Behovet av stöd

Hur mycket, samt vilken typ av, stöd en individ behöver under en förändringsprocess är, precis som helhetsupplevelsen av processen, individuellt. Respondenterna i denna studie gav uttryck för olika behov av stöd. Respondent B och D var nöjda med det stöd som erbjudits dem, och berättade följande:

Jag har inte känt behov för det heller. Det är så det är. Jag tror att om jag hade behov, känt ett behov då att jag skulle kunna göra, gjort, mer med det. (B, 10 april 2019)

Behöver man mer stöd? Ja, det är beroende på vad det är för stöd man skulle ha va. Jag känner, alltså om jag utgår från mig själv till exempel så, jag vill inte, alltså jag känner inte att jag har behov av att sätta upp, prata prata. Det är ju liksom jobbet som jag kan känna att "ahh, det är mycket nu", och nu har vi ju ett nytt system som ska igång och det är lite tester och det, alltså det är kämpigt. (D, 16 maj 2019)

De kände inte något direkt behov av ytterligare stöd för att bearbeta förändringarna, utan den typ av stöd som respondent D efterfrågade var i form av hjälp med avlastning då de nya arbetsuppgifterna medfört en ökad arbetsbörda. Den överbelastning som respondent D upplevde berodde på nedskärningen och att personal försvunnit, och den kunde först åtgärdas då företaget återigen kunde anställa ny personal.

Även om respondent B menade att hen inte känt något behov av stöd trodde hen att det hade gått att få om behovet av stöd hade funnits. Något som respondent B dock påpekade var att kommunikationen under förändringsprocessen varit bristfällig. Detta

yttrades även av respondenterna A, C och E.

Under de nedskärningar som respondenterna A och B upplevde kommunicerades en tidsplan för information ut till de anställda. Det meddelades även att denna kommunikation och information skulle vara transparent under förändringsprocessen, något som dock inte alltid var fallet. Det kom inte alltid information när det skulle komma information, och ledningen gick inte ut med all information trots att de meddelat att de skulle göra detta, vilket återges i citaten nedan:

Den tidsplanen som har kommunicerats för att det ska kommuniceras har inte hållit. Så folk har gått och väntat på att på fredag får vi reda på det, och sen på fredag har det kommit typ samma information eller att det blir uppskjutet. Vilket orsakar ju genast stress i organisationen och lite sjunkande moral kanske. (A, 5 april 2019)

Vad jag inte gillade med det var att de sa väldigt ofta att "vi är transparenta, vi..", de berättade att de var transparenta men sen berättade de inte allt. Eller så berättade de en del var de står just nu, men inte riktigt visste var de skulle hamna heller. Och det gjorde att det blev en osäkerhet i förtaget också tycker jag. (B, 10 april 2019)

I citaten ovan framgår hur den bristande kommunikationen gett upphov till stress och oro bland de anställda.

Även respondent E som inte upplevde att hen fått något stöd, men inte heller efterfrågade något sådant, önskade bättre kommunikation under förändringsprocessen och berättade följande:

Ja, jag hade väl kanske önskat att mina chefer hade varit lite mer kommunikativa faktiskt. Det hade varit bra. Och lite snabbare hade de kunnat vara. (E, 20 maj 2019)

Respondent C efterfrågade, som beskrivits i avsnitt 6.1, mer information kring varför de som blivit uppsagda blivit uppsagda. Däremot efterfrågade hen inte något ytterligare stöd utöver det som erbjöds, men hade gärna sett att det som fanns utvecklades. Hen önskade lite mer empati och beredskap hos den närmsta chefen och att denne skulle öppna upp för mer samtal mellan personalen så att de kunde få ventilera sina tankar kring förändringsprocessen:

[…] välj chefer som faktiskt är intresserade av att hantera människor i medgång och motgång, och de behöver absolut förberedas på och kanske ha mer, inte uppsökande verksamhet, men att de faktiskt tvingar folk att diskutera och hantera, eller liksom ventilera sina reaktioner på det mer. [...] Men, man märker väldig

skillnad på chefer som bryr sig om människorna, ser människorna, och de som bara vill att problemet ska försvinna och "kan vi inte bara jobba på som vanligt?”. (C, 26 april 2019)

Respondent A efterfrågade mer stöd under den förändringsprocess som skedde på hens arbetsplats. När A’s avdelning tagit sig igenom förändringsprocessen menade hen att det fanns en slags förväntan uppifrån att det bara var att “tuta och köra”, medan personalen emellertid hade ett fortsatt behov av att ventilera sig kring hela förändringsprocessen. Respondent A hade även fått nya arbetsuppgifter och nya rutiner skulle arbetas fram, och där menade hen att chefen gärna hade kunnat styra mer hur detta skulle gå till. Respondent A berättade följande:

Men det känns som att när vi var klara med omorganisationen och vi körde på, då var vi klara. Så enkelt är det inte. […] för nu fokuserar ju omorganisationen på dem som går igenom det just nu. Men man kanske borde ha stöd, öppet stöd för dem som är kvar i den också. Och det, för man påverkas ju av det att ens kollegor försvinner och i mitt fall, jag fick en ny tjänst jag ska anpassa mig till som jag kanske inte hade tänkt att jag skulle ha. Och förändrade arbetsrutiner även för dem som inte blev av med jobbet. (A, 5 april 2019)

I samtliga respondenters fall har, med undantag för respondent E’s berättelse, de uppsagda tagits väl omhand under nedskärningarna. Nedskärningen på respondent E’s arbetsplats hade dragit igång nyligen och hen hade inte fått någon information än kring vilka som skulle bli uppsagda eller hur de skulle tas omhand. Företaget är anslutet till Trygghetsrådet men respondent E hade ännu inte hört något om, eller från, dem.

I samtliga övriga fall var Trygghetsrådet involverat i förändringsprocessen och utgjorde ett stöd åt de uppsagda, likaså stöttade facket sina medlemmar. Det förhandlades även fram generösa avgångsvederlag åt dem som blivit uppsagda. Såhär berättade respondent A och C om detta:

Det är kul att veta att man ändå blir omhändertagen på något sätt. (A, 5 april 2019) Facket är jättestarkt, de har förhandlat fram jättefina avgångsvederlagspaket till dem som slutar. Så att ingen hamnar, alltså, det är ganska lyxigt att bli uppsagd för att man får jättefint paket när man slutar. (C, 26 april 2019)

Utöver detta uttryckte ingen av respondenterna något vidare behov av stöd från Trygghetsrådet.

Under den nedskärning som respondent D varit med om erbjöds de anställda säga upp sig själva och då ta del av en “Voluntary Leave Scheme” där det erbjöds ekonomisk

kompensation för valet att självmant lämna företaget. Valet att tacka ja till denna var de dock tvungna att göra innan de fått information om vad förändringsarbetet skulle leda till, samt om deras tjänst skulle försvinna eller inte. Respondent B berättade följande:

[…] i början på sommaren, hade det erbjudits en voluntary leave scheme, så en möjlighet att välja en summa pengar kopplat till antal år man hade jobbat här och ålder. Och då kunde man själv välja att man skulle ta det och lämna företaget, eller fortsätta och inte veta vad som skulle hända egentligen. (B, 10 april 2019)

Under förändringsprocessen var även HR en plats dit de uppsagda kunde vända sig. I citatet nedan beskrevs av respondent D, som arbetade på HR avdelningen, hur uppsagda ibland kontaktat HR för att få stöd:

De har ju ringt till, speciellt till [person] har ju då haft många samtal där det, någon känner sig då speciellt en som blir hemskickad av någon anledning oavsett vilken anledning det är va, så har de ju varit, ringt och pratat och sådär så man har försökt att ställa upp och ja om de behöver samtalsstöd [...] (D, 16 maj 2019)

Utöver detta arbetade respondent C och D inom företag som med jämna mellanrum hade nedskärningar vilket medfört att företagen arbetat fram rutiner för hur dessa skulle hanteras. Respondent C och D berättade följande:

Nej den informationen, både positiv och negativ får, jag tror att vi är duktiga på det faktiskt. Men samtidigt så är det ju inte i detaljer man får den, alltså det här när man liksom "ja nu ska vi säga upp 30 personer" utan det kan bli att man bara skriver det på nätet då och sedan får man ju se dem som blir drabbade då får man ju, de detaljerna skriver vi inte. [...] Nej då, nej jag tycker att vi får lagom information vad vi behöver. (D, 16 maj 2019)

Just det, kommunikationen. Den är formaliserad och standardiserad och ganska uttömmande. Så de har, de har på ett bra sätt samlat information som är relevant. (C, 26 april 2019)

I citatet ovan från respondent D framgår även att företaget i fråga använde intranätet som kommunikationskanal. Detta hade även respondent C positiv erfarenhet av och hen berättade följande:

Under den här stora uppsägningen var de jätteduktiga, och hade någon stor, de gjorde en special webbsite där de, HR hade antar jag, där de lade in så fort de hade information så lade de in det där. De skrev också start-uppdateringar även om de inte hade information så satte de det i en kontext, berättade varför de inte hade information, vad de väntade på, när man kunde förvänta sig information. (C, 26 april 2019)

6.2.1 Analys av behovet av stöd

Utifrån Mishra och Spreitzers modell (se figur 2) är stödet en faktor som kan påverka hur hotfullt de anställda upplever nedskärningen, vilket är avgörande för om de intar en destruktiv eller konstruktiv roll (Mishra och Spreitzer 1998:573). Även kommunikationen blir en viktig faktor då den påverkar tilliten de anställda känner för ledningen (Peus et al. 2009:1970). Förutom stöd åt de anställda som blir kvar är också en rättvis behandling av de uppsagda något som kan påverka hur destruktiva eller konstruktiva de kvarvarande anställda förhåller sig (Mishra och Spreitzer 1998:573). Även detta påverkar i sin tur tilliten till ledningen (Peus et al. 2009:170, Brockner et al 1987:526).

Respondenterna i denna studie kände olika behov av stöd. Respondent B, D och E hade inget behov av ytterligare stöd utan kände sig nöjda med det stöd de erbjudits. Detta är också en förklaring till att dessa respondenter tolkats som Följare (E), samt

Förespråkare (B och D) (Mishra och Spreitzer 1998:570-572).

Respondent C upplevde att det stöd som fanns med fördel kunde utvecklas, och respondent A kände att hen hade behövt mer stöd även efter själva nedskärningen. Båda dessa respondenter har även vid tillfällen intagit andra roller som pekar på att de upplevt hotgraden som större än övriga respondenter. Respondent A, som antog rollen som

Rädd, hade behövt mer stöd även efter själva nedskärningen, när alla anställda hade fått

sina nya arbetsuppgifter. Respondent A menade att chefen hade kunnat öppna upp för samtal mellan de anställda så att dessa kunde fått chansen att ventilera sig. Som hen upplevde det då skulle arbetet helt enkelt fortsätta som vanligt medan de anställda fortfarande kunde känna oro kring det som hänt, med andra ord var hotgraden fortsatt förhöjd. Hen önskade även mer styrning från chefen kring de nya rutiner som skulle etableras. Detta påvisar vikten av att ge fortsatt stöd även i perioden efter att själva nedskärningen skett.

Respondent C, som i perioder intog en roll som Kritiker, efterfrågade mer empatiska chefer med bättre beredskap för att handskas med de anställdas känslor samt behov. Behovet av empati var något som även Åsa Holmander (2019) menade var viktigt för chefer att tänka på vid förändringsarbeten, och att cheferna lyssnar och stöttar de anställda tas även upp i tidigare studier (Armstrong-Strassen 1994:619). Därför tolkas respondent C’s roll som Kritiker som ett uttryck för att kommunikationen, i perioder,

hade behövt fungera bättre för att skapa ett tryggare arbetsklimat då ständiga nedskärningar bidrog till att öka hotgraden.

Även om de roller respondenterna intagit indikerar att stödet i de flesta fall fungerat väl, menade respondent A, B, C och E att det fanns utrymme för förbättring under respektive förändringsprocess. I flera fall var kommunikationen bristfällig vilket gav upphov till stress och oro bland de anställda. Dessa negativa konsekvenser återspeglar de, som i tidigare studier, lyftes fram som konsekvenser som kan uppstå av bristande kommunikation (Peus et al. 2009:170, Appelbaum, Everard och Hung 1999:544). Den oro och stress som uppstått till följd av den bristfälliga kommunikationen kunde ha påverkat de anställdas tillit till ledningen, och hindrat dem från att vara konstruktiva i förändringsprocessen (Appelbaum, Everard och Hung 1999:544). I samtliga fall, förutom respondent D som upplevde fungerande kommunikation, har respondenterna trots detta haft en konstruktiv inställning till förändringsarbetet. Detta kan förklaras med att informationen kring förändringsarbetet trots detta nått fram till de anställda.

Även om respondent A och B inte upplevt att tidsplanen för information som förmedlades under respektive nedskärning hölls, så har resultatet av denna studie visat att intranätet kan användas som en viktig kommunikationsplattform. Både respondent C och D upplevde att intranätet kunde användas som forum för att samla information och delge den till alla anställda samtidigt. På respondent C och D's arbetsplats hade tydliga rutiner för informationsflödet arbetats fram då företaget varit med om stora nedskärningar flera gånger tidigare. Detta var något som minskade oron och ryktesspridningen vilket kan vara en anledning till att respondent C, förutom rollen som

Kritiker även intog rollen som Förespråkare. Att använda intranätet som

kommunikationskanal var något även Åsa Holmander (2019) förespråkade då det där kan skapas ett forum dit anställda kan vända sig för att få information samt få svar på frågor och funderingar.

Ingen av respondenterna uttryckte något behov av stöd från omställningsleverantörer, och omställningsleverantörernas betydelse är också något som i tidigare studier tas upp inte direkt berör de kvarvarande anställda (Harel et al. 2005:138). Dock kan omställningsleverantörerna i sin kontakt med chefer, HR, facket och ledningsgruppen ändå fylla en viktig roll. Genom att vara tydliga med att förklara för ledningen vilka behov som kan finnas hos de anställda kan de skapa ökad trygghet och därmed minska

hotgraden. En närvarande, kontaktbar och empatisk chef har visat sig ha betydelse både för våra respondenter, i tidigare studier (Armstrong-Strassen 1994:619, Peus et al. 2009:170) samt i bakgrunden till denna studie (Eva Björklund 2019, Åsa Holmander 2019). Således skulle omställningsleverantörens stöd till cheferna kunna innefatta ännu mer kunskap kring hur dessa på ett mer empatiskt sätt kan bemöta sina anställda och tillgodose dessas behov av stöd under förändringsprocessen.

Omställningsleverantörerna är också betydelsefulla då de fångar upp de uppsagda, vilket enligt tidigare studier är något som kan påverka hur hotfull nedskärningen uppfattas av de anställda som är kvar. Alla respondenter, utom respondent E, tycktes finna någon form av lättnad i att de som blivit uppsagda i flera fall erbjudits avgångsvederlag och att de fångats upp av Trygghetsrådet. Detta tyder således på att deras insatser, som tidigare studier betonat, kan utgöra en viktig del i hur rättvist behandlade de uppsagda blir (Brockner et al 1987:526, Appelbaum, Everard och Hung 1999:547-548). Vidare kan även detta vara en förklaring till varför respondenterna kunnat vara konstruktiva i sina roller som Förespråkare och Följare.

Sammantaget visar resultatet att de flesta respondenter, trots att det funnits behov av ytterligare stöd och bättre kommunikation, varit mer konstruktiva än destruktiva i förändringsarbetet. Detta kan förklaras med att de känt tillit till ledningen och att nedskärningarna hanterats rättvist genom att de uppsagda blivit väl omhändertagna. Enbart i respondent A och C’s fall blev tilliten i perioder för låg vilket ledde till att respondent A initialt intog rollen som Rädd och att respondent C intog en roll som

Kritiker. Samtliga respondenter, förutom respondent E, menade att de uppsagda

behandlats rättvist då de fått hjälp av omställningsleverantörer samt erbjudits ekonomisk ersättning. Omställningsleverantörerna fyller således en viktig funktion vid nedskärningar. Att ingen av respondenterna kände något behov av ytterligare stöd från omställningsleverantörerna kan bero dels på hur de är som personer, men också på hur de nedskärningar och de förändringsprocesser de upplevt hanterats. De utvecklingsmöjligheter som finns hos omställningsleverantörerna finns främst i stödet till cheferna och ledningen då omställningsleverantörerna kan påminna dem om vikten av empati och stöd till kvarvarande anställda.

6.3 Sammanfattning

Utifrån Mishra och Spreitzers modell (se figur 2) har samtliga respondenters förhållningssätt till förändringsprocesserna de har upplevt tolkats som konstruktivt. Vidare har flera av dem haft en aktiv roll under dessa processer. Detta gör att de utifrån denna modell tillskrivs rollen som Förespråkare. Några av respondenterna (A och C) har dock inte haft denna roll under hela processen utan har flyttat sig mellan olika roller. Den respondent som inte vid någon tidpunkt innehaft rollen som Förespråkare var respondent E. Denne tillskrivs istället rollen som Följare, detta då respondent E under förändringsprocessen på hens arbetsplats enbart fortsatte med sina arbetsuppgifter och varken arbetade för eller emot förändringsarbetet.

Flera av de copingmekanismer som lyfts fram i JCT har även uppfyllts under de förändringsprocesser som respondenterna berättade om. De viktigaste av dessa copingmekanismer tycks ha varit självständighet i arbetsutövningen samt möjligheten till kompetensutveckling. I respondent C’s fall utvecklades även en egen copingmekanism i form av “galghumor”.

För att besvara den första frågeställningen “Hur upplevde respondenterna

nedskärningen?” har vi tittat på respondenternas egen förståelse kring varför

nedskärningen utförts, hur den påverkat deras egen arbetsutövning, hur deras motivation har påverkats samt delvis hur kommunikationen fungerat. Resultatet visar att det för flera av respondenterna varit positivt med en relativt snabb process då det gjort att motivationen inte har hunnit dala. De största problemen som respondenterna upplevt har varit kommunikation som inte fungerat, med undantag för respondent D. Eftersom kommunikationen spelar en viktig roll i tillförlitligheten till ledningen, samt i att minska de anställdas stress, är den bristande kommunikationen som upplevts viktig att belysa.

Kommunikationen är också en del i att besvara den andra frågeställningen “Hur

upplevde respondenterna de stödsystem de hade under nedskärningen?” då det visat sig

att i de fall respondenterna känt behov av mer stöd har detta främst varit i form av kommunikation med sina närmaste chefer. Utöver detta tycktes de flesta respondenterna vara nöjda med det stöd de haft under förändringsprocesserna. Undantaget var respondent A som önskat mer stöd, även efter själva nedskärningen, samt respondent E som inte upplevt sig ha fått något stöd men heller inte önskat något.

7. Diskussion

Syftet med den aktuella studien var att undersöka respondenternas upplevelse av de nedskärningar de upplevt, samt det stöd de fått under förändringsprocesserna. Utifrån detta har vi identifierat vilka aspekter av nedskärningarna som fungerat bra eller mindre bra för dessa individer. Resultatet av studien pekar på det som även den tidigare forskningen och bakgrunden till studien menar är viktigt, vilket är att kommunikationen bör fungera samt att stödet till de kvarvarande anställda främst bör komma från cheferna och inte från omställningsleverantörerna. Något som inte har diskuterats i denna studie men som har nämnts av respondenterna är stödet från facken. Eftersom många i Sverige är fackligt anslutna, något som inte alltid förekommer i lika stor utsträckning i resten av världen, är deras påverkan på tryggheten hos de anställda något det skulle kunna forskas mer kring. Hur ser tillexempel deras roll ut i en förändringsprocess? Vilket stöd erbjuder de sina medlemmar?

En annan aspekt i förändringsprocessen som inte förekommer i den tidigare forskningen, eller i den teoretiska bakgrunden, men som har lyfts fram av både våra respondenter, Trygghetsrådet samt Åsa Holmander är tidsaspekten. Genom att varken låta förändringsprocessen gå för långsamt eller för snabbt, och genom att de anställda blir arbetsbefriade innan deras uppsägningstid gått ut, menar de att motivationen lättare bibehålls.

I ett av de företag som drabbats av återkommande nedskärningar uppdagades genom