Bakgrund till ”operativt stöd” som komponent i modellen

Många människor och entreprenörer i synnerhet, är starkt handlingsinriktade och undviker ofta att tänka på mål och strategier (Bhide 1999 s 24). Erfarenheter från landsbygdsutveckling är att folk inte gillar när det blir för mycket prat (Hans Arén, 2001-03-19).

Att ge operativt stöd är ett bra sätt att utveckla entreprenörkulturer eftersom man samtidigt som man stöttar entreprenören med operativa problem och skapar praktiska resultat, även kan bygga upp den entreprenöriella kapaciteten och bygga in strategiskt tänkande i den ordinarie verksamheten. För dem som är på väg att starta upp en verksamhet kan operativt stöd väcka intresse för aktiviteter inom såväl kulturarbete som kapacitetsuppbyggnad när de konfronteras med sina egna och andras begränsningar.

Det är främst inom fem områden som jag tror att operativt stöd kan få starka utvecklingseffekter:

* Uppbyggnad och samordning av nätverk * Kompetens för projektutveckling

* Företagskonsultationer * Finansiellt stöd

* Företagarnas eget stöd till andra företagare

* Uppbyggnad och samordning av nätverk

Delmar menar att det mest iögonfallande draget för de misslyckade entreprenörernas

riskhantering i hans studie var deras dåliga sociala nätverk (1997 s 110). Hans Degerman som arbetat med EU-mål 3 i Gävleborg som bland annat stöttat projekt som bygger nätverk, hävdar att det inte finns någon tradition av att arbeta i nätverk i vår region. Det är viktigt att lägga rälsen innan tåget kommer (2001-04-11).

Samhällsforskaren Göran Brulin menar att samverkan mellan företag är nyckeln till Gnosjös utveckling (2001-03-21). I uppbyggnaden av det här samspelet kan samhällsentreprenören eller nätverksentreprenören om man så vill, spela en central roll. Som koordinator kan samspelet mellan olika aktörer stimuleras, resurser kan länkas samman, grupper och nätverk bildas. Entreprenörens handlingar inspireras av och förstärks genom samarbete med andra aktörer på och utanför marknaden (Johannisson 1996 s 141).

Utgångspunkten är redan etablerade relationer där ömsesidigt förtroende har utvecklats (Håkansson 1990 s 378-379). Det personliga nätverket är många gånger lokalt under företagets tillblivelse, under dess tidiga entreprenöriella skede (Johannisson 1996).

Nätverk bygger bland annat på idén om att upprätta ett oberoende ömsesidigt förtroende som genom sociala nätverk kan bli överförbart och sprida sej genom en dialektisk process av ömsesidighet som underlättar samarbete och sänker transaktionskostnader

(Putnam 1996 s 177, 194, 203, 207).

”Ju mer förtroende två människor visar för varandra, desto större blir deras ömsesidiga förtroende. Och omvänt: `Så fort misstroendet har slagit rot blir det snart omöjligt att veta om det någonsin har varit berättigat, ty det har förmågan att vara självuppfyllande.´”

* Kompetens för projektutveckling

Vissa typer av utvecklingsarbeten kan med fördel ske i projektform, som till exempel de som erbjuds stöd via EU-program och liknande. Det är dock viktigt att initiativen till dessa projekt kommer underifrån så att det finns en lokal förankring för utvecklingsarbetet, samtidigt bör det finnas hjälp att få för att utveckla projekten som i vissa delar och moment kan vara

komplicerade (Ronnby 1997 s 164). För att skapa lyckade utvecklingsprojekt krävs tryck både underifrån i lokalsamhället och uppifrån från berörda institutioner i den offentliga sektorn. Stöd till projektutveckling förutsätter också att det finns tillgång till kompetenta projektledare som är beredd att gå in om projektet finansieras. När utvecklingsprojektet kommer igång måste det även finnas mottagare i lokalsamhället som kan använda resurserna i projektet på ett aktivt och konstruktivt sätt. Mobiliseringsskedet bör vara över. I annat fall resulterar projektet i resursslöseri.

* Företagskonsultationer

Entreprenörer söker sällan stöd via professionell konsultation, trots värdet som det kan ge, även om högre utbildade har en tendens att i högre utsträckning använda sej av konsultstöd. Det finns ett offentligt intresse av att öka andelen konsultationer för att öka överlevnadsgraden hos nya företag (European Commission 1999 s 35).

Delmars studie (1997 s 111) visade att det inte är bara dåliga sociala nätverk som brister i riskhanteringen för misslyckade entreprenörer. De saknade också kunskaper och förståelse för ekonomiska problem. Deras kostnader och priser var högre än konkurrenternas. De verkade också ha svårt att formulera långsiktiga mål och uppmärksamheten riktades ofta mot operativa frågor, medan strategiska och ekonomiska aspekter mer eller minde lämnades därhän.

De erfarenheter jag har från bland annat Hamrångebygden är att det är branschspecifik kunskap som efterfrågas där de företagsekonomiska frågeställningarna ligger inbäddade i konkreta frågorna. Eftersom vanan att tänka och arbeta med abstrakta frågeställningar ofta saknas, kan många företagare inte tillgodogöra sej den företagsekonomiska kunskap som bland annat jag hade med mej in i Hamrångebygden, trots all praktisk erfarenhet med kvalificerad ekonomisk rådgivning i andra sammanhang.

* Finansiellt stöd

I vissa lägen kan finansiering ha avgörande betydelse för om ett företag eller annan organisation skall kunna exploatera sina möjligheter. Dels gäller det finansiering av samhällsinriktade projekt, dels såddfinansiering i tidiga skeden av innovations- & företagsutveckling, dels investeringsbidrag, dels riskkapitalfinansiering vid kritiska entreprenöriella skeden.

Bankerna skall normalt inte hantera riskkapitalfrågor, eftersom de då tar alltför stora risker med spararnas medel. Däremot kan de stå för finansiering där det finns grundläggande säkerheter som täcker upp eventuella förluster vid obestånd. Någon/några andra institutioner måste till för att lösa riskkapitalproblemet. Det är också en av anledningarna till att regionen har så få tillväxtföretag med potential att växa sej stora.

Själv har jag erfarenhet av de två första finansieringsformerna i praktiken samt de bägge andra formerna i ett undersökningsskede. Ibland kan små belopp göra stor skillnad. I andra fall hjälper det inte hur mycket pengar man pumpar in för att skapa resultat – det är ändå

människor med deras omdömesförmåga och genomförarkapacitet som avgör om det blir något resultat.

* Företagarnas stöd till andra företagare

Det bästa operativa stödet kommer från företagarna själva när de stöttar andra företagare att utveckla sin verksamhet, vilket bland annat förekommer i Gnosjö (t.ex. Gummesson 1997 s 91, 123). Att ha en företagarförening som till exempel i Hamrångebygden ger en plattform att stå på. Men det bör också kompletteras med en anda där företagarna aktivt stöttar varandra. Att få igång en sådan företagaranda kanske är det mest kraftfulla sättet att skapa

entreprenörkulturer. Se vidare Johannissons beskrivning av en entreprenörkultur ovan 5.1.3.