2. METOD
4.2 FINLAND
5.1.5 Avvikelser från den svenska beslutsfattandemodellen
5.1.5 Avvikelser från den svenska beslutsfattandemodellen
Samtliga chefer skiljer sig från den svenska beslutsfattandemodellen i sin snabbhet att fatta beslut och i sitt icke‐konfliktundvikande beteende vid beslutsfattande. Dessa aspekter är de enda där gruppchefen skiljer sig från den svenska beslutsfattandemodellen.
Regionchefen och kontorschefen skiljer sig från den svenska beslutsfattandemodellen i så stor utsträckning att det inte kan sägas att de följer denna i sitt beslutsfattande, regionchefen i ännu större utsträckning än kontorschefen. Deras beslutsfattande påminner mer om den finska beslutsfattandemodellen där kommunikation och konsensus inte har tilldelats någon avgörande roll. Vidare följer utifrån detta att involvering av medarbetarna minskar i utsträckning ju högre chefsposition som det är frågan om varför kontorschefen och regionchefen tar sina beslut självständigt. Även möten har fått ett annat syfte av regionchefen och kontorschefen än vad som följer utifrån den svenska beslutsfattandemodellen, nämligen att ventilera idéer. Kontorschefen skiljer sig även i den rollen som själva beslutet fått i beslutsprocessen. Hon använder själva beslutet till att eliminera osäkerhet mellan olika handlingsalternativ vilket är avvikande från den svenska beslutsfattandemodellen där all osäkerhet mellan olika handlingsalternativ elimineras innan beslut fattas.
5.2 Finland
5.2.1 Tillvägagångssätt vid beslutsfattande
Enligt den finska beslutsfattandemodellen sker beslutsfattande i tre steg; vision, tvång och kontroll (se modell 2). När det gäller regionchef i Åboregion och kontorschef i Åbo stämmer denna modell fullt ut vid alla beslut som ligger inom deras befogenheter. Med fallet chef för privatkundsektor i Åboregion påminner tillvägagångssättet vid beslutsfattande mer om den svenska modellen (se modell 1) med diskussion och
konsensus vid alla beslut som inte gäller personalfrågor. Beslut gällande personalfrågor fattas enligt den finska beslutsfattandemodellen.
Vid begäran att ange tre faktorer som anses som viktigast vid beslutsfattandet utgick samtliga finländska chefer ifrån sitt eget agerande och dess konsekvenser samt sin insikt i själva beslutet. Regionchefen anser att besluten skall vara kloka och rätta för banken och dess verksamhet, och att de skall vara entydiga och relativt snabba. Kontorschefen värderar bra översikt över sin verksamhet och omgivning, tillräckliga befogenheter, organisationens och chefens stöd samt tillräcklig tillgång till information. Chef för privatkundsektorn menar att de tre viktigaste faktorerna är modighet, insikt i själva beslutet och förståelse över de konsekvenser som beslutet har. Varken konsensus eller kommunikation värderades vara bland de viktigaste faktorerna vid beslutsfattande, vilket tyder på att de inte i någon större utsträckning är närvarande i dessa chefers beslutsfattande. Detta i sin tur tyder på att den finska beslutsfattandemodellen följs.
5.2.2 Involvering av medarbetarna/auktoritet
Regionchefen och kontorschefen involverar inte medarbetarna i sitt löpande beslutsfattande. Detta anses omöjligt av dem pga. den stora mängden av medarbetare. Denna handlingsmodell följer den finska beslutsfattandemodellen där chefen fattar beslut som därefter följs av medarbetarna (Laine‐Sveiby, 1991(B):87). Chefen för privatkundsektor involverar sina medarbetare som berörs av beslutet när det inte gäller personalfrågor, vilket motsäger den finska beslutsfattandemodellen. Involvering av medarbetarna i beslutsfattandet anses desto viktigare ju lägre chefsposition som innehavs och minskar i betydelse högre upp i hierarkin. Det vill säga att chefen för privatkundsektor värderar involveringen högst och regionchefen lägst.
Enligt Laine‐Sveiby (1991‐B) stämmer mellanchefer gärna av sina beslut med sina chefer innan de vidtar åtgärder. I denna fråga avviker samtliga finska chefers beteende från teorin. Beslut som ligger inom deras befogenheter tar dessa chefer självständigt utan samrådande med sina chefer.
5.2.3 Konsensus och konfliktundvikande
Konsensus och konfliktundvikande är inte karaktäriska för det finska beslutsfattandet och cheferna är beredda att möta konflikter (Laine‐Sveiby, 1987:49‐50). Svåra
situationer försöks lösa innan de utvecklas till konflikter, men konflikträdslan varken styr de finländska chefernas beslutsfattande eller syns i de beslut som fattas. Kontorschefen anser dock att det är svårt att kommunicera det tagna beslutet vidare till sina medarbetare men väljer ändå handlingen före konfliktundvikandet.
I likhet med den finska beslutsfattandemodellen tar regionchefen och kontorschefen sällan beslut i samråd med andra medan chefen för privatkundsektor delvis samråder med sina medarbetare. Utsträckningen till vilken dessa finska chefer anpassar sina beslut minskar stegvis med chefsposition. Regionchefen med högsta position anpassar sina beslut minst medan chefen för privatkundsektor med lägsta chefnivå anpassar alla de beslut som gäller det löpande vardagliga arbetet efter medarbetarnas åsikter.
Medarbetarnas stöd för ens beslut anses mindre viktigt enligt den finska beslutsfattandemodellen (Laine‐Sveiby, 1991(B):88‐89). Trots detta värderade samtliga chefer medarbetarnas stöd som väldigt viktigt med motivering gällande medarbetarnas engagemang i sitt arbete.
Mötenas roll i det finska beslutfattandet är mer av ett informationstillfälle där chefen informerar om vilka åtgärder som ska vidtas (Laine‐Sveiby, 1991(B):95). Regionchefen och kontorschefen använder mötet för denna funktion. De finska cheferna använder även möten för informationsinsamling och bakgrundsgranskning. Ett preliminärt beslut fattas redan före mötet för att sedan under mötet låta sina vyer bekräftas eller motsägas och därefter självständigt komma fram till det slutgiltiga beslutet. Chefen för privatkundsektor använder mötet för en annan funktion som skiljer sig från den finska beslutsfattandemodellen. Hennes team samlas varje morgon för ett kort möte för att diskutera igenom och kollegialt besluta om löpande frågor gällande det dagliga arbetet.
5.2.4 Snabbhet och verkställande i beslutsfattande
Snabbheten och slutgiltigheten är väldigt karaktäristiskt för det finska beslutsfattandet. Dock kan det redan tagna beslutet ändras vid behov vid ett senare tillfälle (Laine‐Sveiby, 1991(B):96‐99). Samtliga chefer ämnar till snabbt beslutsfattande vid löpande frågor. Beslutet tas med detsamma eller inom några timmar. Betoning av aspekten att bestämma sig för ett enda handlingsalternativ och användning av själva beslutet för att
eliminera osäkerhet mellan olika handlingsalternativ är enligt Laine‐Sveiby (1991‐A) karaktäristiskt för det finska beslutsfattandet. Denna handlingsmodell framgår tydligt i samtliga finländska chefers beslutsfattande. De menar på att osäkerhet leder till oro och ineffektivitet, något som endast kan elimineras genom att fatta ett beslut som sedan leder till handling. När beslutet har fattats är det verkställande för samtliga chefer men alla är beredda att ändra sina beslut om de skulle visa sig att vara olämpliga.