktning.

Det är naturligt att det uppkommer mycket stress och oro kring en fusion, den instinktiva reaktionen mot förändring är ofta negativ (Horwitz et al 2002). Men samtidigt lever vi i ett samhälle där förändring egentligen förväntas, då det snarare är normalt än sällsynt (Brunson 1989, Hubbard 1999). Att utforma en integrationsplan ger företaget en möjlighet att vara proaktiva och ta makten över de anställdas reaktion (Hubbard 1999). Att börja fundera på de människorelaterande aspekterna av integrationsarbetet redan i förväg kommer ett ge integrationen struktur. Struktur är nämligen avgörande för förmågan att kunna anpassa sig bättre och snabbare till förändringen som tillkommer vid en fusion (Conner 2000). Conner understryker att individer som känner en tydlig struktur har lättare att kategorisera, prioritera, ta in ny information och hantera nya situationer. Om individer känner att det finns en fokus och vision, har de lättare att kvarhålla sin koncentration på sina uppgifter även under turbulens (Conner 2000).

Hubbard (1999) understryker även att det bara finns ett tillfälle att göra ett första intryck på målföretaget, dess ledning och anställda, och med planering i förväg ökar man sina chanser att göra ett gott intryck. Stahl et al menar till och med att integrationen i själva verket börjar innan dag ett, redan vid första kontakten mellan de två företagen (2005 s 32, även Horwitz 2002). Därmed är det av största vikt att integrationsfrågor tas i beaktande redan innan dag ett.

5.1.1 Respondenterna om vikten av tidig integrationsplanering

Alla tre respondenterna, Patrik Sandin från Ernst & Young (EY), Thomas Fossum från Deloitte och Anders Bergkvist från KPMG, ger uttryck för vikten av en tidig integrationsplanering. Anders Bergkvist menar att integrationsarbetet måste börja före fusionen då ”man måste ha en ide om hur det ska bli”. Vidare konfirmerar Bergkvist att integrationsplaneringen måste vara klar inför dag ett, så att det är tydligt vad som ska ske då:

Vi brukar prata om dag-ett-planering. Inför den dagen måste man veta precis vad som ska hända. Sedan har man en schematisk planering inför de kommande hundra dagarna.

De hundra dagarna nämner han tre gånger som visar att den pressade tidsaspekten är väldigt indoktrinerad, det nämns även av Patrik Sandin (E&Y) och Thomas Fossum (Deloitte). Bergkvist poängterar att tydlighet är viktigt då ”all osäkerhet bidrar till att intressenter riskerar att försvinna”

han menar att alla måste veta vad som kommer att hända och om ”det inte är klart vid integrationen,

då minskar produktiviteten och folk försvinner”. Patrik Sandin (E&Y) berättar att de försöker få parterna att diskutera och ”detaljplanera för integrationen” så tidigt som möjligt. Thomas Fossum (Deloitte) menar att det är viktigt att ha en integrationsplan klar innan dag ett för att det ska ge ”den målbilden [som] krävs för att kunna genomföra integrationen”. Vidare säger han att ”det bästa är att parallellt med Due Diligence köra Post Merger Integration-planering, så att den dagen när ägarskapet förs över är integrationsplanen redan klar. ”Till skillnad från Deloitte och Ernst & Young har dock KPMG sin fokus just på, med Bergkvists ord, ”förarbetet”, det vill säga just integrationsplaneringen som ska vara klar inför dag ett.

5.1.2 Vad integrationsplanering ska adressera

Startpunkten för integrationsplaneringen är vad man har för mål med fusionen och vad det är för synergier man är ute efter menar forskningen (KPMG 1999, Hubbard 1999). Man måste utvärdera ifall de två organisationerna kommer att kunna slås ihop och skapa synergier. Besiktningen ska inte endast plocka fram risker och problem med affären, utan den ska ha ett framåtsträvande perspektiv och utvärdera vilka faktorer som har potential att skapa värde och vilka möjligheter fusionen kommer att leda till (Howson 2003).

Enligt konsulten Thomas Fossum (Deloitte) är det mest idealiskt om ”integrationsarbetet börja i strategiarbetet”. Han menar att om man inte har ett klart syfte med fusionen kan man inte påbörja integrationen: ”Om inte syftet med uppköpet är klart, hur ska det då kunna integreras?” menar Fossum. Anders Bergkvist (KPMG) berättar att den ”första frågan från kundens sida är: vad kan man integrera”. Det är i det skedet KPMG praktiskt påbörjar integrationsarbetet: ”Det första vi gör är att vi skapar en hypotes om vilka områden vi tror att det finns [som kan integreras] [..]då får man en känsla för var det borde finnas synergier.”

Ett annat område som forskningen menar att man måste behandla är hur mycket av organisationerna som kan och behöver integreras. Att realisera potentiella synergier kan bli svårt om organisationerna integreras på en otillräcklig nivå, men om de integreras på en överflödig nivå kan det hämma de utvecklande förutsättningarna i båda organisationerna. (Pablo 1994, Hubbard 1999, Tanure och Gonzalez-Duarte 2007).

Thomas Fossum (Deloitte) berättar att när man är klar över syftet med fusionen kan man ställa följande frågor: ”Hur tätt ska vi integrera bolaget, när ska vi integrera det, vem ska leda integrationen, hur snabbt ska vi integrera och ska integrationen ske sekventiellt eller parallellt?”

Likaså berättar Anders Bergkvist (KPMG) att ett initialt steg är att betrakta ”vilka bitar ska vi slå ihop och vilka ska vi lämna ointegrerade”. Som ett komplement till finansiell företagsbesiktning och operationell besiktning har Ernst & Young en komponent som de kallar ”Integration Due Diligence”, det vill säga integrationsbesiktning där man undersöker ”risker och möjligheter i själva integrationen” och ska svara på frågan ”hur ska vi göra om vi nu köper det här företaget” (Patrik Sandin E&Y). Medan den ”operationella fokuserar mer på kostnader, effektivitet eller hur man optimerar supply chain eller om man har synergier och ska ta bort folk”.

När man besvarar de frågorna om vilka synergier man är ute efter och vilka delar av organisationerna man ska integrera, blir det enligt forskningen tydligt vilka områden integrationsplaneringen framför allt behöver fokusera på då planeringen ska visa hur man ska nå synergierna och hur man ska integrera de bestämda områdena ( KPMG 1999, Hubbard 1999).

Andra frågor som forskningen pekar på behöver adresseras i en integrationsplanering är till exempel hur administrativa och kulturella rutiner och mönster i de två organisationerna kan integreras och hur det kommer att påverka de den operationella verksamheten då de slås ihop (Jemison och Sitkin 1986). Dessutom behöver ledarskapet, de olika ledarstilarna adresseras då Datta (1991) har funnit att stora skillnader i ledarstil bland organisationerna har större risk att resultera i konflikter, dålig prestation och mer svårigheter att nå operationella synergier. Vidare behöver man även adressera kulturfrågor och hur man ska gå tillväga för att brygga skillnaderna i integrationsplaneringen menar Hubbard (1999).

Patrik Sandin (E&Y) nämner att Integration Due Diligence adresserar ”olika kulturer, arbetssätt eller processer”. Vad det gäller ledarskap nämner Thomas Fossum (Deloitte) att ”integration triggar oftast behovet av att utvärdera ledarskapet”. Men i det stora hela har respondenterna svårt att besvara vad integrationsplaneringen bör innehålla då det skiljer sig mycket från fall till fall. Anders Bergkvist (KPMG) berättar att man tar fäste på alla bitarna ”i hela värdekedjan, men det är olika från case till case.

Enligt Bahde (2003) saknas det en modell i forskningen för vad en integrationsplan specifikt bör innehålla. Bower (2001) påpekar dock att det är viktigt att minnas att fusioner är väldigt olika och bör därför även behandlas olika.

5.1.3 Integration uppmärksammas

Integration, eller Post-Merger Integration som det kallas på Deloitte, ”har en annan uppmärksamhet idag än för 10 år sedan” menar Thomas Fossum (Deloitte). Fossum berättar att ”idag vill vd och

CFO ha ett business case för integrationen innan de förvärvar ett bolag”. Vidare berättar Fossum att advokater, banker och konsulter hjälper till att ta fram det så kallade business caset och det ska ge svar på:

vad [affären kan ge] för synergier och vad det kostar att realisera synergierna. Synergier handlar mycket om människor. De måste ha förtroende för caset innan de genomför transaktionen.

Förut, och till viss del fortfarande, genomfördes transaktionen först och sedan försöker de att integrera så gott det går. Trenden är dock att man går bort från det arbetssättet.

Det finns dock en skillnad mellan integrationsplaneringen och ett business case om integrationen.

Fossum använder ordet ”enkelt” för att beskriva business caset. Traditionellt är det ett argumentationsunderlag som ska framföra fördelar och nackdelar med att bedriva en affär med stöd av numeriska antaganden och kalkyler (Solutionmatrix 2010). Business casets fokus är dock inte hur man ska gå till väga, och därmed innefattar det inte en detaljerad plan för integrationen. Vidare berättar Fossum att även om man har ett business case kan fusionen ändå misslyckas:

Mycket av de synergier man inte fått till beror på hur man skötte integrationen, dålig planering och dåligt genomförande. Ofta äts business caset upp av dålig integration, då får folk upp ögonen för integration.

Thomas Fossum berättar att Deloitte oftast kommer in vid DD eller transaktionsskedet, men han ger uttryck för en önskan att påbörja integrationsarbetet tidigare. Han menar att ”integrationsarbetet börjar vid strategijobbet”, för man måste vara klar över varför man väljer att växa genom förvärv istället för organiskt:

Om inte syftet med uppköpet är klart, hur ska det då kunna integreras?/.../ För mig är det en naturlig logik att man måste ha med frågan 'hur ser det ut när integrationen är över?' Den målbilden krävs för att kunna genomföra integrationen, den borde finnas med tidigt.

5.1.4 Sen integrationsplanering vanlig bland kunderna

Även om det finns en tydlig medvetenhet hos konsulterna om att en tidig integrationsplanering är viktig för att det ska bli en lyckad fusion, har de nära till hands exempel på kunder som inte alls har tänkt i de banorna.

Forskarna menar att traditionellt har man i första hand behandlat finansiella och legala frågor innan förvärvet, och fokuserat på om priset är rätt (Howson 2003). För tio år sedan hade KPMG enligt Bergkvist till och med endast finansiell rådgivning. Många studier visar att det fortfarande i besiktningsfasen i första hand behandlas finansiella och legala frågor, då det primära fokuset är att undvika en katastrof (Bahde 2003). Besiktningsperioden kan vara en tidspressad period och då är det egentligen naturligt att förstaprioriteringen är att förstå vad man håller på att köpa, vad det finns

för direkta risker och att utföra själva affären. Därmed blir andraprioriteringen att göra en besiktning med integrationsplaneringssyfte (Howson 2003). Problemet med att fokuset framför allt ligger på kontraktsmässiga frågor och risker är att de faktorerna ofta är kortsiktiga och i det långa loppet inte avgörande för en lyckad fusion (Howson 2003). I många studier har man sett att integrationsfrågor, organisatoriska frågor och HR-frågor därmed ofta får väldigt liten uppmärksamhet innan affären är klar (Horwitz 2002, Jemison och Sitkin 1986, McIntyre 2004).

Anders Bergkvist på KPMG har ett färskt exempel på ett förvärv där han är involverad som rådgivare: köparen ”har en vag ide om att det borde finnas synergier” och bildar sig först efter förvärvet en uppfattning om integrationsarbetet. Bergkvist menar att det oftast är ”ovana köpare”

som är sent ute, medan erfarna kan påbörja planering långt iför väg. Thomas Fossum (Deloitte) har också exempel på fall där man börjat fundera på integrationsarbetet väldigt sent. Fossum menar att situationen ofta är sådan att ”finans-/M&A-/strategigänget på ett bolag beslutar sig för att förvärva ett målbolag, gör ett förvärv och stänger affären”. Efter förvärvet kontaktas den operativa divisionen som ska integreras och en integrationsuppgift överlämnas.

Då uppstår ett vakuum, mottagaren börjar fundera över vad man ska göra, när och på vilket sätt.

Då händer ingenting på kanske flera månader tills man drar igång integrationen. Oftast är det alltså på dag ett efter closing det tar sin början, det är då de börjar se praktiskt på 'hur ska vi integrera det här?’

Vidare säger Fossum att ”vid day one äger man ju bolaget, innan det borde man ha planerat hur integrationen ska gå till”, dessutom borde ”divisionschefen för den division som ska vara hemmahamnen för det uppköpta bolaget vara med redan i strategiarbetet för att se hur de ska hantera integrationen”. Fossum menar att den operativa divisionschefen borde involveras tidigt innan dag ett och involvering gradvist borde öka ju närmare dag ett man kommer.

Figur 2. Hur övergången mellan finans och verksamhet borde se ut, enligt Thomas Fossum, Deloitte

Figur 3. Hur övergången mellan finans och verksamhet oftast ser ut, enligt Thomas Fossum, Deloitte

För att illustrera detta ritar Thomas Fossum en figur, där begreppet ’finans’ får titulera den högt uppsatta gruppen bestående av finansavdelningen, strategiavdelning och/eller förvärvs- och fusionsavdelningen och är den grupp som initierar förvärvet, medan ’operation’ får symbolisera den operativa divisionschefen vars division ska integreras med målbolaget.

Oftast sker istället en övergång [..] från 0 procent involvering till 100 procent involvering, man får frågan i knäet och måste då mogna i situationen och tänka hur man ska hantera verksamheten.

Anledningen till att det blir ett skiljt och inte ett gemensamt ägarskap om integrationsfrågan mellan

’finans-’ och ’operations-’avdelningarna på ett bolag är att man har olika fokus och tankesätt på avdelningarna menar Fossum: ”Det bottnar i dålig kommunikation och kulturskillnad mellan finanssidan och den operationella sidan av verksamheten.”

5.1.5 Informationstillgång

Förutsättningarna för att påbörja en integrationsplanering redan i besiktningsperioden kan se olika ut. ”Om det är en exklusiv process, då har vi som konsulter ganska mycket access” menar Anders Bergkvist (KPMG), ”men om det är flera intressenter av bolaget finns det inte lika mycket, det är ju att lämna info till konkurrenter. Då tar man vad som finns och gör antaganden”. Just när det gäller synergier och risker tycker inte Anders Bergkvist att man ska låta frågorna vara obehandlade om man inte har tillgång, utan man ska via sekundära källor ändå försöka bilda sig en uppfattning.

Någonting finns det alltid att säga om det. Andra kan tidigare ha gjort liknande case eller om man tittar på konkurrenter. Det gäller att hitta potentiella risker och inte ignorera det utan säga att det kanske finns där, vi vet inte, men vi misstänker att det finns där.

Patrik Sandin (E&Y) pekar på att integrationsbesiktningen ”tenderar [..] att bli en skrivbordsprodukt” då ”man ofta [har] begränsad tillgång till målbolaget.” Integrationsbesiktningen tas alltså fram på framför allt sekundära data. Patrik Sandin (E&Y) säger att ”vi har ett outsiderperspektiv, en topdown-syn utifrån dokument man läst och vad man hört, landsspecifika saker, åldersstrukturer etcetera.”

Patrik Sandin (E&Y) berättar att det integrationsbesiktningen ska ta fram är risker i integrationen med ”exempelvis olika kulturer, arbetssätt eller processer”. De aspekterna blir dock svåra att analysera tidigt med bristen på tillgång:

Bankerna eller juristerna som sköter själva försäljningsprocessen tillåter numera inte ofta att man ens pratar med management i målbolaget eller så får man göra det väldigt sent i processen.

Därmed blir det svårt att bedöma kvaliteten på resurser och kompetenser och börjar prata om kvarhållande av nyckelchefer, det kommer istället senare och senare i processen även om vi vill kunna göra det tidigare.

Vidare säger Patrik: ”Konfidentialiteten är det största hindret, i vissa fall kan man få en exklusivitetsperiod, om man är i den förhandlingsställningen, och verkligen kunna gå ut och prata med folk på golvet och i fabriker och på alla avdelningar, men det är tyvärr sällan den möjligheten ges.” Detaljplanering av integrationen sker därmed senare än i besiktningen, men till och med vid undertecknandet av affären kan det vara svårt att sätta igång integrationsplaneringen: ”Vi försöker ofta få kunden att redan vid undertecknandet av förvärvet börjar detaljplanera för integrationen om det är möjligt, ibland är det inte möjligt på grund av till exempel konkurrenslagsproblem” (Patrik Sandin E&Y).

5.2 HR-avdelningen och HR-frågor

Ett flertal studier visar att HR-avdelningen, Human Resource professionals, kan vara kritiska för lyckade integrationer (Tanure och Gonzalez-Duarte 2007, Horwitz et al 2002, McIntyre 2004, Stahl et al 2005). HR-avdelningens uppgift definieras av Bratton et al (2007) som hanterandet av personalfrågor med emfas på att dra fördel av och bygga medarbetarnas förmågor och kompetens är viktiga i att uppnå konkurrensfördelar. Tanure och Gonzalez-Duarte (2007) menar att människor är en organisations viktigaste tillgång och då de är mest utmanade att integrera (Birkinshaw et al 2000, Tanure och Gonzalez-Duarte 2007, Hubbard 1999, Horwitz et al 2002), är det naturligt att HR- avdelningen bör ta en viktig roll i integrationsprocessen (Tanure och Gonzalez-Duarte 2007, McIntyre 2004).

HR-avdelningen har den bästa förutsättningen att utvärdera vilka av de anställda som är kritiska att behålla i företaget och arbeta för det, då värde förloras lätt genom att mista nyckelpersonal (Ulrich et al 1989, Stahl et al 2005). Anders Bergkvist (KPMG) menar att HR-avdelningen är viktiga: ”HR är en nyckel” säger han. Bergkvist menar att de är ”en funktion som kan hantera exempelvis nyckelpersoner”. Även Patrik Sandin (E&Y) nämner HR-avdelningen som en funktion för att behålla nyckelpersonal; de får ta ”diskussionerna” för att säkerställa att de stannar kvar. Bergkvist

nämner också att HR-avdelningen har en kommunikativ roll i samband med kvarhållande av nyckelpersoner: ”I många fall är det övertalighet eller liknande och det ska skötas på ett snyggt sätt.

Där har HR mycket att göra med det.”

Vidare menar forskningen att HR-avdelningen är väldigt viktig för den interna kommunikationen, genom att de är involverade i integrationsprocessen, kan de utforma en kommunikationsplan där anledningarna till fusionen, målen med fusionen och integrationen är i samklang. Den tydligheten i kommunikationen ska dämpa oro och stress bland de anställda. (Tanure och Gonzalez-Duarte 2007, Stahl et al 2005, Hubbard 1999)

Sandin (E&Y) kommer in på att HR har en bredare roll i kommunikation som ska ämna till att hantera de anställdas reaktioner:

Vi rekommenderar [...] att man sätter upp en kommunikationsplan, där HR-avdelningen tillsammans med kommunikationsavdelningen på endera bolaget har en tydlig plan, kanske genom att skicka ut veckobrev, med information till medarbetarna att ”det är det här vi ska göra, det här datumet kommunicerar vi det och det, så här har det gått hittills i integrationen, det här har vi lyckats med”. Att lyfta fram framgången tidigt för att sporra och få anställda att förstå.

McIntyre (2004) menar att HR-avdelningen har den bästa positionen i organisationer att bedöma risker och möjligheter med fusioner. De har lätt tillgång till de anställda, och kan därmed samla information om attityder och stöd för fusionen (McIntyre 2004, Schweiger och Lippert 2005). De är även bäst lämpade att hantera de anställdas reaktioner till fusioner på ett proaktivt sätt, genom att skapa en god stämning genom att tidigt sätta prägel på bemötandet företagen emellan (Schweiger och Lippert 2005, Ulrich et al 1989) och genom det skapa förutsättningar för god gemenskap och ömsesidig respekt (Ulrich et al 1989, Birkinshaw et al 2000) som är så viktig för Human Integration (Birkinshaw et al 2000).

Patrik Sandin på Ernst & Young berättar dock att ”många anställda relaterar extremt lite med HR- avdelningen på sitt företag, det gör man snarare med avdelningschefer eller fackrepresentanter”, och därmed har man inte så stor användning för HR-avdelningen.

McIntyre (2004) menar dessutom att HR-avdelningen har den bästa positionen i organisationer att bedöma risker och möjligheter med fusioner och de bör vara involverade i den från ett tidigt skede.

Bergkvist (KPMG) menar också att HR-avdelningen borde vara med i integrationsplaneringen tidigt då:

Dag ett ska man veta vad som ska hända. De som ska vara kvar eller avskedas får oftast veta det samma dag, så att andra kan känna sig trygga. Där måste HR vara med i planeringen.

Men Bergkvist är osäker på om det faktiskt går till så eftersom KPMG endast i enstaka fall är med efter dag ett. ”Jag vet inte om de planerar det arbetet, det borde de göra” säger han.

Tanure, Gonzalez-Duarte (2007), McIntyre (2004) och Ulrich et al (1989) menar att trots fördelarna med att ha HR-avdelningen involverade tidigt är de väldigt sällan det. En anledning till det är synen på HR-avdelningen inom företag. Trots att HR-avdelningen ser sig som en strategisk partner i förtaget, det vill säga att de bidrar till värde och konkurrenskrafts ökning i företaget, ser inte deras motparter som till exempel ekonomichefer det på samma sätt.

Thomas Fossum menar att HR-avdelningen inte kan vara en strategisk partner i många företag för att de inte besitter rätt kompetens:

Utmaningen är att HR-avdelningar idag fortfarande är som de var för 50 år sedan, de jobbar inte med kulturfrågor, talent management eller kommunikation. HR är därför sällan involverade, de har inte affärstänket. Undantag finns dock.

Thomas påpekar dock att HR-frågor är viktiga eftersom ”man måste göra integration genom människor och kultur” och ”då kommer man tillbaka till HR”. Fossum berättar att industribolagen

”sällan är kapabla att ta [HR-] diskussionen, de är transaktionsfokuserade, ej exempelvis Talent Management eller kulturfokuserade.” Deloitte har ett team som heter Human Capital Advisory och Fossum berättar att om de från Deloittes sida tar upp HR-frågor är responsen ofta:

’Jaja, vi tar det där senare. Börja med det vi har sagt att ni ska göra.’ När man sedan visar vad som inte funkar för att de inte jobbat med kultur, så inser de vikten av Human Capital men för sent. Ofta säger ledare att ’ni behöver inte lägga er i kulturarbetet, jag fixar det själv för jag är en så duktig ledare. Jag har varit ledare i 30 år, jag fixar det här’.

Det Thomas Fossum berättar är i samklang med många studier som visar att HR-frågor får för lite, om alls någon, uppmärksamhet vid integrationsplanering (Greenwood et al 1994, Mcintyre 2004, Horwitz et al 2002, Tanure, Gonzalez-Duarte 2007) och får oftast vika för områden man kan ta fram med siffror (Hubbard 1999).

5.3 Medarbetarnas involvering vid integrationsarbetet

5.3.1 Vikten av att involvera medarbetarna

Vid en stor organisatorisk förändring som en fusion ju faktiskt är, krävs det för att uppnå fördelaktiga resultat av sammanslagningen att de medarbetare som berörs av förändringen är delaktiga i integrationsprocessen och hjälper till att realisera dem (Axelrod 2001, et al 2006). Vikten

av medarbetarnas involvering har lyfts fram av samtida managementteorier (Bratton et al 2007).

Medarbetarnas involverig ska förbättra kvaliten på beslutstagandet, då de grundas på en bred kunskapsbas och olika perspektiv. Forskningen menar att delaktigheten även ökar motivationen och produktiviteten. Då det skapas engagemang för fusionen genom medarbetarnas delaktighet ökar man även acceptansen för fusionen och minskar oron eftersom det skapas ett utrymme att påverka (Bratton et al 2007).

Metoderna för att göra medarbetare delaktiga i förändringsarbetet kan dock skifta. Tidig forskning inom företagsfusioner pekade endast på vikten att operationella chefer och nyckelarbetare måste involveras i integrationsprocessen, då de har den breda kunskapsbasen som behövs för att optimera beslutsfattandet (Searby 1969, Drucker 1981, Jemison och Sitkin 1986). Richard H. Axelrod (2001, et al 2006) menar dock att nuvarande principer för förändringsledning är misslyckade. Bland annat nämner han det av Senge et al (1999) myntade begreppet ”delaktighetsgapet”, det vill säga att deltagarna i en förändringsprocess tenderar att delas upp i en inre och en yttre krets, där den inre kretsen består av dem som är satta att driva förändringsprocessen och att dessa sällan lyckas att inkludera de i den yttre kretsen i själva förändringsarbetet. De ickeinitierade i den yttre kretsen ses sedan alltmer som problemet när förändringsprocessen inte fortskrider som tänkt (Axelrod et al 2006). De båda grupperna distanserar sig alltmer från varandra genom att utveckla negativa stereotyper om varandra som i sin tur orsakar misslyckandet (Axelrod et al 2006). Själva förändringsarbetet i sig, inte målen med förändringsarbetet, blir det viktiga (Axelrod et al 2006).

Axelrod (2001, et al 2006) menar att med en kritisk massa (ca 20-40%) av involverade kan hela gruppen/företaget acceptera förändringen. Men även andra forskare har framhävdat att risken med att inte involvera medarbetare är att de beslut som fattas upplevs som påtvingande, därmed utvecklas dysfunktionella beteenden och attityder mot fusionen ( Chatterjee 1992, Stahl et al 2005).

Hur integrationen drivs bland medarbetarna är enligt Patrik Sandin på Ernst & Young väldigt olika beroende från fall till fall, men vanligast är i alla fall att integrationsarbetet delas upp i olika projekt med en projektledare för varje projekt. Projektledaren ska helst vara en anställd i företaget och är oftast ”informella ledare eller de med mest drivkraft” som ”känner medarbetarna”, och är med i både planeringen och genomförandet av integreringen. Att medarbetare ska vara medbestämmande i integrationsprocessen tycker Sandin blir viktigt först i den senare delen av integrationsprocessen:

Man ska inte ha någon illusion om att företag är någon demokrati, det är ledningen som styr, åtminstone i inledningsfasen. Ju längre man kommer i integrationsarbetet desto viktigare blir den individuelle medarbetaren i framgången. Riktlinjer, strategier och mål, det sätts top-down.

Sandin nämner vidare behovet av att man förklarar orsakerna bakom fusionen ”för att få folk

entusiastiska, det är viktigt på alla nivåer i företaget” och menar att kommunikationen till medarbetarna är av yttersta vikt för fusionen.

Även Thomas Fossum på Deloitte berättar att integrationen brukar drivas i projektgrupper där operationella chefer och nyckelarbetare framför allt är delaktiga. Fossum berättar att det brukar finnas en projektgrupp ”per funktion som ska integreras”, de försöker han hålla till 5-6 stycken då det annars blir besvärligt att koordinera och kostsamt. Dessa är i sin tur leda av en styrgrupp som fattar alla beslut som påverkar integrationen och som består av ”top management”. Vad det gäller att få alla medarbetare involverade i integrationsarbetet svarar Fossum att det är av vikt att ”alla som fattar beslut måste ha en gemensam syn på hur det ska se ut när det är klart, men det är inte alltid de har det”. De som står utanför denna grupp, det vill säga medarbetarna, ”de jobbar man inte med.

Man tar det top-down”. Det sätt som medarbetarna involveras på är genom information, för att undvika att folk tappar lusten för sitt arbete och produktiviteten sjunker.

En oerhört viktig fråga är att man informerar med rätt folk, rätt budskap, rätt kanal vid rätt tidpunkt. /.../ Tydlighet är oerhört viktigt, då accepterar folk det lättare. /.../ Det handlar om ledarskap, hur man ska hålla folk motiverade. (Fossum, 2010)

Även på KPMG arbetar man främst med ett top-downperspektiv, ”annars blir det för stort och tungrott” säger Anders Bergkvist. Han säger dock också att efter dag ett är det ”öppna spjäll” där

”De ungefärliga synergier man hittade från början ska man då bekräfta och förankra, så att de verkligen händer, och då är det längre ner i organisationen. Där finns ett antal integrationsprojekt”.

Bergkvist säger att projektgrupperna längre ner i organisationen är små, han säger att det är ”kanske ett par personer i varje grupp, en handfull”. Trots det ringa antalet personer i varje projektgrupp tycker Bergkvist att medarbetarnas roll kan vara att bidra med värdefull information om hur integrationsarbetet ska gå till väga:

Många sanningar finns längre ner i organisationen och har inte kommit upp till ytan. Det kan vara av kommunikationsskäl, till exempel att det inte finns några forum för det, eller av politiska skäl, till exempel att någon inte gillar lösningarna, eller vad som helst. Ofta är det långt mellan den ledning som tagit initiativet till integrationen och folket längst ner som vet vad problemen är, det gäller att lyfta upp den kunskapen.

5.3.2 Kvarhållande av nyckelkompetens

En fusion kan innebära avsevärda förändringar för medarbetarna i organisationerna, och för medarbetarna innebär förändring ofta osäkerhet (Conner, 1999). Många medarbetare väljer att lämna den nya organisationen omedelbart efter att fusionen har offentliggjorts och därmed finns risken att förlora kompetens och kunskap vid en fusion. Det problemet är en anledning till att

många fusioner förstör värde istället för att skapa värde. Att behålla kritiska medarbetare är essentiellt. Harding och Rouses (2007) menar att nyckelpersoner måste identifieras innan dag ett för att det ska vara möjligt att få dem att stanna dem. Horwitz et al (2003) konstaterar, i samma anda som Axelrod och medarbetarinvolveringsteorier (Bratton et al 2007), att nyckelmedarbetare måste vara delaktiga i integrationsprocessen för att de ska stanna.

Alla tre konsulterna bekräftar Harding och Rouses (2007) som talar om vikten av att identifiera nyckelpersoner och hur viktigt det är att fusionen genomförs på ett sådant sätt att dessa stannar kvar i den nya organisationen. Anders Bergkvist på KPMG säger att man tillsammans med ledningen identifierar nyckelmedarbetare mycket tidigt i DD-processen. Han menar också att det finns olika grader av ”viktighet” hos medarbetare. De som har verkliga nyckelpositioner och ”som det är superkritiskt om de försvinner”, de låser man upp med incitamentsprogram för att få dem att stanna.

Andra medarbetare som slutar kan ha viktiga positioner och vara dyra att ersätta, men de går i alla fall att ersätta.

Också på Ernst & Young är man medveten om vikten av nyckelmedarbetare. Patrik Sandin hade önskat att man kunnat göra förbereda integrationsarbetet så tidigt som möjligt, som vi har nämnt i stycke XX, men eftersom den ofta begränsade tillgången till målbolaget i det stadiet gör att det blir

"svårt att bedöma kvaliteten på resurser och kompetenser eller att börja prata om kvarhållande av nyckelchefer” tidigt. Någonstans i processen identifieras dock alltid nyckelpersonerna enligt Sandin, och i likhet med KPMG:s erfarenheter är det med incitamentsprogram man får folk ska stanna kvar. ”Ofta har säljaren varit förutseende och givit någon form av bonus om köpet går igenom och så ger även köparen bonus om de stannar kvar” (Sandin 2010). Sandin ser dock vissa problem med att genomföra en tidig identifiering av nyckelmedarbetare, nämligen att ”det är svårt att veta långt i förväg att alla chefer får behålla sina positioner eftersom organisationsstrukturerna förändras efter integrationen”. Förutom incitamentsprogram är även projektgrupperna för integrationsarbetet ett sätt att ta vara på talanger. Sandin berättar att projektledarna ”brukar vara de som är up-coming stars” och ”det är ett sätt för företaget att förbereda dem för en ledarposition, om du har varit en drivande kraft i integrationsprocessen är det bra för karriären framåt”.

Thomas Fossum på Deloitte går dock till viss del emot KPMG och Ernst & Young. Han säger förvisso även han att ”nyckelpersoner bör man identifiera så snabbt som möjligt”, men han anser också att gruppen av nyckelpersoner är tämligen snäv: ”Det är aldrig hundra personer, det är bara fem personer och de vet vilka de är”. För att hålla dem kvar genom fusionen nämner Fossum inte incitamentsprogram, utan talar istället om att får med dem tidigt genom att få med dem praktiskt

och genom att vinna deras ”heart and soul”. Praktiskt låter man den som senare skall leda verksamheten efter integrationen vara projektledare, då har de anledning att göra en bra integration.

För att vinna deras själ och hjärta måste man förstå att inte alla är drivna av pengar, och de som inte är det är det svårare att motivera. Fossum menar att det är därför viktigt att tidigt skapa roller för en sådan person. Han finner dessutom att det kan finnas skillnader i vem som anses vara en nyckelmedarbetare, beroende på om det är kunden eller Deloitte som identifierar dem:

Deloitte ser på företaget ur ett annat perspektiv än ledningen för företaget, vi ser utifrån och in. Ledningen har ju en tanke om vem som är nyckelperson men Deloitte kan utmana den bilden snabbt, på två sätt: för det första har nyckelpersonen ett värde i integrationen genom att känna verksamheten eller kunderna väl. För det andra måste man veta hur lätt de sedan kan ersättas av någon annan. Ofta listas nyckelpersoner som anses ha ett värde, men Deloitte kan utmana den då det inte alltid är en fördel att känna verksamheten i vissa roller, eller att den personens kunskaper lätt går att byta mot någon annan på arbetsmarknaden inom kanske tre veckor. Då är den personen ingen nyckelperson! Den diskussionen är viktig och den för vi med ledningen hela tiden.

(Fossum 2010)

Han pekar alltså på möjligheten att fel nyckelpersoner identifieras, och på att personer kan ha ett värde i integrationsprocessen men inte efter den.