SAMMANFATTNING
Uppfattningarna om skillnaderna i svenskarnas och finländarnas sätt att fatta beslut är väletablerade och dokumenterade i form av två nationella beslutsfattandemodeller: den finska och den svenska modellen. På 1980‐talet var dessa uppfattningar den allmänna sanningen men nu, 20 år senare vill vi i vår undersökning ifrågasätta dessa skillnader och modellernas existens. Syftet med vår undersökning är därmed att utifrån de finska och svenska beslutsfattandeteorierna beskriva hur management beslutsfattandeprocesserna går till i respektive land. Vidare kommer vi undersöka huruvida beslutsfattandeprocessen ser likadan ut bland finska och svenska chefer som den ser ut enligt den finska respektive svenska beslutsfattandemodellen. Undersökningen bygger på den finska och den svenska modellen vilka är konstruktioner utav olika författares studier. Denna teori jämför vi med empirin i form av en kvalitativ undersökning om chefer från tre olika chefnivåer. För detta syfte valde vi det finsk‐svenskt ägda företaget Nordea och sex chefer från företaget, tre från vartdera landet. Resultatet visar att den finska respektive svenska modellen eventuellt inte längre existerar utan att det hellre ska talas om olika modeller för de olika chefsnivåerna vilka är gemensamma för bägge länderna.
YHTEENVETO
Käsitykset suomalaisten ja ruotsalaisten eroista päätöksenteossa ovat vahvasti vakiintuneita ja dokumentoituja kahden eri kansallisen päätöksentekomallin muodossa: suomalaisen ja ruotsalaisen mallin. Nämä käsityksen olivat 1980‐luvulla yleinen totuus, mutta nyt 20 vuotta myöhemmin me haluamme kyseenalaistaa näiden erojen ja mallien olemassaolon. Meidän tutkimuksemme tarkoitus on täten suomalaisen ja ruotsalaisen päätöksentekomallin pohjalta
kuvata miten suomalainen ja ruotsalainen päätöksenteko tapahtuu ja tutkia mikäli päätöksentekoprosessi on samanlainen ruotsalaisten ja suomalaisten keskuudessa kuin mitä se on suomalaisen ja ruotsalaisen päätöksentekomallin mukaan. Tutkimus pohjautuu suomalaiselle ja
1. INLEDNING
Banden som förenar Sverige och Finland är unikt starka. Finland och Sverige har haft en lång gemensam historia som sträcker sig ända till 1300‐talet och ett gemensamt språk som fortfarande talas som modersmål av en minoritet på cirka 5 % av finländarna (Statskontoret, Finland, 2007) (Statistikcentralen, 2007) . I Sverige bor det runt 470 000 sverigefinnar1 vilken utgör Sveriges största minoritetsgrupp. Denna historiska bakgrund
tillsammans med den ekonomiska integrationen i form av etablerandet av ett europeiskt frihandelsområde är en anledning till varför näringslivet i Finland och i Sverige växer samman som aldrig förut (Rossander, Bystedt, Haavisto, 2005:16). Idag jobbar över 60 000 svenskar för finskägda företag och vice versa och Finland är Sveriges näst största utländska arbetsgivare (Finlands ambassad i Stockholm, 2006).
Sverige och Finland har varit de mest aktiva länderna i EU när det gäller fusioner och förvärv. I slutet av 1990‐talet eskalerade dessa gränsöverskridande fusioner och förvärv, mestadels på grund av ett antal stora affärer som Merita‐Nordbanken (sedermera Nordea), TeliaSonera, Stora‐Enso osv. (Rossander, Bystedt, Haavisto, 2005:19).
Med dessa fakta i bakhuvudet är det inte så svårt att förstå varför en ömsesidig förståelse av varandra är så viktig, inte minst i affärslivet. Trots det långa ”äktenskapet” och goda relationer mellan dessa länder är det inte svårt att finna även kulturella skillnader och särdrag. Dessa återspeglas i olika ledarstilar som är bundna till respektive lands kultur (Källström, 1995:9). Vidare överförs dessa skillnader och särdrag till varje enskild chefs och ledares beslutsfattande.
I denna uppsats kommer vi fokusera oss på management beslutsfattande och utifrån de befintliga modellerna jämföra de skillnader som finns mellan Sverige och Finland med den teoretiska referensramen för att undersöka deras verklighetsanknytning. Denna jämförelse kommer att genomföras med hjälp av sex chefer från tre olika chefnivåer inom Nordea. Som ett finsk‐svensk ägt företag kan Nordea erbjuda en bra grund för jämförelser då olika chefspositioner i båda länderna motsvarar varandra.
1.1 Tidigare forskning
Kulturella skillnader har uppenbarligen intresserat forskare på båda sidorna av Östersjön då det finns ett stort antal böcker skrivna om båda ländernas organisationskultur. Flera av dessa jämför direkt den finska organisationskulturen med den svenska och konstaterar tydligt att det finns påtagliga skillnader både vad som kommer till själva kulturen och även beslutsfattandet. Den information som vi tagit del av har publicerats under 1980‐ och tidiga 1990‐talet varför den vida utstäckning av skillnader som systematiskt framkommer ur litteraturen i dagsläget kan ifrågasättas.
1.2 Syfte
Utifrån de finska och svenska beslutsfattandeteorierna kommer vi beskriva hur management beslutsfattandeprocesserna går till i respektive land. Vidare kommer vi undersöka huruvida beslutsfattandeprocessen ser likadan ut bland finska och svenska chefer som den ser ut enligt den finska respektive svenska beslutsfattandemodellen.
1.3 Frågeställning
‐ Beslutsfattandemodellerna är skapade på 1980‐ och 1990‐talet – men gäller dessa fortfarande?
1.5 Nordea
1.5.1 Nordeas policyn och riktlinjer
Nordeas värderingar, ”positiva kundupplevelser”, ”ett Nordeateam” och ”det är människor det handlar om”, har sedan år 2000 varit gemensamma för samtliga länder där Nordea har etablerat sig. Värderingarna ligger till grunden för alla beslut som fattas inom företaget. ”Positiva kundupplevelser” innebär att medarbetarna på Nordea tänker och agerar med kundens bästa för ögonen. Med ”ett Nordeateam” menas det att Nordeas medarbetare skall arbetas som ett lag för att skapa värde. Den sista värderingen, ”det är människor det handlar om” syftar till att medarbetarna på Nordea inser att det är människorna som är avgörande. (Nordea, 2009)
2. METOD
Den teoretiska grunden för denna uppsats baserar sig på en generell beslutsfattandemodell för respektive land, i litteraturen utnämnda som ”den finska modellen” och ”den svenska modellen”. Dessa modeller innehåller typiska egenskaper och beteendemönster vid beslutsfattande för en finsk respektive en svensk chef, som identifierats genom olika studier av flera som forskat kring ämnet. Dessa beslutsfattandemodeller kommer därefter att fungera som utgångspunkt för intervjuguiden och därmed även för hela empiridelen. I analysdelen kommer sedan teorin prövas mot praktiken.
2.1 Val av metod
varav tre, strategiska toppen, mellanlinjen och operativa kärnan, är de olika chefsnivåerna inom organisationen. För att täcka hela organisationen i vår undersökning, valde vi att följa hans uppdelning. I Nordeas fall har vi funnit följande positioner som lämpliga för vårt ändamål: Regionchef, kontorschef respektive gruppchef för Private Banking och chef för privatkundsektor. Dessa olika positioner anser vi kunna ge en bra insikt i hur beslutsfattandet i verkligheten går till i Finland och Sverige, då alla de tre chefnivåerna är representerade. 2.3 Val av litteratur Vi valde att använda oss av källor skrivna både av finska och svenska författare för att säkerställa trovärdigheten av teorin. Den finska och den svenska beslutsfattandemodell som presenteras i denna uppsats har vi konstruerat utifrån de egenskaper som samtliga författare kommit fram till i sina undersökningar. I och med detta kommer vi att minimera påverkan av personliga åsikter av en enskild författare.
2.4 Undersökningens upplägg
För att kunna konstatera om det finns skillnader i management beslutsfattande mellan svenskar och finländare har vi använt oss av en kvalitativ undersökning. Vi har valt att beskriva vårt tillvägagångssätt under följande rubriker; innan intervjun, under intervjun och efter intervjun. Denna uppdelning ansåg vi som ett tydligt och informativt sätt att följa undersökningens gång.
Innan intervjun kontaktade vi Nordeas högsta ledning, först i Åbo genom en kontakt, och
sedan i Uppsala. Chefnivåerna hade vi bestämt i förväg och de slutliga positionerna avgjordes sedan av vår kontaktperson på Nordea Finland. Efter att dessa personer hade tackat ja kontaktade vi personerna i motsvarande positioner vid Nordea i Uppsala. Efter att vi fått klartecken även från cheferna i Uppsala utformade vi vår intervjuguide. Detta gjordes både på svenska och på finska och skickades till vederbörande chefer i respektive land i god tid innan intervjuerna ägde rum.
Under intervjun ställde vi de frågor som vi presenterar i intervjuguiden (bilaga 1 och 2).
av dessa intervjuer i vår undersökning. Intervjuerna genomfördes på Nordeas största kontor i Uppsala respektive Åbo i likadana miljöer. Samtliga chefer intervjuades i enrum.
Efter intervjun lyssnade vi på inspelningarna och därefter skickade vi de renskrivna
intervjuerna till samtliga intervjupersonerna via e‐post för godkännande, för att försäkra oss om att det inte skett misstolkningar i innehållet.
2.5 Metodproblem
Vi har identifierat ett antal faktorer som eventuellt skulle kunna ses som problem för
validitet och reliabilitet i vår undersökning.
2.5.1 Validitet
2.5.2 Reliabilitet
En annan viktig fråga vid undersökningar är deras reliabilitet. I fall en undersökning kan
upprepas med samma resultat, anses denna ha en hög reliabilitet (Holme & Solvang,
1997:163). Om vi utgår ifrån att intervjupersonerna representerar genomsnittliga svenskar och finländare borde denna undersökning kunna upprepas med samma resultat. Vi har intervjuat alla respondenter på deras modersmål för att minimera risken för feltolkningar och språkmässiga hinder, dvs. på finska i Finland och på svenska i Sverige. Vidare har intervjupersonerna fått besvara samma frågor både i Finland och i Sverige.
3. TEORI
Genomgående i all litteratur som vi tagit del av har det framgått tydligt att det finns betydliga skillnader mellan det finska och det svenska beslutsfattandet. Dessa skillnader har vi nedan samlat ihop i två olika modeller, ”den svenska beslutsfattandemodellen” (se modell 1) och ”den finska beslutsfattandemodellen” (se modell 2), vilka som begrepp redan är väletablerade i litteraturen.
3.1 Den svenska beslutsfattandemodellen
3.1.1 Tillvägagångssätt vid beslutsfattande
Svenskarna följer en tydlig sekvens i sitt beslutsfattande där allt börjar med en vision, som är beslutsfattandemodellens första del (se modell 1 nedan). När en chef skapat en vision blir nästa steg att kommunicera denna vision vidare till sina underordnade för att höra deras synpunkter och få en känsla av var de befinner sig åsiktsmässigt när det kommer till denna vision. All denna diskussion har ett klart syfte: alla skall vara överens om visionen innan det vidtas åtgärder, det skall rådas konsensus bland chefen och de underordnade. Först om denna ”mjuka” väg efter ännu fler diskussioner fortfarande inte leder till samförstånd, kommer tvång in i bilden. Tvång kommer aldrig först. Den femte komponenten, kontroll, har två viktiga funktioner. Dels skall den säkerställa att visionen uppfattats och förverkligas på rätt sätt i organisationen. Dels används kontroll i motiverande syfte: genom att kontrollera arbetet visar ledningen hänsyn till vad medarbetarna gör. (Källström, 1995:41‐63)
Nedan har författarna skapat en figur om denna process.
Modell 1: Den svenska beslutsfattandemodellen.
3.1.2 Involvering av medarbetarna/auktoritet
Enligt den svenska modellen har diskussionerna under beslutsprocessens gång en avgörande roll. Inga beslut fattas utan involvering av medarbetarna (Lewis, 1997:247). Själva poängen med involvering av medarbetarna är att kunna etablera konsensus.
Ledarens makt i denna process ligger i hög grad i hans förmåga att ta initiativ och föreslå synpunkter vid diskussionerna. I fall ledaren är skicklig har han stora möjligheter att påverka de beslut som sedan fattas av gruppen. (Källström, 1995:56) Därför kan den svenska chefen anses utöva makt mer indirekt och osynligt än den finska chefen.
3.1.3 Konsensus och konfliktundvikande
Svenskar strävar efter konfliktfria relationer varför de i sin åsiktsbildning är beroende av omgivningens uppfattningar (Daun, 1998:75). Konsensus tillkommer successivt och kan i besvärliga frågor eller situationer vara resultat av en lång tidsödande process (Källström, 1995:24). För att uppnå konsensus måste det finnas en stark kulturellt inlärd vilja att komma överens och så är det med den svenska kulturen. I de flesta fall är svenskar beredda att göra betydande uppoffringar för att nå konsensus (Källström, 1995:54).
Den svenska kulturens inverkan kommer tydligt fram vid ett mötessammanhang. Möten är till för att genom diskussioner komma närmare samförstånd. Till skillnad från många andra kulturer avslutar svenskar inte mötet med att verbalisera vad som kommit överens om. Detta behövs inte i den svenska kulturen då det förväntas att kunna agera i enlighet med de riktlinjer som det pratats ihop om. (Källström, 1995:55)
3.1.4 Snabbhet och verkställande i beslutsfattande
Från diskussion och konsensussökande följer logiskt att det svenska beslutsfattandet tar längre tid än det finska. Under diskussionernas gång kan det sägas mycket utöver det som cheferna i själva verket är beredda att besluta om och vidare har svenskarna en tendens att lova saker som ändå inte verkställs (Laine‐Sveiby, 1991(A):95) (Laine‐ Sveiby, 1991(A):32). Svenskarna betonar sökandet efter olika handlingsalternativ och
använder beslutsprocessen till att reducera osäkerhet. Beslut fattas först när all osäkerhet
3.2 Den finska beslutsfattandemodellen
3.2.1 Tillvägagångssätt vid beslutsfattande
Jämfört med det svenska tillvägagångssättet följer finländare en mycket kortare väg i sin beslutsfattandeprocess. Vision kommer först även i det finska beslutsfattandet (se modell 2 nedan). Den största skillnaden är kommunikation och dess roll i beslutsfattandet. Bland finska chefer används kommunikation enbart till att tala om visionen som det redan bestämts om att förverkliga. De underordades åsikter tas inte hänsyn till utan den ventilerande kommunikationen sker i stället mellan chefen och dennes överordnade. Kommunikation har inte tilldelats en motsvarande roll i den finska som i den svenska beslutsfattandemodellen. Efter att chefen fattat sitt beslut förväntas det att detta följs av de underordnade. Företagen är hierarkiska, chefen är den som har sista ordet (Forslund, 1993:24). Detta upplevs dock inte som ett rent tvång bland finländare då normen ”chef skall inte ifrågasättas” har blivit så djupt inrotad i den finska kulturen. (Laine‐Sveiby, 1991(B):88) Utifrån detta följer att kontroll inte får samma roll i den finska beslutsfattandemodellen som i den svenska. Nedan har författarna skapat en figur om denna process. Modell 2: Den finska beslutsfattandemodellen. 3.2.2 Involvering av medarbetarna/auktoritet
Chefen har en speciell och respektframkallande position i det finska samhället. Det är chefen som fattar beslut som därefter lydhört följs av medarbetarna. Det råder stor respekt uppåt i hierarkin och medarbetarna är lojala till chefens auktoritet. Den person som har högst position i organisationen lyssnas på mest. (Laine‐Sveiby, 1991(B):87)
I de flesta fall ligger den finska kulturen närmare den europeiska än vad den svenska kulturen gör. Särskilt bra stämmer detta när det kommer till företags‐ och ledningskultur (Laine‐Sveiby, 1991(B):10). I den finska organisationen är makt tydligt
synbar. Mellanchefer stämmer gärna av sina beslut med sina chefer innan de vidtar åtgärder (Laine‐Sveiby, 1991(B):88‐89).
3.2.3 Konsensus och konfliktundvikande
Konsensus och konfliktundvikande är inte karaktäristiska för det finska beslutsfattandet. Beslut följs av medarbetarna även om dess följder inte instäms om och cheferna är beredda att möta konflikter. I Finland är en rejäl debatt inte en konflikt utan tecken på ömsesidig respekt (Laine‐Sveiby, 1987:49‐50). Mellanchefer anser att sina chefers stöd är viktigare än att medarbetarna står bakom deras beslut (Laine‐Sveiby, 1991(B):88‐89).
Mötenas roll i det finska beslutsfattandet går ut på att presentera det som redan beslutats om före mötestillfället. Med andra ord kan mötena ses som informationstillfällen där chefen informerar vilka åtgärder som skall vidtas (Laine‐ Sveiby, 1991(B):95).
3.2.4 Snabbhet och verkställande i beslutsfattande
Modell 3: Sammanfattande tabell utav det svenska respektive finska beslutsfattandet Sverige Finland Tillvägagångssätt vid beslutsfattande Vision, kommunikation, konsensus, tvång, kontroll Vision, tvång, kontroll Involvering av medarbetarna/ auktoritet Involvering av medarbetarna Auktoritärt beslutsfattande Konsensus/ konfliktundvikande Konsensusbeslut, konfliktundvikande Auktoritärt beslutsfattande, ej konfliktundvikande
Snabbhet och verkställande Långsamma, ej verkställande Snabba, verkställande
4. EMPIRI
I och med de olika chefspositionerna i företaget ser även de beslut som fattas olika ut. Därför har vi valt oss att under detta kapitel dela upp intervjuresultat positionsvis och därefter sammanfatta resultat från bägge länderna för att möjliggöra dragning av slutsatser.
4.1 Sverige
Presentation av intervjupersonerna
Intervjupersonerna på Nordea Sverige består av följande chefer i organisationshierarkisk ordning: en regionchef i Uppland Gästriklandregion, en kontorschef i Uppsala och en gruppchef för Private Banking i Uppland Gästriklandregion. Samtliga tre har varit bankanställda i stort sett hela sitt liv, regionchefen med gymnasieekonomutbilding, kontorschefen med ekonomutbildning, gruppchefen för Private Banking med gymnasieekonomutbildning. Regionchefen och gruppchefen för Private Banking är män och kontorschefen är kvinna.
4.1.1 Tillvägagångssätt vid beslutsfattande
Regionchef i Uppland Gästriklandregion
hans befogenheter. Vid mindre beslut tar regionchefen beslutet relativt direkt, kommer det en fråga via e‐post eller telefon, besvaras den direkt. Gäller beslutet löpande frågor försöker regionchefen delegera ut så mycket små beslut som möjligt till sina underordnade chefer. Vid större beslut som krediter fattar kreditdelegationen beslutet tillsammans, ett till två dagar efter mötet. Vid kreditbeslut används det någonting som kallas ”Four Eyes Principle”, det måste alltid vara minst två personer med i beslutsfattandeprocessen. I de fall när regionchefens kreditlimitar överstigs blir beslutsfattandet kollegialt.
Kontorschef i Uppsala
Viktigast vid beslutsfattandet anser kontorschefen vara när man tar beslut och vad man beslutar om och att ha ett bra underlag för beslutet samt att skapa sig en uppfattning om vad de som berörs av beslutet har för åsikter. Vid mindre, löpande beslut tar kontorschefen beslutet själv eller delegerar det till sin underordnare. Vid större beslut involverar kontorschefen andra för att stämma av. Organisationsförändring är ett exempel på en större fråga där kontorschefen samråder med ledningsgruppen och facket.
Gruppchef för Private Banking i Uppland Gästriklandregion
Tre viktigaste faktorer vid beslutsfattande anser gruppchefen vara hur hans personal mår, hur hans kund mår och hur hans arbetsgivare mår. Det handlar om intäkter, menar gruppchefen. Om inte personalen mår bra, kommer inte kunden att få bra service och då gör de inga bra intäkter. Gruppchefen kunde inte definiera ett litet beslut som han tar dagligen och menar på att han inte tar dagliga beslut. Ett större beslut som gruppchefen fattar vecko‐ och månadsvis är beslut som rör sig om kundaktiviteter. Det är gruppchefen som driver att det ska vara kundaktiviteter och sätter ramarna. Därefter ventileras idéerna på veckovisa möten med medarbetarna för att sedan besluta sig om dessa i samråd och konsensus.
4.1.2 Involvering av medarbetarna/auktoritet
Regionchef i Uppland Gästriklandregion
kreditdelegationen, som består av två personer exklusive regionchefen som bär posten som ordförande. Personalfrågor diskuteras med personalchefen och frågor som rör sig om andra saker diskuterar han om med sin assistent. Sin egen chef använder regionchefen för idéventilering.
Involvering av alla i beslutsfattandeprocessen som berörs av regionchefens beslut anser regionchefen inte att fungera, inte ens i teorin. Det ska involveras och förankras menar han, men bara till en viss gräns. Processtiden får inte bli för lång då längden i processtiden sällan är relaterat till bättre beslut. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) anser regionchefen involvering av alla som berörs av hans beslut vara värd en 4:a. När det gäller kreditfrågor menar han att det inte går att involvera alla men att ju närmare till personens eget skäl som det kommer, desto viktigare blir det med involvering.
Vid större kreditbeslut och större investeringar skall regionchefens egen chef involveras. Internt används även den så kallade ”farfarsprincipen” enligt vilken beslut skall godkännas av en chefs egen chef (hans ”farfar/farmor”). Regionchefen har ingen tendens att godkänna sina beslut hos sin chef när de ligger inom hans befogenheter. Samtidigt menar regionchefen att hans egen chef alltid är tillgänglig ifall hans synpunkter skulle behövas. Kontorschef i Uppsala Hur många personer som involveras i processen beror på vad det är för typ av beslut. Gäller det större frågor som investeringar, större kundaktiviteter och annonseringar har kontorschefen tendens att stämma av med sin chef. Ledningsgruppen, nära kollegor med samma position och även medarbetare brukar kontorschefen använda för idéventilering.
frågor utöver det dagliga arbetet, såsom större investeringar, större kundaktiviteter, annonsering och vid större personalaktivitet. Kontorschefen brukar inte involvera sin chef i beslut som ligger inom hennes befogenheter. Dessa chefer har arbetat tillsammans i flera år och kontorschefen menar på att det lärs under den tiden vad den andra anser som viktigt, det handlar om ett samspel mellan henne och hennes egen chef, dvs. regionchefen.
Gruppchef för Private Banking i Uppland Gästriklandregion
Överlag tar gruppchefen mycket konsensus beslut. Gruppchefen och hans grupp på 8 personer sitter i kontorslandskap vilket möjliggör att mycket löses ”by the way”, enligt ”management by walking around”. Många beslut i det vardagliga arbetet uppfattas inte som beslut då flera frågor löses i och med att löpande fråga varandra. Vid större beslut som kundevent involveras i stort sätt alla inom gruppen. Ett ännu större beslut som beslut gällande kontorets utseende, kontorslandskap eller egna rum, kräver diskussioner med gruppen, gruppchefens egen chef, regionchef samt med övriga specialister utanför banken. Dessa diskussioner fungerar som stöd och beslutsunderlag utifrån vilket gruppchefen sedan fattar beslutet.
Involvering av alla som berörs av gruppchefens beslut anser gruppchefen väldigt viktigt oavsett om han sedan fattar beslutet självständigt eller inte. Personalfrågor är ett exempel på beslut där det inte går att involvera medarbetarna enligt gruppchefen. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) poängsätter han involvering av alla som berörs av beslutet till en 6:a. Gruppchefen menar på att involvering av medarbetarna är ett bra sätt att få information och få veta medarbetarnas åsikter.
Det krävs ett gödkännande från gruppchefens egen chef för beslut som gäller personalärenden och budgetöverdrag. Beslut som gruppchefen har befogenheter att fatta själv har han inte tendens att stämma av med sin chef.
4.1.3 Konsensus och konfliktundvikande
Regionchef i Uppland Gästriklandregion
poängsätter han sig själv till en 2:a. En stark egen uppfattning och vilja är karaktäristiska för regionchefen, likaväl tror han sig inte bli uppfattad som teamspelare av andra. Medarbetarnas stöd för sina beslut anser regionchefen väldigt viktigt, på en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt), väljer han en 7:a. Regionchefen försöker alltid samråda före själva beslutsfattandet men menar samtidigt att när beslutet väl är taget måste det finnas respekt hos medarbetarna för det.
Möten framkallas någon gång under beslutsfattandeprocessen om det finns behov för detta. Exempelvis på kreditsidan hölls det tidsatta möten varje vecka. Syftet med att ha möten är enligt regionchefen att diskutera och ha dialog. Regionchefen har en uppfattning om frågan då han går till mötet men är ändå beredd att ändra denna under mötet. Själva beslutet tas efteråt av regionchefen. Konflikter har ingen påverkan på regionchefens beslutsfattande. Tidigare anser han sig ha varit konflikträdd men menar på att han inte backar för konflikter idag utan tar det beslutet som är det bästa för företaget. Det ideala är att hindra konflikterna redan innan de uppstått och regionchefen tror på tydlighet som en lösning på detta. Kontorschef i Uppsala Ofta samråder kontorschefen med andra för att få bättre insikt i frågan men fattar ändå beslutet själv när det ligger inom hennes befogenheter. Kontroschefen anser sig anpassa sina beslut efter andras åsikter och lyssna på andra. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls, 7=väldigt mycket) väljer hon en 5:a eller en 6:a. Medarbetarnas stöd är väldigt viktigt för kontorschefen. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) värderar hon medarbetarnas stöd för sina beslut till en 6:a eller en 7:a. Detta motiverar kontorschefen med att först när medarbetaren tar ställning till hennes beslut visar denne förståelse över de konsekvenser som beslutet får.
Konflikter har ingen påverkan på kontorschefens beslutsfattande. Hon önskar dock att det inte ska behöva gå så långt att det uppstår en konflikt utan hon skulle vilja ha en öppen dialog redan från början.
Gruppchef för Private Banking i Uppland Gästriklandregion
Beslut fattas ofta i samråd med chefer från andra regionbanker med samma position. Dessa chefer har mycket kontakt via telefonmöten. Det samrådas även med medarbetarna när det gäller kundevent. Gruppchefen anpassar sina beslut efter både medarbetarnas och gruppchefkollegors åsikter i ganska stor utsträckning. Gruppchefen lyssnar på olika människor vid olika beslut och tar det beslut som låter bäst. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls, 7= väldigt mycket) anser han sig vara över medel, en 4:a eller uppåt. Gruppchefen kan ändra det redan tagna beslutet men anser han att beslutet är det bästa för företaget, håller han fast vid det trots motstånd. Medarbetarnas stöd anser gruppchefen vara väldigt viktigt. Samtidigt menar han att det inte alltid går att fatta beslut som alla är nöjda med. På en skala från 1 till 7 (1=Inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) värderar gruppchefen medarbetarnas stöd för sina beslut till en 6:a.
Medarbetarna sitter i kontorslandskap på Uppsalakontoret vilket medför att mycket beslut tas löpande. Vidare leder detta till minskat behov av mötesframkallande. Indirekta möten är en del av vardagen på kontoret. Gruppchef och hans grupp har schemalagt möte veckovis och ett större möte månadsvis med hela regionen. I och med att diskussionsforum är bestämda och möten schemalagda förekommer det att beslut inte alltid tas under ett möte. En bakomliggande orsak till detta kan enligt gruppchefen vara otillräcklig information vid mötestillfället. Detta anser han inte som något problem för att de kan genomföra möten med ett annat syfte än att komma fram till ett beslut.
4.1.4 Snabbhet och verkställande i beslutsfattande
Regionchef i Uppland Gästriklandregion
Snabbt beslutsfattande är någonting regionchefen tror på och själv säger han sig ”hata långbänkar”. 100 mindre beslut på en timme har regionchefen inga problem med men det finns även beslut som måste få ta längre tid, menar regionchefen. Komplicerade kreditbeslut är mer tidskrävande beslut där man måste kunna ställa frågor och låta den processen ta sin tid.
Själva beslutet har regionchefen sällan tendens att använda för att eliminera osäkerhet mellan olika handlingsalternativ. Efter att ha övervägt för‐ och nackdelar med olika alternativ och insett varför man tar beslutet och vilka konsekvenser det har, fattar regionchefen beslutet. Regionchefen menar att det inte skall finnas mycket osäkerhet kvar när det faktiska beslutet tas. Detta tyder på att regionchefen har tendens att vänta tills han eliminerat all osäkerhet mellan olika handlingsalternativ innan han fattar beslut. Dock tillägger regionchefen att denna handlingsmodell inte fungerar vid alla tillfällen, all osäkerhet kan inte alltid elimineras. Ett beslut måste till slut fattas för att undvika långa processtider. Enligt regionchefen är det bättre att ta beslut och sedan ändra det.
Kontorschef i Uppsala
Generellt sett tror kontorschefen sig vara väldigt snabb att ta beslut. Kontorschefen vill hellre ta beslut och sedan backa än att inte agera alls. Vid större frågor som organisationsförändring får processen dock ta längre tid. Kontorschefen brukar med andra ord använda själva beslutet till att eliminera osäkerhet mellan olika handlingsalternativ. Kontorschefen har ingen tendens att vänta tills att hon eliminerat all osäkerhet mellan olika handlingsalternativ innan hon fattar beslut. Gruppchef för Private Banking i Uppland Gästriklandregion Gruppchefen anser sig vara snabb med tanken och inse vilka olika handlingsalternativ han har. Beslutsfattandet vid löpande frågor tar mindre än en timme, mycket av besluten tas direkt. Utkommunicering av redan tagna beslut tar däremot längre tid. Vid större beslut som beslut gällande kontorslandskap eller egna rum, kan beslutsprocessen ta ett halvår.
Eliminering av osäkerhet mellan olika handlingsalternativ i och med användning av själva beslutet är någonting gruppchefen använder sig av vid mindre beslut. Med stora beslut har gruppchefen tendens att först eliminera all osäkerhet och först sedan fatta ett beslut. Gruppchefen menar att stora beslut måste få ta sin tid då man måste leva med de besluten i flera år. Till frågan gällande slutgiltighet svarar gruppchefen att redan tagna beslut kan ändras om det skulle behövas. 4.1.5 Sammanfattning av resultat Resultat från den svenska sidan är i överlag enhetliga. Tillvägagångssättet vid fattande av beslut är detsamma för regionchefen i Uppland Gästriklandregion och kontorschefen i Uppsala, dvs. besluten fattas självständigt och snabbt. Löpande små beslut delegeras dock vidare till medarbetarna. Vid större frågor involveras i de flesta fall 1 till 4 personer. Gruppchefen involverar alla som berörs av beslutet då det inte gäller personalfrågor. Annars tillämpar han ledningssättet ”management by walking around”. Involvering av alla som berörs av beslutet är viktigast för gruppchefen och kontorschefen och minst betydelsefullt för regionchefen (högsta chefnivå). Konsensusbeslut värderades lägst av regionchefen och ungefär lika viktigt med medelbetyget av gruppchefen och kontorschefen. Konfliktundvikande har ingen påverkan på någon av chefernas beslutsfattande. Medarbetarnas stöd anses väldigt viktigt av samtliga chefer. Samtliga chefers beslut är verkställande när de väl är fattade men dessa kan ändras vid ett senare tillfälle om det skulle behövas.
4.2 Finland
Presentation av intervjupersonerna
Intervjupersonerna på Nordea Finland består av följande chefer i organisationshierarkisk ordning: en regionchef för Åboregion, en kontorschef i Åbo och en chef för privatkundsektor i Åboregion2. Samtliga tre har varit bankanställda i hela sitt
liv, regionchefen med gymnasiemerkonomutbildning, kontorschefen med magisterexamen i statskunskap och chefen för privatkundsektor med
2 Närmaste motsvarande position i Uppsala är gruppchef för Private Banking i Uppland Gästriklandregion. Det
finns vissa skillnader i arbetsuppgifter men chefpositionen i organisationen är exakt densamma. Chefen för privatkundsektor i Åboregion har överordnare på samma chefsnivå och underordnare på samma
ekonomutbildning. Regionchefen i Åboregion och kontorschefen i Åbo är män och chefen för privatkundsektor i Åboregion är kvinna.
4.2.1 Tillvägagångssätt vid beslutsfattande
Regionchef i Åboregion De tre faktorer regionchefen anser viktigast vid beslutsfattande är att besluten skall vara kloka och rätta för banken och dess verksamhet, de skall vara entydiga så att det inte finns någon oklarhet om vad som beslutits och de skall vara relativt snabba. Två vanliga beslut för en regionchef är enligt honom att bestämma om inköp av kontorsmaskiner, vilket är ett mindre beslut och att bestämma om byggandet av nytt kontor, vilket är ett större beslut. Vid mindre beslut går beslutsfattandet enkelt och snabbt till: regionchefen fattar beslut löpande efter behov, direkt efter att ha fått beslutsunderlaget. Vid större beslut som det ovan nämnda byggandet av ett nytt kontor, behövs det samarbete med olika medarbetare och regionchefens egen chef. I just detta fall har regionchefen inte befogenheter att fatta beslutet själv men det är hans underlag som sätter grunden för det slutgiltiga beslutet. När det gäller större beslut som betydande kreditgivning vilken överstiger de andra medarbetarnas utdelade kreditlimitar3 men inte regionchefens egen kreditlimit, fattas beslutet självständigt av regionchefen. Då regionchefens befogenheter inom kreditgivning överstigs blir beslutsfattandet kollegialt. Kontorschef i Åbo De tre faktorer kontorschefen anser viktigast vid beslutsfattande är att ha bra översikt över sin egen verksamhet och omgivning, att ha tillräckliga befogenheter för det fattade beslutet och att ha organisationens och chefens stöd bakom sig samt tillräcklig tillgång till information. Två vanliga beslut för en kontorschef är enligt honom att ge bolån, vilket är ett mindre beslut och bestämma om kontrollåtgärder som ska vidtas för att uppnå årliga målsättningar, vilket är ett större beslut. Vid mindre beslut tas beslutet självständigt av kontorschefen när det gäller privatkunder. Då det gäller större företag blir beslutsfattandet kollegialt. Vid större beslut gällande kontrollåtgärder rådslår kontorschefen med kollegor i motsvarande positioner inom Nordea.
Chef för privatkundsektor i Åboregion
De tre faktorer som chefen för privatkundsektor anser viktigast vid beslutsfattande är modighet, insikt i själva beslutet (skall och behöver medarbetarna involveras?) och att förstå de konsekvenser som beslutet har, både de ekonomiska och de som påverkar klimatet på arbetsplatsen. Två vanliga beslut för en chef för privatkundsektor är enligt henne beslut gällande kreditgivning, vilket är ett mindre beslut, och omplaceringar av de anställda, vilket är ett större beslut. Vid mindre beslut fattar chefen för privatkundsektor beslutet självständigt utifrån det underlag som hon fått av sina underordnare. Vid större beslut som omplacering av underordnare tar chefen för privatkundsektor i de flesta fall beslut själv och utan involvering av den person som berörs. Efter att chefen för privatkundsektor fattat beslutet informerar och motiverar hon den berörde så gott hon kan för att denna person sedan skall acceptera omplaceringen. Vid dessa beslut behövs det ingen involvering av privatkundsektors chefs egen chef. 4.2.2 Involvering av medarbetarna/auktoritet Regionchef i Åboregion
De flesta beslut fattas utan involvering av medarbetarna. När det gäller större kreditgivning, blir beslutsfattandet kollegialt. Vid dessa fall hålls det ett möte med ”kreditgruppen” som består av två personer exklusive regionchefen vilken bär posten som ordförande. Det finns även en ledningsgrupp som består av några av Åboregionens chefer som samlas varannan vecka för att diskutera igenom förra månadens siffror och trend. Denna grupp tar dock inga beslut utan regionchefen grundar sina beslut på dessa diskussioner. Vid beslut gällande rekryteringar diskuterar regionchef först med sin egen chef och HR, men det är regionchefen som avgör vem som rekryteras. Regionchefen anser att det inte är möjligt att involvera alla som berörs av hans beslut i beslutsfattandeprocessen. De beslut som regionchefen tar berör alla 250 medarbetare som arbetar i Åboregionen. Regionchefen respekterar och lyssnar dock på dem som kommer med synpunkter för att sedan kunna skapa visioner utifrån dessa. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) anser regionchefen involvering av alla som berörs av hans beslut vara värd en 2:a eller en 3:a. Med andra ord menar han att detta inte är viktigt.
Vid större investeringar krävs det en godkännande från regionchefens egen chef. Det händer sällan att regionchefen skulle godkänna sina beslut hos sin chef när besluten ligger inom hans befogenheter. Vid specialfall kan det samrådas med chefen då det inte finns andra personer med samma position att ventilera idéer med.
Kontorschef i Åbo
Hur många personer som involveras i beslutsfattandeprocessen beror på beslutets karaktär. Vid löpande beslut gällande kreditgivning diskuterar han direkt och endast med den medarbetaren som haft hand om kunden. I frågor som handlar om riktlinjer, exempelvis inom resultat och sälj, kan upp till 3‐5 personer involveras. När det gäller större beslut som personalfrågor eller kontorsutrymmen genomgås diskussioner med 6‐ 7 medarbetare. De som involveras är mestadels medarbetare som sitter under kontorschefen och delvis medarbetare från samma organisationsnivå.
Involvering av alla som berörs av kontorschefens beslut anser han viktigt i teorin men inte i praktiken. Vid vissa frågor kan medarbetarna involveras men i praktiken är det omöjligt för en grupp på 100 personer att kollegialt fatta beslut. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) poängsätter kontorschefen involvering av alla som berörs av hans beslut till en 5:a, men bara när det gäller hans närmaste medarbetare. Kontorschefen menar att det ligger på dessa medarbetares ansvar att i sin tur involvera sina underordnade i processen.
Det krävs ett godkännande från kontorschefens egen chef för beslut som gäller större investeringar, personalfrågor och överstigning av hans egen kreditlimit. Det finns sällan tendens till involvering av kontorschefens egen chef i beslut som kontorschefen har befogenheter att fatta själv. Dessa chefer har arbetat tillsammans länge och anser sig därför ha liknande vision och gemensamma riktlinjer. När han velat samråda med sin chef har han alltid haft möjlighet att göra det.
Chef för privatkundsektor i Åboregion
är en fråga för sig, då diskuterar chefen för privatkundsektor med sin kollega från samma organisationsnivå för att ”spegla visioner” men aldrig med de som berörs av beslutet. Överlag anser chef för privatkundsektor att involvering av alla som berörs av beslutet är väldigt viktigt. Om frågor som det inte går att bestämmas om demokratiskt fattar chefen för privatkundsektor ett självständigt beslut. En sådan fråga gäller exempelvis tillfälliga omplaceringar av personal. Chefen för privatkundsektor menar på att personalen tänker för mycket på sin egen bekvämlighet och för lite på de ekonomiska konsekvenserna varför ett kollegialt beslut i denna fråga inte skulle gynna företaget. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) anser chefen för privatkundsektor att involvering av alla som berörs av hennes beslut får en 6:a. Då utesluter hon de beslut som inte kan tas demokratiskt.
Chefen för privatkundsektor behöver ett godkännande från sin egen chef när hon vill bestämma om saker vars påverkan överskrider gränserna för hennes eget team.
4.2.3 Konsensus och konfliktundvikande
Regionchef i Åboregion
Det händer sällan att beslut tas i samråd med medarbetare. Regionchefen brukar inte anpassa sina beslut efter andras åsikter men skulle det visa sig att beslutet som han fattat varit olämpligt, är det dock möjligt att anpassa beslutet. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls, 7 =väldigt mycket) anpassar regionchefen sina beslut efter andras åsikter i liten utsträckning, själv poängsätter han sig själv att ligga mellan en 2:a och 3:a.
Medarbetarnas stöd för regionchefens beslut anser han väldigt viktigt. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7 =väldigt viktigt) väljer han mellan en 6:a och 7:a. Detta motiverar regionchefen med medarbetarnas engagemang. För att få medarbetarna att följa de beslut som fattas måste de till viss utsträckning vara överens om de besluten.
genomförs ett möte med marknadsföringschefen och eventuellt med det områdets kontorschef. Inga beslut fattas tillsammans under mötet utan mötena är till för informationsinsamling och bakgrundsgranskning. Själva beslutet tas efter mötet av regionchefen.
Konflikter har ingen avgörande roll i regionchefen beslutsfattande. Regionchefen försöker lösa konflikter redan innan de blir aktuella men låter inte eventuella konflikter hindra honom från att fatta beslut. Regionchefen anser att konflikträdsla bara hindrar en i beslutsfattandet.
Kontorschef i Åbo
De flesta beslut fattar kontorschefen självständigt. Kontorschefen anpassar sina beslut efter andras åsikter men gör det inte gärna. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls, 7= väldigt mycket) väljer han en 4:a. Anser kontorschefen att det beslutet som han fattat är det bästa för företaget ändrar han inte detta trots medarbetarnas motstånd. Visar det sig att kontorschefens beslut var felaktigt, är kontorschefen beredd att ändra sitt beslut. Medarbetarnas stöd för kontorschefens beslut anser han vara viktigt. Han försöker ta så bra beslut och kommunicera dem vidare så bra att även de medarbetare som varit av en motsatt åsikt, nu skulle acceptera beslutet. På en skala från 1 till 7 (1=Inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) värderar kontorschefen medarbetarnas stöd för sina beslut till en 7:a.
Möten sker nära själva beslutsfattandet. De flesta ärenden har kontorschefen redan beslutat om före mötet, dock vill han att medarbetarna bidrar till processen och utvecklar den. Det händer aldrig att kontorschefen skulle gå till ett möte utan en klar vision och omfattande bakgrundsinformation om det ärende som det ska beslutas om.
När det kommer till konflikter tror kontorschefen sig ha en tendens att undvika dem. Vid valet mellan konfliktundvikande och handling, väljer kontorschefen handling före konfliktundvikande. Kontorschefen anser det vara svårare att kommunicera det redan tagna beslutet till medarbetarna än att ta själva beslutet.
Chef för privatkundsektor i Åboregion
Chefen för privatkundsektor fattar delvis beslut i samråd med sina medarbetare. Beslut anpassar hon efter andras åsikter bara när det gäller frågor som inte har så stor betydelse för helheten. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls, 7=väldigt mycket) väljer chefen för privatkundsektor en 1:a vid vissa frågor, exempelvis lönefrågor och 7:a vid andra frågor gällande det löpande vardagliga arbetet. Medarbetarnas stöd för sina beslut anser chefen för privatkundsektor vara viktigt, dock utstår hon även motstånd. På en skala från 1 till 7 (1=inte alls viktigt, 7=väldigt viktigt) värderar hon detta till en 6:a. Då utesluter chefen för privatkundsektor frågor som inte kan beslutas om demokratiskt.
Möten behöver egentligen inte ske precis före beslutsfattandet då privatkundsektors chefs team har ett speciellt sätt att arbeta. De har ett möte på 10 minuter varje morgon innan banken öppnas, där alla dagsaktuella frågor diskuteras för att sedan beslutas om. Dessa beslut fattas alltid tillsammans under mötenas gång.
Konflikter har ingen inverkan på beslutsfattandet av chefen för privatkundsektor. Chefen för privatkundsektor utöver sin makt inom sina befogenheter efter behov och fattar sina beslut utan konflikträdsla.
4.2.4 Snabbhet och verkställande i beslutsfattande
Regionchef i Åboregion
I regel går beslutsfattandet relativt snabbt till. Löpande ärenden som kommer via e‐post beslutas om med detsamma medan större kan ta veckor, även månader. Ett större ärende är exempelvis öppnande av nya kontor då flera medarbetare skall involveras.
Vid eventuella felaktiga beslut menar regionchefen att det är möjligt att anpassa beslutet.
Kontorschef i Åbo
Rutinmässiga beslut som bolångivning, personalens sommarlovschema och andra diverse operativa beslut, tar inte lång tid att fatta. Det är frågan om timmar hellre än dagar. Mer strategiska beslut som analys av månadsrapporter och kvartalsrapporter kan däremot ta flera dagar. Vid större frågor som geografiska omplaceringar av kontor inom en region måste kontorschefens egen chef (dvs. regionchef) involveras. Dessa beslut är sällsynta och kan ta månader att besluta om.
Eliminering av osäkerhet mellan olika handlingsalternativ i och med användning av själva beslutet är inte en främmande handlingsmodell för kontorschefen. Först försöker han utesluta de dåliga handlingsalternativen och då det finns exempelvis tre alternativ kvar menar han att tiden håller på att rinna ut och ett beslut måste tas. Vidare menar kontorschefen att diskussion skall ske med en grupp eller några kollegor som har erfarenhet av motsvarande situationer. Om situationen skulle vara helt ny fattar kontorschefen beslutet självständigt utifrån den tillgängliga informationen. Kontorschefen väntar inte med beslutsfattandet tills han har eliminerat all osäkerhet mellan olika handlingsalternativ. Det går inte att ta hänsyn till alla medarbetares åsikter. När kontorschefen har fattat ett beslut är det verkställande. Om beslutet skulle visa sig vara felaktigt är kontorschefen dock beredd att ändra sitt beslut. Chef för privatkundsektor i Åboregion Överlag tar chefen för privatkundsektor beslut snabbt. Samtliga löpande beslut rörande privatkunder fattas med detsamma. Exempel på dessa är beslut som berör dödsbon och öppnande av nya konton. Mer tidskrävande beslut är de som gäller personalfrågor och dessa kan ta några dagar att besluta om.
krävs minst ett preliminärt beslut då det råder osäkerhet om vad som kommer att göras, för att lugna ner medarbetarna. Ett typiskt exempel på en sådan fråga är uppsägningar.
Generellt sett behöver beslut inte vara slutgiltiga enligt chefen för privatkundsektor. Skulle det visa sig att det utvalda handlingsalternativet inte var det rätta, kan alltid ett nytt beslut fattas vid ett senare tillfälle.
4.2.5 Sammanfattning av resultat
Resultat från den finska sidan är i överlag enhetliga. Tillvägagångssätt vid fattande av beslut är detsamma för regionchefen och kontorschefen, dvs. besluten fattas självständigt och snabbt, utan involvering av medarbetarna, när det gäller löpande frågor. Vid större frågor involveras 1 till 7 medarbetare. Chefen för privatkundsektor involverar alla som berörs av beslutet i beslutsprocessen då det inte gäller personalfrågor. Involvering av alla som berörs av beslutet är viktigast för chefen för privatkundsektor (lägsta chefnivå) och minst betydelsefullt för regionchefen (högsta chefnivå). Konsensus minskar sin betydelse ju högre chefposition som är i fråga. Konfliktundvikande har ingen inverkan på samtliga chefers beslutsfattande. Medarbetarnas stöd anses väldigt viktigt men beslut anpassas inte efter deras åsikter. Samtliga finska chefers beslut är verkställande när de väl är fattade men dessa beslut kan ändras vid ett senare tillfälle om de skulle visa sig vara felaktiga.
5. ANALYS
5.1 Sverige
5.1.1 Tillvägagångssätt vid beslutsfattande
Enligt den svenska beslutsfattandemodellen sker beslutsfattande i fem steg, vision, kommunikation, konsensus, tvång och till sist kontroll (Källström, 1995:41‐63). Gruppchefen följde tydligt denna sekvens i sitt beslutsfattande med mycket kommunikation och konsensus medan regionchefen och kontorschefen följde mer den finska trestegsmodellen i sitt beslutsfattande. I deras beslutsfattande hade kommunikation och konsensus en betydligt mindre roll.
Vid begäran att ange tre faktorer som anses som viktigast vid beslutsfattandet utgick regionchefen och kontorschefen ifrån sitt eget agerande och dess konsekvenser samt insikt i själva beslutet medan gruppchefen betonade olika intressenternas välmående. Regionchefen menar att ett bra underlag och att väga för‐ och nackdelar och implementering av beslutet är det viktigaste. Kontorschefen anser det viktigast när man tar beslut och vad man beslutar om, ett bra underlag och uppfattning om de personernas åsikter som berörs av beslutet. Gruppchefen däremot menar att viktigast är hur hans kund mår, hur hans personal mår och hur hans arbetsgivare mår. Dessa faktorer som han nämner stödjer den svenska beslutsfattandemodellen i form av involvering och konsensussökande. Faktorerna nämnda av regionchefen och kontorschefen stödjer dock bara delvis den svenska beslutsfattandemodellen, konsensus och kommunikation var nämligen inte bland de viktigaste faktorerna i dessa chefers beslutsfattande. Detta tyder på att det endast är gruppchefen som följer den svenska modellen fullt ut.
5.1.2 Involvering av medarbetarna/auktoritet
Involvering av medarbetarna minskar i sin utsträckning ju högre chefsnivå som det är frågan om. Regionchefen anser det omöjligt att involvera alla som berörs av hans beslut pga. den stora mängden av medarbetare. Gruppchefen däremot involverar sina medarbetare så gott som i alla beslut som inte rör sig om personalfrågor och i och med detta följer den svenska modellen. Varken regionchefen eller kontorschefen involverar sina medarbetare i någon betydande utsträckning, kontorschefen har dock tendens att lyssna på medarbetarnas åsikter vid beslut som berör dem. Enligt Källström (1995) har diskussionerna en avgörande roll i den svenska modellen under beslutsprocessens gång och inga beslut fattas utan involvering av medarbetarna. Den rollen syns tydligt i gruppchefens beslutsfattande eftersom beslut ofta tas kollegialt, som han själv uttrycker det: ”by the way”. Diskussionerna har inte fått samma roll i regionchefens och kontorschefens beslutsprocess vilket utgör en beaktansvärd avvikelse från den svenska modellen. Diskussionernas roll i kontorschefens fall blir idéventilering med sina medarbetare, men besluten fattar hon själv.
5.1.3 Konsensus och konfliktundvikande
innan de uppstått. Trots detta väljer de ändå handling framför konfliktundvikande, dvs. att konflikter inte har någon påverkan på deras beslutsfattande. I och med detta kan det konstateras att samtliga chefer avviker från den svenska beslutsfattandemodellen när det kommer till konfliktundvikandet. Gruppchefen är dock konsensussökande men är ändå beredd att ta konflikter när han tror sig veta vad som är bäst för företaget.
Baserat på chefernas motiveringar till frågan om de fattar beslut i samråd med andra kan det konstateras att tendensen till detta minskar stegvis med chefposition. Avvikande från den svenska beslutsfattandemodellen tar regionchefen och kontorschefen oftast självständiga beslut medan gruppchefen oftast tar beslut i samråd med sina medarbetare.
Medarbetarnas stöd för ens beslut ansågs väldigt viktigt av samtliga svenska chefer. Vikten för detta motiverades med medarbetarnas engagemang i sitt arbete. Mötenas roll enligt den svenska beslutsfattandemodellen blir att genom diskussioner komma närmare samförstånd (Källström, 1995). När det kommer till regionchefen och kontorschefen kallar de till möten vid behov med syftet att ventilera idéer för att därefter fatta beslutet själv. Mötenas primära syfte är med andra ord inte att uppnå samförstånd utan att få bekräftelse för den vision som de haft redan före mötet. Gruppchefen kan inte sägas framkalla direkta möten i någon större utsträckning utan hans grupp har indirekta möten löpande varför det inte alltid är möjligt att uttala när och vem som har fattat beslutet. Enligt Källström (1995) förväntas det i den svenska kulturen att det ska kunna ageras i enlighet med de riktlinjer som pratats ihop om under mötet. Tillvägagångssättet vid indirekta möten mellan gruppchefen och hans grupp följer denna princip.
5.1.4 Snabbhet och verkställande i beslutsfattande
