universitet är friheten att få lägga upp sitt arbete själv, men säger att det kan vara på både gott och ont eftersom det även kan innebära arbete på fritiden. En annan intervjuperson värdesätter mest den kompetensen som finns inom universitetet och att denna när som helst kan ta del av den, men skulle gärna vilja att det fanns ett intranät för lättare kommunikation samt en kurator på varje institution som de anställda ska kunna använda som ett bollplank. En annan intervjuperson anser att det är alla nya möten denna värdesätter mest, att träffa människor som gör intryck, och att få arbeta i en miljö där det finns en vilja att försöka förstå någonting annorlunda.
Något som samma intervjuperson reagerar på är att det inte finns några andra sorters förmåner, inga belöningar eller dylikt, och det tycker denna är uselt speciellt då universitetet enligt intervjupersonen är horribelt lönemässigt. En annan intervjuperson tror att det de anställda uppskattar mest i en universitetsmiljö är trygghet, att även fast man måste vara på jobbet så finns det en öppenhet samt frihet och utrymme för kreativitet och det tror denna är mest viktigt men påpekar också den otroliga förmånen att få arbeta tillsammans med passionerade människor.
Alla våra intervjupersoner säger att universitetet inte erbjuder något systematiserat
belöningssystem, utan att belöningarna ligger i att till exempel själv söka forskningspengar och att få in artiklar i vissa tidsskrifter. Flera av intervjupersonerna lägger vikt på att det är synd att en duktig lärare inte kan utvecklas på samma sätt som en forskare, och säger att det är svårt att få erkännande som lärare.
4.10 Arbetsmiljö – Prestationskrav och stress
En intervjuperson upplever sin arbetsmiljö som väldigt stressigt periodvis och att det alltid råder ett högt tempo. Intervjupersonen säger att denna inte förstår hur de kan jobba så hårt som de gör under terminerna och att det oftast är nära inpå kollapsvarning då arbetsmängden varierar så mycket och att större delar oftast hamnar inom samma perioder. En annan intervjuperson31
stämmer in i detta och berättar att det är jättesynd att det finns så lite resurser då denna känner att det inte finns tid att själv hinna läsa litteratur och göra den research som denna skulle behöva göra inför sin undervisning. Istället prioriteras forskningsprojekt, rektorspåbud, nya utredningar och ny forskning. Detta håller även en annan intervjuperson med om, denna upplever att det finns för mycket att göra så att vissa saker måste prioriteras bort och att denna måste kunna göra detta för annars skulle det jobbas dygnet runt. Intervjupersonen säger att det kräver en tydlighet i kombination med att kunna hålla sig själv i styr då denna vill göra så mycket som möjligt.
En intervjuperson berättar att denna har väldigt bra medarbetare och en förstående chef men att det ibland finns en brist på förståelse varför man ska kommunicera, att de inte förstår hur detta skulle gynna arbetsmiljön, men att intervjupersonen då försöker förklara det. En annan
intervjuperson beskriver arbetsmiljön som väldigt tuff om man inte har någon
anställningstrygghet på universitetet, om man till exempel arbetar som timlärare. Denna säger att många av kollegorna inte kan göra normala vardagssaker på grund av detta, och att det skapar en arbetsmiljö med mycket magont.
32
5 Analys
5.1 Externt rykte‐ Svårt att balansera tradition och förnyelse
De återkommande ledorden som Uppsala universitet strävar efter att förmedla är deras fokus på tradition och förnyelse som de säger genomsyrar universitetets historia. Traditionen inbegriper de kulturhistoriska arv som präglar universitetet och förnyelse står för den framstående forskning som bedrivs. Just tradition är den faktor som många av de anställda påpekar är det unika med Uppsala universitet men samtidigt kan detta också göra universitetet förändringsobenäget.
Universitetet är välkänt och högt rankat internationellt vilket på forskningssidan innebär att många söker sig dit. Det som lockar enligt de anställda är den stora tillgången till många
forskningsområden och kompetenser inom organisationen. Universitetet har även byggt upp sitt arbetsgivarvarumärke på forskningssidan så att anställda i möte med andra erhåller respekt och erkännande. Detta tas upp i The employer brand mix då de anställda blir en del av
organisationens goda rykte och status.
Vi anser att Uppsala universitet verkar ha svårt att balansera tradition och förnyelse och lyckas locka till sig både akademisk personal och administrativ personal. Det som framgår är att man i många år arbetat för att attrahera akademisk personal och att den administrativa
personalrekryteringen då hamnat i skymundan. Vi tror att detta innebär att Uppsala universitet i konkurrens med andra arbetsgivare om den administrativa och tekniska personalen inte har lika stor attraktionskraft som de hade förr i tiden då det räckte med prestige, nu vill arbetstagarna ha ut mer av sin arbetsgivare och kan dessutom tänka sig att pendla. Detta i kombination med universitets förhållandevis låga lönenivå anser vi bidrar till att arbetsgivarvarumärket har låg attraktionskraft och att detta försvårar förnyelseprocessen.
5.2 Intern kommunikation‐ En sammanhållen och tillrättalagd personalportal istället för fritt forum
Miles & Mangold ansåg att den interna kommunikationen i företag måste vara väl sammanhållen och konsekvent. Uppsala universitet har i nuläget en väl sammanhållen personalportal men den
33
upplevs av de anställda som för tillrättalagd och de efterfrågar ett mer öppet och fritt forum där åsikter lättare kan uttryckas. Vi tolkar detta som ett medvetet val av universitetet för att de lättare ska kunna kontrollera den kommunikation som sker i organisationen, ett fritt forum ger effekten att universitetet måste stå för de åsikter som de anställda uttrycker vilket i sin tur kan skapa negativ publicitet. Vidare skriver Miles & Mangold att om dubbla budskap skickas ut så kommer de anställda att få svårt att knyta an till företaget. Dubbla budskap kan i detta fall vara att
universitetet säger sig värna om sina anställda men i många fall exkluderar de timanställda. Vi tror att detta gör att de timanställda inte känner sig lika delaktiga och positivt inställda till arbetsplatsen.
5.3 Ledning och värderingar‐ En mer jämställd arbetsplats
Ledningen har vidtagit flera åtgärder för att leva upp till de mål och strategier som satts upp och det ser vi skapat en positiv attityd hos de anställda. Exempel på en del av de strategier som påbörjats är arbetet för att skapa en mer jämställd arbetsplats och den ökande betoningen på ledarskap vilket visas i att alla kvinnliga anställda vi intervjuade har deltagit i kurser för kvinnligt ledarskap. De flesta anställda känner ett stort förtroende för ledningen och märker av deras önskan att förbättra organisationen. Förändringarna tar dock tid och vi tror att det är på grund av att det rör sig om en så pass komplex och stor arbetsplats. Storleken gör även att det blir en slags anonymitet mellan de anställda och ledningen.
Förutom strävan att lyfta fram kvinnliga chefer och ledare värnar universitetet även om att deras personal ska kunna kombinera arbetslivet med fritid. Enligt Barrow & Mosley har det visat sig att personal som ges den balansen presterar bättre och arbetsgivaren framstår även som mer
attraktiv. Vi anser att Uppsala universitet lever väl upp till dessa mål genom olika policys, till exempel föräldrapolicyn som underlättar för anställda med småbarn att hämta och lämna på dagis. Ytterligare värderingar som universitetet har uttalat är att prefekternas arbete ska ses som mer värdefullt, bland annat genom bättre utbildning och ekonomisk kompensation för de år har prefektuppdraget. Vi tror att detta är ett bra sätt för att motivera anställda att ta på sig
ledaruppdrag trots att det kan ha en negativ inverkan på deras forskning som då inte kan ges lika mycket tid.
34
5.4 Interna mätsystem‐ En vilja att förbättra sig
Uppsala universitet genomför många utvärderingar, de flesta är arbetsmiljöundersökningar men de har även gjort en stor kvalitetsundersökning över alla verksamheter, kallad KoFen. De
anställda verkar inte känna stort engagemang för arbetsmiljöundersökningarna men har desto mer tilltro till KoFen. Vi tror detta beror på att det sällan förekom uppföljning på
arbetsmiljöundersökningarna men att KoFen fått större genomslagskraft då den ligger till grund för de måldokument och riktlinjer som sedan utformats för universitetet. Även den stora
undersökningen i samverkan med Länshälsan bemöts bättre och detta tror vi beror på att de anställda vet att den byggs på och kommer att ligga till grund för jämförelser över tiden. Som vi nämnde i teorin är det viktigt att organisationen utvärderar sig själva på det här sättet eftersom det signalerar till anställda att de vill förbättra sig, och det upplever vi att Uppsala universitet lyckas med.
5.5 Servicesupport‐ Brist på uppbackning är en resursfråga
När det gäller servicesupport upplever vi att de flesta anställda vet vem de ska vända sig till och att de känner att de har stöd från sina överordnade. I de fall stödet inte finns upplever de anställda en stor osäkerhet och att det i sin tur påverkar deras undervisning negativt, och det är detta som Barrow & Mosley påpekar. För att få de anställda att agera på bästa sätt mot utomstående krävs uppbackning från ledning och överordnade. Vi upplever att bristen på stöd inte bottnar i bristande engagemang utan att det är en fråga om ekonomi där cheferna har stor arbetsbörda och har därför inte tid att ge det stöd som skulle behövas.
5.6 Prestationsvärdering, lärande och utveckling‐ Dålig uppskattning och motivering för pedagogiska prestationer
På forskarsidan finns det klara värderingar och mål för det som ska uppnås, de stora kraven på antalet publikationer är en stressfaktor för många anställda och många av de anställda känner att fokus ligger på hur mycket de publicerar istället för innehållet. Mätning och prestationsvärdering är viktigt för att ge de anställda riktlinjer att arbeta efter men för mycket mätning och kontroll tror de anställda kan hämma den kreativitet och nyfikenhet som måste få råda på en
forskningsinstitution. Vi tolkar detta som att det är svårt för universitetet att mäta de anställdas
35
framsteg på andra sätt än genom publikationer och vi tror även att det är anledningen till att det inte finns någon prestationsvärdering på den pedagogiska sidan.
Vi tolkar våra resultat som att de kursutvärderingar som ges av studenter är ingenting som följs upp eller ställer några krav på förbättring av undervisningen, vilket flera av våra intervjupersoner även nämner. Det känns som att det finns stora brister när det gäller att motivera personalen att utveckla sin pedagogik, det finns inte lika klara mål som det finns på forskarsidan. Vi anser att universitetet i större utsträckning borde tillvarata och ge mer tyngd åt de pedagogiska
prestationerna.
Samma fenomen uppträder när man studerar karriärutveckling och lärande då det finns en klar karriärstege på forskarsidan där utvecklingsmöjligheterna är oändliga medan det på den administrativa sidan inte finns en lika klar bild. Detta tror vi bottnar i de krav på
forskningsutveckling som finns och behovet att söka forskaranslag, utveckling drivs till stor del av forskarna själva men den administrativa personalen sporras inte på samma sätt. Vi tror att en satsning på vidareutveckling av den administrativa personalen och större möjligheter till karriär skulle bidra till att Uppsala universitet blir attraktivare som arbetsgivare då de konkurrerar om denna personal med hela arbetsmarknaden och inte bara andra universitet. Universitetet har som vi nämnde tidigare satsat mycket på ledarskapsutveckling och särskilt då på kvinnligt ledarskap.
Vi upplever att de stora satsningar som universitetet gör på utveckling visar att de värderar sina anställda högt och värnar om dem.
5.7 Belöning och erkännande‐ Låg lönenivå vägs upp av erkännande och status
Universitetet har inte något systematiserat belöningssystem utan de flesta belöningar som de anställda upplever är externa, exempelvis forskningsanslag och publikationer. Det som framgår vara den största förmånen med att arbeta på Uppsala universitet är de stora möjligheterna att lägga upp sin arbetstid själv. Lönenivåerna på universitetet verkar enligt de anställda ligga under nivåerna jämfört med andra lärosäten. I det här sammanhanget verkar det istället vara deterkännande de anställda externt får genom att jobba på Uppsala universitet som påverkar mera än just lönenivån. Det bekräftar både av Miles & Mangold och av Barrow & Mosley som säger att erkännande är ett av de starkaste sätten att stärka sin personals motivation. Vi tolkar detta som att
36
erkännandet inte bara ligger i de utomståendes syn utan även visar sig i det erkännande de anställda får genom exempelvis tydliga befordringsnivåer på forskarsidan.
5.8 Arbetsmiljö‐ Stress och prioriteringsproblem
Barrow & Mosley säger att organisationer som satsar på arbetsmiljön visar att de bryr sig och ökar positiviteten hos personalen. Men många av de anställda på Uppsala universitet upplever den psykosociala arbetsmiljön som mycket stressig på grund av stor arbetsbörda och en anställd talar om risken för kollaps under det hårda tempot. Den anställde har stora krav på att kunna prioritera och många upplever att de måste prioritera bort saker som till exempel att hålla sig uppdaterad inom sitt undervisningsområde. Vi tror att detta beror på den ansträngda ekonomiska situationen som verka prägla universitetet.
Vi upplever också att just bristen på resurser gör att många av de problem som framkommit under studien inte lika lätt kan lösas och saker som skulle kunna förbättra den psykosociala arbetsmiljön kostar för mycket att genomföra. Vi får intrycket av att universitetet däremot värnar om den fysiska arbetsmiljön och vi tror att det kan bero på att sådana problem är mer
lätthanterliga och billigare att åtgärda än de psykosociala problemen.
37
6 Sammanfattade slutsatser
De främsta faktorerna till att anställda söker sig till och stannar kvar på Uppsala universitet är att de erhåller extern status och att de får förmånen att vara en del av universitetets varumärke. En annan faktor är tillgång till den breda kompetens och de många forskningsområden som ryms inom organisationen. En stor trivselfaktor är att de anställda i stor mån får lägga upp sin arbetstid själva. Det faktum att lönenivåerna är lägre än på andra lärosäten i Sverige verkar inte påverka arbetsgivarvarumärket negativt i någon större utsträckning.
De ledord som framträder för Uppsala universitet är tradition och förnyelse och just traditionen genomsyrar mycket av organisationen, däremot verkar det vara svårt att kombinera och framhäva förnyelse i lika stor omfattning. Ledningen har dock tagit många initiativ för att förbättra
arbetsplatsen och leva upp till de mål som satts upp. Däribland satsar man på
ledarskapsutveckling och att lyfta fram kvinnor till högre positioner för att främja jämställdhet.
Ytterligare viktiga värderingar är att anställda ska kunna kombinera barn och familjeliv med karriär, därför har man utformat en föräldrapolicy.
Den interna kommunikationen på universitetet är väl sammanhållen på vissa områden, men de visioner och mål som universitetet eftersträvar når inte ut på ett klart och tydligt sätt till alla anställda. Detta beror på att alla anställda inte har samma tillgång till informationskanalerna och att det cirkulerar mycket information att sortera. Det skapas också en anonymitetskänsla
gentemot ledning och andra delar av universitetet beroende på organisationens storlek. En ändamålsenlig utformad personalportal öppen för interaktion och diskussion skulle kunna föra samman universitets olika verksamheter.
Möjligheterna till karriärutveckling är starkt definierade på forskarsidan och motiverar den anställda till befordran och lärande. Samma tydlighet saknas däremot när det gäller den tekniska och administrativa sidan. Det saknas även prestationsvärdering och mätning när det gäller den pedagogiska verksamheten. En stor anledning till att många områden inte förbättras, till exempel
38
den psykosociala arbetsmiljön och den höga arbetsbelastningen, är på grund av universitetets begränsade ekonomiska budget.
6.1 Förslag till vidare forskning
Vi har valt bort delar av modellen på grund av att vi inte hade möjlighet och tid att undersöka hur till exempel rekrytering och introduktion går till. Vi har även valt att endast se till anställda inom organisationen och inte intervjuat några utomstående potentiella arbetstagare om sin syn på Uppsala universitet som arbetsgivare. För att utöka studien skulle man därför kunna undersöka hur potentiella arbetstagare ser på Uppsala universitet i förhållande till andra universitet.
39
7 Källförteckning
Andersen, I. (1998). Den Uppenbara Verkligheten, Lund; Studentlitteratur.
Backhaus, K. & Tikoo, S. 2004. "Conceptualizing and researching employer branding." Career Development International. Vol 9 nr. 5, s 501-517.
Balanced Scorecard Institute, 2009.Hämtad 2009-06-02 från http://www.balancedscorecard.org/
Barrow, S. & Mosley, R. 2007. The Employer Brand- Bringing the Best of Brand Management to People At Work. West Sussex; John Wiley & Sons, Ltd.
Bryman, A. 2002. Samhällsvetenskapliga Metoder, New York; Oxford University press.
Bryman, A. & Bell, E. 2007. Business Research Methods, New York; Oxford University press.
Ejvegård, R. 1996. Vetenskaplig Metod. Lund; Studentlitteratur.
Jeanquart Miles, S. & Mangold, G. 2004. "A conceptualization of the employee branding process." Journal of Relationship Marketing. Vol 3 nr.2, s 65-87.
Kapferer, J. 2004. The New Strategic Brand Management, London; Kogan Page Limited.
Knox, S. & Freeman, C. 2006. "Measuring and managing employer brand image in the service industry." Journal of Marketing Management. Vol 22, s 695-716.
Liu, A, Chui, W.M & Fellows, R. 2007. "Enhancing commitment through work empowerment."
Engineering, Construction and Architectural Management. Vol 14:6, s 568-580.
Melin, F. 1999. Varumärkesstrategi- Om Konsten Att Utveckla Starka Varumärken, Malmö;
Liber Ekonomi.
Punjaisri, K. & Wilson, A. 2007. "The role of internal branding in the delivery of employee brand promise." Brand Management. Vol 15 nr.1, s 57-70.
40
Smidts, A, Pruyn, A & Van Riel, C. 2001. "The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification." Academy of Management Journal.
Vol 49 nr.5, s 1051-1062.
Sveriges Rikes Lag 2006.
Tavassoli, N. 2008. Branding from the inside out. Business Strategy Review. Vol 98.
Vallaster, C. & de Chernatony, L. 2006. "Internal brand building and structuration: The role of leadership." European Journal of Marketing. Vol 40 nr.7/8 s 761-784.
Uppsala universitet, 2009. A. Hämtad 2009-04-02 från www.uu.se/node47
Uppsala universitet, 2009. B. Uppsala universitet i korthet. Hämtad 2009-05-19 från www.uu.se/node155
Intervjuer
Intervju A, anställd Uppsala universitet. Uppsala, 23 april, 2009.
Intervju B, anställd Uppsala universitet. Stockholm 24 april 2009.
Intervju C, administrativ chef. Uppsala universitet. Uppsala 27 april 2009.
Intervju D, anställd Uppsala universitet. Uppsala 4 maj 2009.
Intervju E, anställd Uppsala universitet. Uppsala 4 maj 2009.
Intervju F, administrativ chef Uppsala universitet. Uppsala 6 maj 2009.
Intervju G, anställd Uppsala universitet. Uppsala 6 maj 2009.
41
8 Bilagor
Bilaga 1
INTERVJUGUIDE INFORMANTER
TEMA HUVUDFRÅGOR FÖLJDFRÅGOR
Bakgrund 1. Berätta lite om din bakgrund innan du började på UU
Ålder, utbildning, tidigare anställningar osv.
42
stämmer överens med de värden som universitetet står för?
10. På vilket sätt upplever du att ledningen förstärker den
Om ja, på vilket sätt påverkar det dig och din syn på UU
Interna mätsystem och prestationsvärdering
Muntligt/enkät? Hur ofta sker detta? Har ni någon uppföljning på det?
Servicesupport 17. Vilka möjligheter till support har du? viktigt att dina värderingar skulle stämma överens med universitetets värderingar?
43 du att du förvärvat genom att arbeta på UU?
Belöning och erkännande 25. Vilka förmåner värdesätter du högst som du viktigaste egenskaperna hos
44 en attraktiv arbetsgivare?
45 Bilaga 2
INTERVJUGUIDE 2
TEMA HUVUDFRÅGOR FÖLJDFRÅGOR
Bakgrund 1. Berätta lite om din bakgrund innan du började på UU
Ålder, utbildning, tidigare anställningar osv.
2. Hur länge har du varit anställd på UU?
3. Vilken bild hade du av UU innan du blev anställd? Vad fick dig att söka jobb på UU?
Externt rykte 4. Hur vill UU uppfattas?
5. Vilket rykte upplever du
5. Vilket rykte upplever du