4. Empirisk metod
6.4. Avslutande kommentar
Till sist vill vi framföra ett stort tack till alla de kommuner som med stor öppenhet tagit emot oss. Alla intervjupersoner har visat oss ett intresse och sett mycket positivt på att vi studerar offentlig upphandling, samt pekat på hur aktuella vi är. Det har varit mycket lärorikt att möta sakkunniga på olika kommuner, för att diskutera offentlig upphandling och uppföljning, vilket bidragit till att vi, som blivande förvaltningsekonomer, erhållit en pratisk kunskap inom området.
72
Referenslista
Behn, R-D. (2003). Why measure performance? Different purposes require different measures. Public Administration Review, 63 (5), s. 586–606.
Bromberg, D. (2009). Performance Measurement. A System with a Purpose or a Purposeless System? Public Performance & Management Review, 33 (2), s. 214– 221.
Bryntse, K. (2000). Kontraktsstyrning i teori och praktik. Kommun C Studies in
Economics and Management 56. Institute of Economic Research. Kommun C University. Lund: Lund Business Press.
Copenhagen Economics (2008). Vad kan offentliga beställare lära sig av privata? En explorativ studie av Sverige. [Elektronisk]. Konkurrensverket. Stockholm. Tillgänglig:
http://www.kkv.se/upload/Filer/Upphandling/Rapporter/Procurem_18mars_SWE_f inal.pdf (Hämtad: 2012-02-07).
Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C. och Haglund, L. (2001). Marknadsundersökning, en handbok. Lund: Studentlitteratur.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken, för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna, 2:a upplagan. Lund: Studentlitteratur.
Domberger, S. (1998). The Contracting Organization: A Strategic Guide to
Outsourcing. Oxford: Oxford University Press.
Goldsmith, S & Eggers, W. D. (2004). Governing by Network: The New Shape of the
Public Sector. Washington, DC: The Brookings Institution.
Greve, C. (2008). Contracting for Public Services. London: Routledge Taylor & Francis Group.
Hansson, L. (2010). Solving procurement problems in public transport. Examining multi principal roles in the relation to effective control mechanisms. Research in
Transportation Economics. 29, s. 124-132.
Hansson, L. (2011). Public Procurement at the Local Governement Level. Actor roles,
discretion and constraints in the implementation of public transport goals.
Linköping: Linköping University Press.
Igelström, B. (2008). Reflektioner över dramaturgin om att styra och mäta
värdeskapande. Hästveda: Xantro.
Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm. Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 3, s. 305-306. Även [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf (Hämtad 2012-02-07). Kammarkollegiet (2011). Kontraktsuppföljning. Säkerställ goda affärer genom att följa
upp. Vägledning, LOU, LOV. Stockholm: Kammarkollegiet.
Kettl, D. F. (1993). Sharing Power. Public Governance of Private Markets. Washington, DC: Brookings.
Kirkeby, O. F., (1994). Abuktion. I Andersen, H. (red). Vetenskapsteori och metodlära.
En introduktion. Lund: Studentlitteratur.
Konkurrensverket (2012) Om offentlig upphandlig. [Elektronisk]. Konkurrensverket. Stockholm. Tillgänglig: http://www.kkv.se/t/Page____4662.aspx (Hämtad 2012- 04-05).
Lindvall, J. (2011). Verksamhetsstyrning från traditionell ekonomistyrning till moder
73
Lundqvist, J. L. (2001). Privatisering. Varför och varför inte? I Rothstein, B. (red.).
Politik som organisation. Förvaltningspolitikens grundproblem, 3:e upplagan.
Stockholm: SNS förlag, s. 252-285.
Lundqvist, L. (1993). Det vetenskapliga studiet av politik. Lund: Studentlitteratur. McCue, C. & Prier, E. (2006). Using Agency Theory to Model Cooperative Public
Purchasing. I Piga, G., Thai, K. V. (red.). Advancing public procurement.
Experiences, innovation and knowledge sharing. Boca Raton: Pr. Academics Press.
s. 432-451. Även [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.ippa.org/IPPC2/BOOK/Chapter_3.pdf (Hämtad: 2012-02-28). Merchant, Kenneth A. & Van der Stede, Wim A. (2012). Management control
systems: performance measurement, evaluation, and incentives, 3:e upplagan.
New York: Financial Times/Prentice Hall.
Rendon, R. (2008). Procurement process maturity key to performance measurement.
Journal of public procurement, 8, s. 200- 214.
Rosengren, K-E. och P. Arvidsson (2002). Sociologisk metodik, 5:e upplagan. Malmö: Liber.
Rothstein, B. (2001). Välfärdsstat, förvaltning och legitimitet. I Rothstein, B. (red.).
Politik som organisation. Förvaltningspolitikens grundproblem, 3:e upplagan.
Stockholm: SNS förlag, s. 49-81.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009). Research methods for business
students, 5th edition. Essex: Financial Times Prentice Hall.
SFS 2007:1091. Lag om offentlig upphandling. Stockholm: Socialdepartementet SKL (2009). Lättare sagt än gjort, Uppföljning av kommunala konkurrensprogram i
åtta kommuner. Sveriges kommuner och Landsting. Stockholm.
SKL (2011). Offentligt och privat driven verksamhet. Vilka legala skillnader finns? [Elektronisk]. Sveriges Kommuner och Landsting. Stockholm. Tillgänglig:
http://brs.skl.se/publikationer/index.jsp?http://brs.skl.se/publikationer/publdoc.jsp?s earchpage=katasearch.jsp&db=KATA&from=1&toc_length=20&currdoc=1&searc h_titn=%2239987%22 (Hämtad: 2012-04-06).
Senge M, P. (2006). Den femte diciplinen, den lärande organisationens konst, 12:e upplagan. Falun: Scandbook AB.
Soudry, O. (2006). A principal-agent analysis of accountability in public procurement. I Piga, G., Thai, K. V. (red.). Advancing public procurement. Experiences, innovation
and knowledge sharing. Boca Raton: Pr. Academics Press. s. 432-451. Även
[Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.ippa.org/IPPC2/BOOK/Chapter_19.pdf (Hämtad: 2012-02-28).
Svensson L., Jakobsson E. och Åberg, C. (2001). Utvecklingskraften i nätverk om lärande mellan företag. Nordstedts Tryckeri: Stockholm
Sundstrand, A. (2010). Offentlig Upphandling LOU och LUF, 1:1 upplagan. Lund: Studentlitteratur.
Thurén, T. (2007). Vetenskapsteori för nybörjare, 2:a upplagan. Malmö: Liber.
Tilbury C. (2004). The influence of performance measurement on child welfare policy and practice. British Journal of Social Work, 34. s. 225–241.
Upphandlingsutredningen. På jakt efter den goda affären. Analys och erfarenheter av
den offentliga upphandlingen. (SOU 2011:73). [Elektronisk]. Delrapport.
Stockholm, Upphandlingsutredningen. Tillgänglig: http://upphandlingsutredningen.se/wp-
content/uploads/2011/11/SOU_2011_73_Del_1.pdf (Hämtad: 2012-02-07).
Van Thiel, S & Leeuw, L. (2002). The Performance paradox in the public sector. Public
74
Åkesson, A. (2010). Offentlig upphandling. I A. Staaf & L. Zanderin (red.).
Kommunalrätt. Malmö: Liber, ss. 110-128.
Örtenblad, A. (2009). Lärande organisationer - vad och för vem, 1:1 upplagan. Liber: Malmö
75
Bilaga 1
Intervjuguide
1. Hur ser kommunens organisation kring offentlig upphandling ut?
2. Vilken befattning och vilket ansvarsområde har du inom
kommunens upphandling?
3. Hur länge har du arbetat med upphandling? Tidigare uppdrag?
4. Inom vilka områden upphandlar kommunen?
5. Hur länge har kommunen upphandlat inom dessa områden?
6. Brukar sakkunniga vara involverade? Fackkompetens för
upphandlingsområde?
7. Har kommunen något samarbete eller utbyte med någon annan
kommun i samband med upphandling?
8. Har kommunen haft kontakt med andra kommuner, eller studerat
deras upphandlingar för att få tips och råd?
9. Har någon kommun tagit kontakt med er för att diskutera
upphandling?
10. Har kommunen arbetet länge med leverantörerna inom de olika
områdena?
11. Hur skulle du beskriva relationen mellan kommunen och de olika
leverantörerna? Samarbete?
12. Skiljer sig relationen/samarbetsformerna åt mellan olika
leverantörer?
13. (På vilket sätt? Hur kommer det sig?)
14. Vilka styrdokument finns det i kommunen som reglerar/styr/rör
offentlig upphandling?
76
16.Har kommunen utvärderat och/eller gjort ändringar i
styrdokumenten?
17. Berör styrdokumenten även uppföljning av upphandlade varor
och/eller tjänster?
18. Hur följer kommunen upp de ekonomiska kraven som ställts i
kontraktet?
19. Hur följer kommunen upp kvalitetskraven som ställts i kontraktet?
20. Vad har påverkat kommunens val av uppföljningssätt?
21. Har kommunen tillsammans med någon leverantör utarbetat
rapportering/uppföljningssätt av upphandlad verksamhet?
22. Någon annan kommun?
23. Har kommunen ändrat tillvägagångssätt för uppföljning?
24. (Vad har påverkat?)
25. Finns det något uppföljningssätt som fungerat mycket bra? Mindre
bra eller inte alls?
77
Bilaga 2
Kommun A
Kommun A är en mindre kommun som har mellan 10 000 och 15 000 invånare. Policydokument
Enligt Kommun As policydokument som reglerar offentlig upphandling, gör kommunen årligen stora inköp av varor och tjänster. Det bedöms vara nödvändigt med ett ständigt flöde av varor och tjänster för att verksamheterna ska fungera. I policydokumentet betonas betydelsen av att alla som medverkar i inköpsprocessen ska ha en gemensam grundsyn på upphandlingsprocessen. Målsättning med upphandlingsverksamheten är att den ska präglas av effektivitet, kompetens samt etik och moral. I enlighet med policydokumentet ska upphandlingsenheten, i samverkan med medborgare, säkerställa upphandlingen av varor och tjänster som är av kommungemensamt intresse. Det är kommunstyrelsen som har det yttersta ansvaret för att upphandlingen utförs korrekt. Kommunen är uppdelad i nämnder, och det är den nämnd som bedöms vara störst användare av den upphandlade varan eller tjänsten som också blir den nämnd som har ansvar för att upphandlingen följer kommunens helhetsperspektiv på upphandling (Kommun A Inköpspolicy, 2011).
Uppföljning och rapportering skall, enligt policydokumentet, göras årligen utifrån avsnitten i fastställd policy av upphandlingsverksamheten. Detta innebär en intern uppföljning över hur kommunen sköter sina upphandlingar, och som sedan utmynnar i en rapport till kommunstyrelsen. Kommun A betonar i policydokumentet att all upphandling ska utföras i nära samverkan med leverantören och användaren. Det betonas också att förvaltningen ska, genom kontroll, tillse att de tecknade avtalen följs. I Policydokumentet finns inget skrivet om fastställda rutiner angående extern uppföljning. Kommun har även som mål att upphandlingar ska ske i samverkan med bolag inom kommunkoncernerna, andra kommuner och myndigheter. Detta eftersom fördelar då anses kunna uppnås (Kommun A inköpspolicy, 2011).
Intervju med respondent A, kommunjurist i Kommun A
Intervju genomfördes med kommunjurist respondent A i Kommun A. Respondent A har en rågivande funktion gentemot kommunens upphandlingssamordnare, och deltar i frågor och diskussioner kring upphandlingar. Intervjun följde i stort intervjuguiden, som tidigare diskuterats i kapitel 4. Syftet med intervjun var att skapa en uppfattning om
78
vilken erfarenhet Kommun A har av upphandlingsprocesser, hur kommunen samverkar med leverantörer och/eller andra kommuner, samt vilka uppföljningsmekanismer som kommunen använder.
Erfarenhet
Respondent A har personligen en lång erfarenhet av upphandlingsverksamhet, både inom kommun, i 12 år, och innan dess i statlig upphandlingsverksamhet.
Enligt respondent A är det upp till varje verksamhet inom kommunen, och som behöver göra inköp, att sköta och ansvara för upphandlingen. Det händer även att flera kommunala verksamheter tillsammans gör upphandlingar. Verksamheterna har alltid möjlighet att vända sig till den centralt placerade upphandlingssamordnare för att få stöd och hjälp med upphandlingen. Det är till denna upphandlingssamordnare som respondent A, så som kommunjurist, sedan har en rådgivande funktion.
I Kommun A sker upphandling inom många områden, i en del verksamheter sker upphandling återkommande och i andra endast enstaka gånger. De största upphandlingarna, både beloppsmässigt och mest frekventa, görs inom de tekniska områdena, som till exempel bygg, fastigheter, underhåll och tillhörande konsulttjänster. Kommunen har valt att inte tillämpa lagen om valfrihetssystem, LOV, och har således inte gjort upphandlingar för omsorgsverksamheter, med ett undantag, nämligen boende för ensamkommande flyktingbarn. Vid varje upphandling medverkar sakkunniga, ibland i form av referensgrupper. Det är de sakkunnigas specialistkunskap kring komplexa verksamheter som bedöms möjliggöra ett korrekt förfrågningsunderlag och kontrakt.
Kommun A har utformat ett samlat policydokument för offentlig upphandling, vilket nyligen är omarbetat. Syftet med att ha endast ett policydokument är, då lagstiftningen är så detaljerad, att undvika risken med lokala tillämpningar. Respondent A menar att kommunen i anslutning till policydokumentet har en ständig och öppen diskussion kring upphandling och hur ramavtal och inköp ska gå till. Kommunen gör årliga rapporter där bland annat inköpsbeteende, antal leverantörer och så vidare listas. Målsättningen är att ha så få leverantörer som möjligt för att på så sätt vinna ekonomiska fördelar. Respondent A påpekar att kommunen behöver bli tydligare i policydokumentet, så att riktlinjer kring inköp når ut i kommunens alla verksamheter. En del verksamheter, som
79
omsorg och skola, kan ha en tendens att göra mindre inköp i närmaste affär istället för att följa kommunens fastslagna riktlinjer för inköp.
Respondent A menar att en betydelsefull faktor då kommuner ska upphandla inom komplexa verksamheter är kommunens egen erfarenhet av verksamheten. Det är viktigt att det inte är alltför länge sedan kommunen hade verksamheten i egen regi. Respondent A benämner detta som beställarkompetens. Om beställarkompetensen saknas så menar Respondent A att risken är att kommunen hamnar i en situation då den inte vet vad den ska köpa in via upphandling. Lösningen på problemet är att kommunen istället köper in en konsult som företräder och gör upphandlingen åt kommunen. Respondent A påpekar också att beställarkompetensen är viktig för kommunen i samband med de uppföljningsformer som har tagits upp underintervjun, det vill säga bland annat de uppföljningsmekanismer som Kammarkollegiet (2011) lyfter fram.
Samverkan
Respondent A anser att samarbete och erfarenhetsutbyte med andra kommuner i samband med upphandling är mycket vanligt i Kommun A. Samverkan sker bland annat inom olika nätverk, som till exempel vid utformande av förfrågningsunderlag, då upphandlingssamordnaren kan kontakta andra kommuner för att diskutera. Men samverkan sker även utanför nätverken. Ibland presenterar kommuner upphandlingsidéer för varandra och frågar om någon kommun vill vara med, ansluta sig och/eller utföra upphandlingen gemensamt. Det anses också vanligt att kommuner diskuterar behov och inom vilka områden som det är aktuellt att göra en upphandling. Respondent A menar att samarbetet mellan kommunerna runt omkring är mycket aktivt. För Kommun As del är samarbetet framförallt aktivt med de geografiskt närliggande kommunerna.
Enligt respondent A är det är kontraktslängden som är avgörande för längden på relationen med leverantörerna. Följaktligen innebär de långsiktiga kontrakten på tre till fem år en lika lång relation mellan kommunen och leverantören. Samarbetet med leverantörerna är enligt respondent As bedömning överlag bekymmersfritt. En viktig faktor som betonas i sammanhanget, för att relationen ska bli så bra som möjligt, är förfrågningsunderlaget och kontraktet. Om dessa är välutformade, det vill säga om kommunen varit tydlig med vad de ställer för krav, blir avtalet sedan oftast också bekymmersfritt. Respondent A betonar att verkligheten självklart ibland kan vara
80
annorlunda. Ibland kan det finnas delade meningar och tolkningar kring en del krav när avtalet väl börjat löpa. Respondent A kan dock inte peka på några större konflikter mellan kommunen och någon leverantör, men givetvis har kommunen inte alltid varit nöjda med alla produkter och tjänster som köpts in.
Uppföljningsmekanismer
Kommun A har inte någon policy som styr hur och när uppföljning ska utföras. Det är kontrakten som styr uppföljningsdelen i upphandlingsprocessen. All uppföljning som kommunen utför är anpassad till den verksamhet som upphandlats. Respondent A betonar att det är kvalitetskraven som är avgörande för hur kommunen följer upp vid inköp av hårdvara eller investering. Efter att installationen av hårdvaran eller investeringen är utförd betraktar kommunen avtalet, bortsett från eventuella garantiåtaganden, som avslutat. Vid andra upphandlingsinköp kan dock återkommande uppföljning anses vara mycket viktigt. Till exempel har Kommun A, som tidigare nämnts, upphandlat boende för ensamkommande flyktingbarn. I denna verksamhet har kommunen valt att följa upp genom uppföljningsmöten med leverantören. Vid dessa möten går kommunen och leverantören igenom vad som har hänt och hur kommunen upplever hur kontraktet följts. Det är en målsättning från kommunens sida att dessa möten, som respondent A vill påminna sig finns reglerade i avtalet, ska utföras kontinuerligt. Mötena bedöms vara en form av kvalitetssäkring av kontraktskraven, men också en diskussion kring krav som inte varit aktuella vid utformandet av kontraktet, som dock förändrats eller tillkommit efterhand som verksamheten börjat löpa. Kommunen kan också kalla leverantören till möte för att diskutera om ett nytt krav kan läggas till som följd av att de som arbetar med integrationsfrågor upptäckt nya behov. Detta har aldrig upplevts som något problem. Tvärtom brukar leverantören vara angelägen om att träffas. Initiativet till uppföljningsmöten kommer från kommunens sida och betonas att denna typ av verksamhet är viktig att följa upp. Omsorgsverksamhet för ensamkommande flyktingbarn är, vilket respondent A understryker, oerhört känslig eftersom det handlar om personers välbefinnande. Det bedöms som mycket viktigt att en sådan verksamhet fungerar.
Uppföljningsmöten har även använts som uppföljningsmekanism inom upphandling av telefoni. I samband med detta har kommunen två gånger om året haft ett möte med leverantören av telefoni. Initiativet till uppföljningsmötena kom från leverantörens sida. Det var leverantören som önskade få kunskap om hur kommunen upplevde kvaliteten
81
på deras levererade varor och tjänster. Mötena resulterade i protokoll kring resultat och eventuella klagomål. Vid nästa uppföljningsmöte utgick leverantören från tidigare mötesprotokoll och redogjorde för vad de gjort för åtgärder i syfte att förbättra eventuella brister eller klagomål. Respondent A ser denna form av uppföljning som en öppen dialog med leverantören.
Uppföljning av kommunens upphandlingsverksamhet har också skett genom revision. Revision av upphandling har på uppdrag av kommunens egna revisorer utförts av externa revisorer. Syftet med revisionen var att granska om kommunens verksamhet följer LOU och kommunens upprättade styrdokument. Enligt revisionsrapporten åligger det upphandlingsenheten att göra regelbunden uppföljning och kontroll av upphandlingsverksamheten samt sammanställning av årlig rapport till kommunstyrelsen. Det är upphandlingssamordnaren som bevakar och vårdar de avtal som kommunen har. Bevakningen sker till exempel vid felleveranser. Då detta inträffar sker uppföljningsmöte med leverantörer för att eventuellt ändra rutiner (Revisionsrapport 2011-08-23).
Respondent A betonar ett flertal gånger att Kommun A har aktiva medborgare, vilket gör att uppföljning inte alltid anses vara nödvändigt. Istället sker uppföljning på initiativ från medborgarna, som ringer till växeln som tar hand om klagomålshanteringen och sedan för informationen vidare inom kommunorganisationen. Om klagomålen och de påtalade bristerna rör upphandlad verksamhet granskas avtalen med leverantörerna för att bedöma om avtalen täcker de framförda bristerna eller ej.
Kontroll av de ekonomiska kraven på leverantören görs dessa i början av upphandlingsprocessen och inte som en uppföljning under kontraktsperioden. Respondent A nämner dock att det har hänt att en leverantör har tagit kontakt med kommunen med önskemål om att kommunens krav på bankgaranti skulle hävas. Kommunen gick dock inte med på leverantörens önskemål. Respondent A menar att detta var en form av uppföljning, om än inte initierad av kommunen, som rörde kommunens säkerhet i förhållande kontraktet.
82
Bilaga 3
Kommun B
Kommun B har mellan 20 000-30 000 kommuninvånare. Policydokument
Kommun B saknar i dagsläget ett tillängligt policydokument på deras hemsida.
Intervju med Respondent B Kommun B
Intervjun genomfördes med Respondent B, som är projektledare för byggupphandlingar i Kommun B. Intervjun följde i stort intervjuguiden, som tidigare diskuterats i kapitel 4. Syftet med intervjun var att skapa en uppfattning om vilken erfarenhet Kommun B har av upphandlingsprocesser, hur kommunen samverkar/samarbetar med leverantörer och/eller andra kommuner, samt vilka uppföljningsmekanismer som kommunen använder. Då Respondent B är projektledare inom byggupphandlingar blev det också inom detta område som intervjun kom att kretsa kring, och således inte i kommunens generella upphandlingsverksamhet.
Erfarenhet
Respondent B började i byggbranschen, som springpojke, för 49 år sedan och har arbetat som projektledare inom byggkoncernerna ABV och NCC, innan respondenten för tolv år sedan började i Kommun B. Respondent B har således en lång erfarenhet från byggbranschen, såväl privat som offentlig sektor.
I Kommun B arbetar respondenten som projektledare inom byggupphandlingar. Projektledaren är byggherrens, det vill säga kommunens, ombud i byggprojekt. Projektledarens uppgift är att se till att regelverket följs och att projektet håller sig inom den givna budgetramen. Respondent B handhar såväl stora som mindre byggupphandlingar, men framförallt ansvarar respondenten för stora, som nybyggnad av skolor och liknande. Det är, och har varit de senaste åren, en intensiv period i kommunen med mycket ny- och ombyggnationer av bland annat skolor, sporthallar och bibliotek. Förutom Respondent B arbetar ytterligare två projektledare med byggupphandlingar. En av dessa projektledare har en liknande bakgrund inom privata byggbranschen som Respondent B.
Kommunen har en central upphandlingsenhet, som består av en upphandlingssamordnare. Till upphandlingssamordnaren kan beställare inom
83
kommunen vända sig till vid behov. Respondent B brukar diskutera handlingar som rör byggupphandling med upphandlingssamordnaren, främst AF-delen, Administrativa Föreskrifter som är baserade på AMA (Allmän material och arbetsbeskrivning), vilken är utarbetad av samarbetsorgan i Byggbranschen. AF-delen är en viktig del som ska sammanlänkas med LOU. Det gäller att bygghandlingarna som upprättas följer regelverken och LOU rent juridiskt. Upphandlingssamordnaren står för den juridiska kompetens kring LOU medan projektledarna, med sin erfarenhet av byggbranschen, står för fackkompetensen kring bland annat det regelverk som gäller för byggområdet. Kommunen tar även ibland in externa konsulter för kompletterande specialkompetens.
Samverkan
Tidigare samverkade kommunen med andra kommuner, i ett upphandlingsbolag. Syftet var att det skulle finnas ett bättre samarbete kring upphandling, men inom bygg har det inte funnits något samarbete. Respondent B vet dock inte hur det varit på andra upphandlingsområden.
Kommun B har också tidigare tagit in upphandlingsbolag som tillhandahåller jurister. Respondent B menar att detta inte fungerade för deras del, det vill säga kommunens byggavdelning. Respondent B menar att byggprojektledarna inom kommunen, efter en fem sex genomgångar, istället på egen hand utarbetat mycket bra underlag för byggupphandlingar, och att de också hittat en fungerande modell för utvärdering av anbud.
Inom byggområdet tar kommunen även ibland hjälp från externa konsulter med specialkompetens inom vissa områden. De externa projektledarna har då tillgång till annat material och samarbetet med dem kan vara på olika nivåer. De externa