Sam har stor erfarenhet av säljyrket då hen arbetat med detta i ett flertal år, både på Umeå Energi och för andra företag. Hen har varit på flera områden på Umeå Energi och klättrat inom företaget. Sam har jobbat mycket med affärer vilket passar hens utbildning som civilekonom. Sam kommer ha en ledande roll inom Design & Prissättning.
Sams nya område Design & Prissättning ska hantera Umeå Energis produktportfölj med hjälp av arbetsområdets tre grupper, erbjudande & prissättning, design av kundspecifika lösningar och strategisk design som fokuserar jobbar med tjänstedesign. Sam säger att målet för design är att förstå kundens behov och tolka kunderna, det de säger, vill ha, samt behöver. Kundspecifika lösningar kommer jobba med lösningar som Umeå Energi inte kan erbjuda i nuläget, där en speciallösning måste upprättas säger Sam. Sista gruppen jobbar med paketeringen och prissättning av tjänster och produkter. Även ansvaret för vilka produkter som ska utvecklas och avvecklas ligger hos den gruppen säger Sam.
Service-dominant logik
Sam vill inte hålla isär begreppen produkt och tjänst. En tjänst kan vara när kunden betalar för att få något utfört, kan vara kopplat till trygghet också, som ett serviceavtal. En fysisk produkt är mer något man kan ta på säger Sam. Sen går det att diskutera om en fysisk del och en icke-fysisk del avslutar Sam. Service för Sam är när man levererar något utöver det vanliga, något man kan förvänta sig men man kan behöva betala lite för det. Det är det lilla extra som höjer upplevelsen för kunden och det är svårt att ta betalt för säger Sam. Kundvärde enligt Sam, är “när kunden upplever att värdet av produkten överstiger priset av produkten. Är det upplevda värdet högre än priset så blir det ett högt kundvärde.
Om värdet inte är högre än priset så konsumerar inte kunden den produkten eller tjänsten avslutar hen”.
När Sam beskriver skillnaden mellan ett produkt- och ett tjänsteperspektiv säger hen att Umeå Energi tidigare varit sprungen ur tekniken vilket är något man kan ta på. Produkten står mellan kund och leverantör vilket gör att personalen känner sig hemma där. Sam tycker dock att tjänster driver mer kundvärde än produkter och ser en koppling till varför
Umeå Energi måste gå mot att bli en tjänsteleverantör och det är för att produkten i sig, inte driver tillräckligt mycket kundvärde, vilket gör att kunden byter leverantör.
“Tjänsterna driver kundvärdet” säger hen. Sam säger att hen har jobbat ur ett tjänsteperspektiv tidigare som säljare på ett annat företag. Hen säger att de egentligen sålde en produkt men att man använde tjänster för att utveckla affärsmodellen runt om produkten. Sam upplevde att det blev lättare att sälja eftersom att kunden genom detta kunde förstå bättre, och köpbeslutet blev då mindre. Det blir ett enklare beslut att fatta om det uppfyller de behov man har avslutar Sam.
Om organisationen
Sam är inte helt nöjd med hur organisationens syften och mål sprids internt. Hen tror att detta kan göras mycket bättre. Idag sprids mycket genom intranätet men Sam vill att det också ska spridas genom ledarskapet, då kan man få hela personalen att dra åt samma håll. Sam säger att “man borde kunna använda uppföljning som ett verktyg för att se om informationen spridits korrekt” och att man genom det följer upp det som kommunicerats ut. De nyckelfaktorer som Sam anser viktiga för Umeå Energis framtida framgångar är ledarskap för att skapa engagemang hos sina medarbetare och lyckas nå den nya visionen.
Personalen känns engagerad och viljan att bygga Umeå är stark. Sam tycker också att man ska ha stenkoll på sina tjänster och produkter, och även bygga en informationsarkitektur kring dessa. Design & Prissättnings nyckelfaktorer kommer vara att arbeta tvärfunktionellt enligt Sam. Området ska vara beroende av andra och inte vara för stort, de ska istället engagera hela Umeå Energi. Även här tycker Sam att ledarskapet är viktigt, där det blir en utmaning att leda flera tvärfunktionella team samtidigt.
Måltal, Motivation och Uppdrag
Sam säger att de håller på att jobba med att ta fram måltal för Design & Prissättning i nuläget. Det kommer just nu på hur man kan följa upp det operativa resultatet. Sam skulle vilja följa flera parametrar som utvecklingsprogress, hur aktuella produkterna är, kundupplevelser, konkurrenssituation, marknadsandelar och hur de nischar sig på marknaden. Organisationen har också mål så som medarbetar index och resultat, vilket är något de ska försöka bryta ned per tjänst och produkt. Sam säger att det kan vara så att man måste behålla en produkt med låg lönsamhet för att framhäva en annan.
Uppföljningen på dessa vill Sam se i realtid via någon teknisk lösning. Sam nämner även Big Five som måltal att arbeta emot och att hen tror det är bättre att mäta få saker än många för att få driv i processen. När det kommer till personliga måltal så skulle Sam vilja ha det operativa resultatet. Exempel på detta var hur väl de lyckas engagera medarbetarna, kundnöjdhet, kundinsikter kring produkterna samt uppföljning av ledarskapet. Dessa mål ser Sam gärna sätts med individen, då man skapar ett större engagemang mot att nå målen om man är delaktig. Sam säger också att “målen ska vara både utmanande men uppnåeliga” och de ska följas upp regelbundet.
Det som motiverar Sam är den inre motivationen kopplat till samhällsutvecklingen som organisationen sysslar med. Hen säger också att om större delen av ens arbetsuppgifter är roliga, så blir de mindre roliga uppgifterna enklare att genomföra. Angående
motivationsfaktorer Sam saknar, så lyfts otydlighet kring omorganiseringen, men det ska inte spegla hur det brukar vara i vanliga fall. Sam säger att “man saknar ramar och struktur, man vet inte vad man ska göra än, detta skapar frustration”.
Sam säger att det viktigaste för att Design & Prissättning ska vara framgångsrikt är
“acceptansen från kollegor på Umeå energi, att de accepterar den nya avdelningens roll.
Motsätts den här avdelningen blir det svårt att leda och framförallt samarbeta, vilket den här lilla gruppen är beroende av” säger Sam.
Arbetssätt
Kommunikationen på företaget sköts framförallt via mail och möten säger Sam. Hen upplever också att det saknas verktyg, någon form av modell att kommunicera genom.
När det kommer till ständigt förbättringsarbete så berättar Sam om det gamla systemet då man rapporterade in förbättringar på intranätet. Hen önskar dock att man kunde validera och värdera dessa förbättringar samt visa vad det gjort i anknytning till olika nyckeltal.
I frågan kring hur Sams arbetsområde förvaltar kunskap beskriver hen att historiskt sett har man inte jobbat så bra med det, på hens avdelning har man testat produktmöten en gång i månaden och Sam ser framför sig att en liknande lösning skulle kunna fungera i den nya organisationen. Man ska diskutera kundinsikterna i dessa team och därefter ta fram handlingsplaner gällande vem som gör vad och hur vi fångar upp de insikterna och resultatet av dem. Insikterna måste fångas upp och arbetas med direkt så att dom inte hamnar på hög och blir inaktuella. Detta tror Sam är ett bra sätt att jobba med ständiga förbättringar.
Sam tycker att sitt arbetsområde jobbar både reaktivt och proaktivt. Hen säger att en reaktiv åtgärd för att hjälpa en kund kan leda till en proaktiv åtgärd för en annan kund.
Sam säger att proaktivitet skulle kunna byggas in i processen som en linjefunktion, tillexempel uppföljningssamtal. Hen säger också att det är lätt att tro att reaktivt inte är lika bra som proaktivt, men dom är bra på olika sätt i olika situationer.
Sam beskriver företagskulturen som relativt samma över hela bolaget, det finns en stark lojalitet, en entreprenörsanda och känslan av att det är ett andra hem för många. De är dock inte vana med uppföljning. Sam tror att det kommer vara en utmaning att få medarbetarna att förstå varför företaget finns till, alltså för sina medborgare. Sam fortsätter med att säga att det finns en stark kultur som är teknikorienterad där man är duktig på att se produkten och tekniken men inte lika tydligt ser nyttjandet, alltså vad det är dom här sakerna ska hjälpa kunden med. Sam tror därför att en förändring av utmaning baka in, vad är det vi hjälper kunderna med, att vi ska se, hjälpa och underlätta för kunden”. Alltså att helt enkelt hjälpa andra säger Sam. Vi finns till för kunden och det här tror jag är viktigt för att kunna gå till att bli ett tjänsteföretag och tänka tjänster säger
hen. Sam säger att de främsta fördelarna med tjänsteperspektivet är dels att man får en bättre relation till kunderna, för man blir mer närvarande i själva nyttjandet av produkten och tjänsten. Det kan i sin tur skapa lojalare kunder säger Sam.
Sam anser att ledningen har förmedlat en vision som skapat förtroende och motivation i omorganiseringen. Hen säger att hen köpt syftet med den nya organisationen. Sam känner dock, att på grund av omställningsarbetet så har det varit svårt att förstå alla hur, var och varför. Detta tycker Sam har börjat klarna mer i efterhand. Hen anser att det man hade kunnat göra annorlunda var kanske att arbeta med att ändra arbetssätten före man gjorde själva omorganiseringen. Sam tycker att arbetssätten känns lite mer som en efterhandskonstruktion.
Sam avslutar med att påpeka att Umeå Energi inte ens kommit in på tankar kring service än. Service bygger mer kundvärde och kundlojalitet än vad en tjänst gör tycker Sam. Hur ska vi mäta service?
5.7 Love