1
UPPSALA UNIVERSITET KANDIDATUPPSATS
Företagsekonomiska institutionen Marknadsföring Vt 2009
Sandra Eklund 840911-1468 Angelica Karlsson 840209-0040
EMPLOYER BRANDING
En studie i hur Uppsala universitet bygger sitt arbetsgivarvarumärke
Handledare: Konstantin Lampou Företagsekonomiska institutionen
2
Abstract
Title: A study that shows how University of Uppsala builds their employer brand Date of seminar: 2009-05-29
Course: Thesis in marketing, 15 p
Writers: Sandra Eklund and Angelica Karlsson Handledare: Konstantin Lampou
Purpose: Our purpose is to achieve a higher understanding of which factors University of Uppsala is using to attract and keep their existing workers.
Theory: We have worked with Barrow & Mosley's the employer brand mix, this model explains 12 important factors that exists within the employer branding process. External
reputation, internal communication, the board, values and corporate social responsibility, internal measuring systems, service support, work environment, rewards and acknowledgements, learning and development, performance estimation, team management and recruitment and introduction.
Method: To achieve an understanding of our subject we have chosen to work with a qualitative method. This type of method is more considerate of the interviewed person’s way of seeing things and also accounts for how the person answers. To answer our problem statement we have conducted a case study on University of Uppsala where we used semi structured interviews because we wanted to limit the risk of leading questions.
Empirical findings: University of Uppsala were used as material for our empirical discussion Context: The main reasons that workers is attracted to and are staying at the university depends on the external status they achieve when working there, this combined with that the workers gets to be a part of the university's brand. The wage levels seem to be lower compared to other schools, but this does not seem to affect the brand negatively. The possibility of making a career at the university is clearly defined on the research side, but the technical and administrative workers lacks the same clarity for their career possibilities. Among other things the psychosocial work environment and the very high work load needs to be improved, but a big reason for the changes being a bit slow is due to the university's limited financial budget.
3
Sammanfattning
Titel: En studie i hur Uppsala universitet bygger sitt arbetsgivarvarumärke Seminariedatum: 2009-05-29
Ämne/kurs: Kandidatuppsats i marknadsföring, 15 hp Författare: Sandra Eklund och Angelica Karlsson Handledare: Konstantin Lampou
Syfte: Att få en ökad förståelse för vilka faktorer som används för att attrahera och behålla personal på Uppsala universitet.
Teori: Vi har använt oss av Barrow & Mosley’s The employer brand mix. Modellen tar upp 12 viktiga faktorer som förekommer inom employer branding. Externt rykte, intern kommunikation, ledningen, värderingar & CSR, interna mätsystem, servicesupport, arbetsmiljö, belöningar &
erkännande, lärande & utveckling, prestationsvärdering, team management samt rekrytering &
introduktion.
Metod: För att skapa en förståelse för vårt ämnesval har vi valt en kvalitativ metod då den tar mer hänsyn till studiedeltagarnas synsätt och ord. För att besvara vår problemformulering har vi genomfört en fallstudie på Uppsala universitet där vi använt oss av semi-strukturerade intervjuer då risken för ledande frågor minskar.
Empiri: Organisationen Uppsala universitet har använts som underlag för vår empiriska diskussion
Slutsats: De främsta faktorerna till att anställda söker till och stannar på Uppsala universitet är att de erhåller en extern status och får vara del av deras varumärke. Lönenivåerna är lägre än vid andra lärosäten men detta påverkar inte varumärket negativt. Möjligheterna till karriärutveckling på universitetet är väl definierat på forskarsidan men samma tydlighet saknas på den tekniska och administrativa sidan. Bland annat den psykosociala arbetsmiljön och den höga arbetsbelastningen behöver förbättras, men en stor anledning till att detta inte sker är på grund av universitetets begränsade ekonomiska budget.
4
Innehållsförteckning
ABSTRACT...2
SAMMANFATTNING ...3
1 INLEDNING ...7
1.1 Bakgrund...7
1.2 Problembakgrund...7
1.3 Syfte...8
2 TEORI ...9
2.1 Varumärke ...9
2.2 Det mänskliga kapitalet ...10
2.3 Employer branding och arbetsgivarvarumärke...10
2.4 Positionera och kommunicera sitt arbetsgivarvarumärke ...11
2.5 The employer brand mix...13
2.5.1 Externt rykte... 13
2.5.2 Intern kommunikation... 14
2.5.3 Ledningen ... 14
2.5.4 Värderingar... 15
2.5.5 Interna mätsystem ... 15
2.5.6 Servicesupport... 15
2.5.7 Prestationsvärdering ... 15
2.5.8 Lärande och utveckling... 16
2.5.9 Belöning och erkännande... 16
2.5.10 Arbetsmiljö ... 16
2.6 Effekter av employer branding ...17
3 METOD... 18
3.1 Kvalitativ metod ...18
3.2 Population och urval ...19
5
3.3 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ...19
3.4 Operationalisering...20
3.5 Etisk diskussion ...21
3.6 Avgränsning ...21
4 EMPIRI ... 22
4.1 Externt rykte – Tradition och förnyelse...22
4.2 Intern kommunikation – Riktlinjer och budskap ...23
4.3 Ledning – Mål och strategier...24
4.4 Värderingar – En arbetsplats för alla...25
4.5 Interna mätsystem – Undersökningar på gott och ont ...26
4.6 Servicesupport – Nätverk och stöttning ...26
4.7 Prestationsvärdering – Publikationskrav och pedagogiska priset ...27
4.8 Lärande och utveckling – Ledarskapskurser och brist på kvalitetsutbildning ...28
4.9 Belöning och erkännande – Frihet och kreativitet men låg lönenivå ...30
4.10 Arbetsmiljö – Prestationskrav och stress ...30
5 ANALYS ... 32
5.1 Externt rykte‐ Svårt att balansera tradition och förnyelse...32
5.2 Intern kommunikation‐ En sammanhållen och tillrättalagd personalportal istället för fritt forum...32
5.3 Ledning och värderingar‐ En mer jämställd arbetsplats...33
5.4 Interna mätsystem‐ En vilja att förbättra sig...34
5.5 Servicesupport‐ Brist på uppbackning är en resursfråga...34
5.6 Prestationsvärdering, lärande och utveckling‐ Dålig uppskattning och motivering för pedagogiska prestationer ...34
5.7 Belöning och erkännande‐ Låg lönenivå vägs upp av erkännande och status ...35
5.8 Arbetsmiljö‐ Stress och prioriteringsproblem...36
6
6 SAMMANFATTADE SLUTSATSER ... 37
6.1 Förslag till vidare forskning...38
7 KÄLLFÖRTECKNING ... 39
8 BILAGOR... 41
Bilaga 1 ...41
Bilaga 2 ...45
Bilaga 3 ...49
7
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Konsumenter har länge varit företags primära marknadsföringsgrupp, men de senaste åren har även ett starkt fokus riktats mot potentiella arbetstagare. Fokuset har sitt ursprung i att många företag numera är verksamma på marknader med en stark konkurrens om arbetskraften och deras kompetens. Detta gäller speciellt för kunskapsintensiva företag där det mänskliga kapitalet är företagets största tillgång och då utgör en hållbar konkurrensfördel. Därmed blir det allt viktigare för företag att ha en stark attraktionskraft genom ett starkt förmedlat varumärke.
1.2 Problembakgrund
Backhaus & Tikoo (2004) definierar företagens kamp om kompetensen som employer branding, en process som bygger upp en identifierbar och unik arbetsgivaridentitet. Det starka
arbetsgivarvarumärket blir därmed företagets koncept för att differentiera sig mot sina
konkurrenter. Miles och Mangold (2004) definierar även employer branding som den process där anställda införlivar den önskade varumärkesimagen och blir motiverade till att projicera den imagen gentemot kunder och andra intressenter. Backhaus & Tikko, (2004) berättar att utövandet av employer branding är baserat på antagandet att det mänskliga kapitalet är det som ger värde åt företaget, och genom skickliga investeringar i mänskligt kapital kan företagets prestationer förstärkas. Employer branding kan då definieras som att företaget bygger ett starkt varumärke i rekryteringssyfte och för att behålla sin personal. Företaget vidtar olika åtgärder och aktiviteter för att framstå som en attraktiv och unik arbetsgivare, detta kan exempelvis vara lön, en specifik företagskultur eller vissa värderingar.
Employer branding handlar inte enbart om att attrahera rätt personal utan om att även utveckla och behålla medarbetare och där spelar företagets kultur en stor roll. Miles & Mangold, (2004) beskriver Employer branding som den image anställda projicerar externt genom sina handlingar, attityder och beteende. De säger att det inte bara handlar om att knyta till sig kompetenta
medarbetare utan företaget måste även se till att de är motiverade och arbetar enligt företagets mål och visioner. För att motivera de anställda till att projicera den önskade imagen av
8
organisationen använder sig företaget av alla organisationens olika system, inklusive den interna marknadsföringen. Denna image förmedlas sedan genom de anställdas beteende och uppträdande i interaktionen med kunder.
Tidigare har det varit en stor bristvara på rätt kompetens inom vissa marknader och situationen har varit att en stark konkurrens uppstått mellan företag om arbetskraften. Den rådande
lågkonjunkturen har generellt sett bidragit till ökad arbetslöshet och en förändrad arbetsmarknad, numera finns det fler sökanden till de lediga arbeten men det är fortfarande en fråga om att attrahera och fånga in rätt arbetskraft, speciellt inom kunskapsintensiva företag. Ett starkt arbetsgivarvarumärke blir därmed ett viktigt konkurrensmedel när företag ska rekrytera ny personal och även behålla den befintliga.
Uppsala universitet är nordens äldsta universitet och grundades redan 1477. Idag har universitetet ca 40 000 studenter samt 6000 anställda, varav 4000 är lärare och forskare. Ett stort antal
forskargrupper vid universitetet har av utländska experter getts betyget världsledande eller av internationellt hög standard. Bilden av Uppsala universitet blir därmed ett universitet med styrka i bredd och expertis. (Uppsala universitet, 2009. A) För att behålla sin ställning och kunna attrahera personal på den internationella marknaden är det viktigt att Uppsala universitet vårdar och utvecklar sitt varumärke. Ovanstående bakgrund beskriver konkurrensen om skicklig personal och hur viktigt det är för företag att skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke. Detta mynnar ut i uppsatsens frågeställning:
Hur arbetar ett stort välkänt universitet med employer branding för att attrahera och även behålla personal?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka faktorer inom området employer branding som i praktiken används för att attrahera samt behålla personal när det gäller ett välkänt universitet. Kan ett lärosäte använda sig av specifika metoder för att bygga sitt varumärke och på så vis attrahera ny personal tack vare detta samt få sin existerande personal att vilja stanna kvar? Det teoretiska syftet med uppsatsen är att öka förståelsen kring fenomenet employer branding efter som det är ett relativt nytt begrepp och inte undersökts så väl.
9
2 Teori
2.1 Varumärke
Varumärkesbegreppet innefattar flera olika aspekter och det finns flera olika definitioner över vad det är, men det som är viktigast att förstå är att ett varumärke är mer än en produkt eller tjänst utan är ett unikt objekt som är till för att skapa ett mervärde för kunden. Melin, (1999:41) säger att ett varumärke kan utgöra en garanti för en viss kvalitet och därmed reducera en möjlig risk med att köpa ett mer okänt varumärke. Kapferer (2004:11) menar att varumärket ska vara ett namn med kraft att kunna influera kunden att köpa produkten/nyttja tjänsten, men det är inte namnet i sig som är det huvudsakliga utan det är associationerna som kunderna får i samband med namnet. Dessa kan exempelvis vara hur väl differentierat företaget är, vad som utmärker det och om kunden känner förtroende för företaget.
Melin, (1999:26) talar om att tjänsteföretag karaktäriseras av att de använder sitt företagsnamn som prioriterat varumärke, detta betyder att alla företagets aktiviteter kommer att avspeglas i varumärket. Att ett företags image och rykte är av stort värde har varit känt länge, men det är inte förrän på senare år som tjänsteföretagen förstått att det är deras personal som är deras främsta varumärkes- och identitetsbärare. Vallaster och de Chernatony (2005) skriver att
förutsättningarna för att de anställda ska kunna agera som goda företrädare för varumärket är att de både förstår och accepterar värderingarna som finns inom företaget. Melin, (1999:26)
beskriver vidare att då det är personalen som är den viktigaste delen i ett tjänsteföretag är det viktigt för företaget att personalen agerar som varumärkesambassadörer, vilket kan ske med hjälp av intern marknadsföring så att personalen förstår på vilket sätt varumärket skapar värde för företaget. Ale Smidts, (2001:1051) stödjer detta genom att säga att anställda som kan identifiera sig med företagets värderingar kommer att vara mer stöttande och sympatiserande med
organisationen.
För att förstå hur ett varumärke bäst kan användas som ett konkurrensmedel är det viktigt att förstå vad det är som skapar värde hos kunderna. Melin (1999:45) beskriver ordet brand equity,
10
också kallat varumärkeskapital, som ett gemensamt begrepp för varumärket som värdeskapare ur både företagets och kundens perspektiv.
2.2 Det mänskliga kapitalet
Enligt Barrow & Mosley (2007:15) börjar många arbetsgivare inse fördelarna med att värdera sina anställda lika högt som man värderar sina kunder men det är ännu inte accepterat och till fullo utövat i praktiken. Man talar mycket om att människorna är företagets största tillgång men lägger inte så stort engagemang i att verkligen leva upp till detta, utan fokuserar fortfarande till stor del istället på siffrorna. Backhaus och Tikoo (2004) säger att det är det mänskliga kapitalet som ger värde åt företaget och genom att investera i detta kapital så kan man förstärka sina prestationer. Det finns flera orsaker som bidragit till det ändrade synsättet på vilka tillgångar som egentligen är viktigast för företag idag. Barrow & Mosley (2007:16) nämner bland annat att ökningen av individuella färdigheter har skapat ett behov av mer delegering och i sin tur medarbetarskap. Dagens företag är så komplexa att en stark övervakning och kontroll av anställda inte är möjligt tidsmässigt. Istället krävs det att företagen utvecklar en stark tilltro till sina anställda. Dagens arbeten kräver förutom tekniska kunskaper även kundservice och tillgång till emotionell intelligens för att klara interaktionen med både interna och externa kunder. Barrow och Mosley (2007:17) beskriver också hur man genom att ge anställda mer kontroll över sin arbetsmiljö kan få dem att prestera bättre, förutsatt att man ger dem rätt riktlinjer och standarder.
Alla dessa orsaker har bidragit till att sätta företagets anställda i fokus.
2.3 Employer branding och arbetsgivarvarumärke
Knox & Freeman (2006) talar om den ökade fokusen på personal, samt det faktum att speciellt tjänsteföretag måste slåss med andra företag om kompetent arbetskraft, och att detta kräver att företag differentierar sig för att kunna attrahera och behålla talangfull personal. Behovet av att locka till sig den attraktivaste arbetskraften till företaget har bidragit till att ett nytt begrepp har vuxit fram. Om man ser till Backhaus & Tikoo (2004), Miles & Mangold, (2004) Punjasiri &
Wilson, (2007), et al så tas flera olika benämningar upp bland annat employer brand och employee brand och detta kan på svenska översättas till arbetsgivarvarumärke. Sedan förekommer även uttrycket employer branding och det kan enligt Backhaus & Tikoo (2004) översättas till att bygga arbetsgivarvarumärket De definierar det vidare genom att säga att det
11
handlar om hur företag på olika sätt bygger en identifierbar och samtidigt unik identitet som arbetsgivare. Skillnaden mellan arbetsgivarvarumärket och employer branding blir då att employer branding är den aktiva process som genomförs för att bygga upp
arbetsgivarvarumärket. Miles & Mangold (2004) bekräftar detta med att just tala om hur om hur employer branding är en process där de anställda tar till sig företagets önskade varumärkesimage och därefter blir motiverade att agera i enlighet med denna image i sin kontakt med kunder och andra intressenter. Hädanefter kommer både uttrycket employer branding och
arbetsgivarvarumärket användas då dessa syftar på två olika saker.
Arbetsgivarvarumärken är utvecklade för att vara förenliga med företagets produkter och
företagsnamn. Det finns vissa likheter mellan arbetsgivarvarumärket och de två tidigare nämnda, men också en del väsentliga skillnader enligt Backhaus & Tikoo, (2004) En av dessa är att arbetsgivarvarumärket är arbetsgivarspecifik, det vill säga den symboliserar en organisations identitet som arbetsgivare. Den andra stora skillnaden är att det riktar sig både till en intern och extern publik medan produkt- och varumärkeskampanjer främst riktar sig till den externa publiken. Punjasiri & Wilson (2007) menar att det är just denna sammanfogning av de externa budskapen med de interna som gör att företaget lyckas bygga ett starkt och konsekvent
arbetsgivarvarumärke. Syftet med att använda sig av employer branding blir därför att attrahera ochbehålla bra arbetskraft. De olika åtgärder som vidtas för att göra detta faller in under begreppet employer branding och som synes så handlar det inte om att endast upprätthålla en snygg profil utåt mot potentiella anställda utan istället mer om en helhetssyn på företaget och att den bild de förmedlar skall stämma överens med den verkliga situationen inom företaget. De största fördelarna med att arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke är enligt Barrow & Mosley (2007:69) att det ger lägre kostnader, det bidrar till mer nöjda kunder och ger bättre finansiella resultat.
2.4 Positionera och kommunicera sitt arbetsgivarvarumärke
Som Backhaus & Tikoo (2004) nämner så handlar arbetsgivarvarumärket om att attrahera personal vid nyrekryteringar och att försäkra sig om att de nuvarande anställda stannar inom organisationen genom att de är engagerade i företagets kultur och strategi.
Backhaus & Tikoo (2004) beskriver employer branding som en trestegprocess där företaget i
12
första steget utvecklar ett värdepåstående som innefattas i varumärket. Genom att använda sig av information somorganisationens kultur, ledarskap, image med mera så utvecklas ett koncept med de speciella värden som företaget kan erbjuda sina anställda. Värdepåståendet är tänkt att ge en sann representation av vad företaget erbjuder sina anställda och blir då det centrala budskapet som framförs av varumärket. Värdepåståendet marknadsförs därefter i det andra steget gentemot potentiella anställda, rekryteringsfirmor, anställningskonsulter m.m. Den externa
marknadsföringen är främst designad för att attrahera rätt målgrupp, men också för att stödja och förstärka produkter eller företagsnamnet. Det är därför viktigt att employer branding stämmer överens med och är konsekvent med all övrig marknadsföring (Ibid).
Barrow & Mosley (2007:105) menar att för att hitta sin målmarknad så är det viktigt att företaget definierar de värderingar och attityder som de söker i sina anställda. Det tredje steget i processen av employer branding blir därför enligt Backhaus & Tikoo (2004) intern marknadsföring. Detta är viktigt eftersom det budskap som rekryterade nyanställda mottagit då förs vidare in i företaget och införlivas i organisationskulturen. Tavassoli (2008:94) menar att om de anställda inte förstår företagets budskap och strategier kommer företaget inte att kunna infria deras löften om
varumärket då varumärkesuppbyggnaden är en stor del av företagets strategi. Backhaus & Tikoo (2004) stödjer detta genom att framhålla att målet med intern marknadsföring eller intern
varumärkesbyggande är att utveckla en arbetsstyrka som stödjer de värderingar och
organisationsmål som företaget satt upp. Punjaisri och Wilson (2007) framhåller även att internt varumärkesbyggande innebär att företaget aktivt arbetar med att sprida sina visioner och
värderingar inom organisationen för att kunna skapa lojalitet och engagemang hos de anställda.
Barrow & Mosley (2007:129) menar att för att på ett lyckat sätt kunna kommunicera sitt arbetsgivarvarumärke krävs det mer än att bara ta till ytliga knep och metoder för att putsa upp varumärket. Att på rätt sätt kommunicera sitt varumärke är viktigt för att människor ska förstå och uppfatta vad företaget erbjuder. De talar bland annat om vikten av företagets identitet, att den interna lanseringen görs på rätt sätt och att det finns en rationell förståelse hos personalen för varför arbetsgivarvarumärket lanseras och den betydelse det får för dem. Dessutom krävs det enligt Barrow & Mosley (2007:135) ett känslomässigt engagemang hos de anställda så att de är
13
beredda att anstränga sig extra och detta uppnås på bästa sätt bland annat genom ett aktivt ledarskap.
2.5 The employer brand mix
Barrow & Mosley (2007:149) har utvecklat en modell över hur employer branding fungerar både i ett bredare organisatoriskt sammanhang samt i ett lokalt och praktiskt sammanhang, där den högra sidan kan ses som de mer praktiska och medarbetarnära funktionerna medan den vänstar sidans delar agerar på en högre mer lednings- och utåtriktad nivå. Modellen tar upp 12 olika områden som förekommer inom employer branding. Vi tycker dock att det är viktigt att ha i åtanke att det kan vara svårt att anpassa denna modell helt ut eftersom vår studie handlar om människor och alla är olika. Modellen förespråkar exempelvis en specifik ledningsstil och det är mycket troligt att en stil att leda sin personal inte kan generaliseras som den bästa för alla
organisationer. Detta är en modell som tydligt förespråkar vissa normer och principer, men det är viktigt att modellen konfronteras med verkligheten och granskas kritiskt. Modellen nämner inte heller hur de olika områden samarbetar eller inverkar på varandra i processesen för att uppnå ett attraktivt arbetsgivarvarumärke.
Figur 1. The employer brand mix. Barrow & Mosley. 2007:148. (Författarnas omarbetning).
14
2.5.1 Externt rykte
Som synes i figuren är en av aspekterna externt rykte och här finns ofta ett nära samband mellan arbetsgivarvarumärket och det yttre anseendet av företagets tjänster och produkter. Barrow &
Mosley (2007:149) säger att det antas ofta att ett företag som kan leverera ett bra yttre varumärke också är en bra arbetsgivare. Samma sak gäller för ekonomiskt framgångsrika företag då de anställda kan känna sig stolta över att arbeta i en organisation som är välkänd och har ett gott rykte då de tar del av denna status. De anställda uppmärksammar ofta extern marknadsföring mer än vad de tänkta kunderna gör och därför kan detta hjälpa till att förbättra personalens
engagemang förutom de uppenbara fördelarna som man får genom högre försäljning med mera.
2.5.2 Intern kommunikation
Den nästa aspekten inom modellen är intern kommunikation där Miles & Mangold (2004) hävdar att det är bland det viktigaste inom employer branding att organisationen skapar en önskad image i de anställdas sinne innan imagen kan projiceras över till andra. Detta innebär att det är
nödvändigt att den interna kommunikationen i företaget fungerar och är väl sammanhållen och konsekvent i alla de budskap som sänds ut till anställda. Miles & Mangold (2004) hävdar vidare att om dubbla budskap sänds ut till de anställda så är det mindre troligt att de knyter an
känslomässigt till företaget och levererar enligt företagets löften mot kunder.
2.5.3 Ledningen
Ledningen spelar en viktig roll dels för att förstärka trovärdigheten och även för att övertyga om att ”rätt anda” råder i arbetsgivarvarumärket. Enligt Barrow & Mosley (2007:152) så är ett
effektivt ledarskap också en av de mest kraftfulla drivkrafterna bakom de anställdas engagemang.
Det sätt som ledningen beter sig på är också lika viktigt som det de säger eftersom anställda ofta kan genomskåda falska påståenden. Det är därför av stor betydelse att ledningen är konstant medvetna om hur de både genom ord och handlingar påverkar de anställda och deras
uppfattningar (Ibid). Miles & Mangold (2004) anser att det bästa är om internalisering sker då de anställda är övertygade om att ett viss agerande på ett visst sätt, utpekat av ledningen, är det bästa både för de själva och för företagets intressen. Värderingar och åsikter är internaliserade när de anställda sätter stor tilltro till ledningens omdöme och expertis eller när de accepterar logiken i ledningens sätt att tänka.
15
2.5.4 Värderingar
Att ett företag har bra värderingar är något som inte bara höjer företagets anseende gentemot kunder utan även stärker de anställdas engagemang och åtagande. Att framstå som en omtänksam arbetsgivare avspeglas då även på människors uppfattning om hur det är att arbeta för företaget.
När det gäller balansen mellan liv och arbetsliv så har man börjat värdera om sina anställdas fritid och insett att den är viktig för att de ska kunna prestera på topp. Barrow & Mosley (2007:153) nämner att arbetsgivare som uppmuntrar en sådan balans och äger dessa värderingar har stora chanser att ses som en attraktiv arbetsgivare. Människor vill inte leva för sitt arbete utan istället arbeta för att kunna leva .
2.5.5 Interna mätsystem
Barrow & Mosley (2007:154) tar upp hur dessa system kan hjälpa företaget att mäta sina
prestationer och genom utvärderingar även förbättra sig. Detta signalerar till anställda att man tar sina utlovade löften och förslag på tillräckligt allvar för att mäta och dokumentera resultaten.
Barrow & Mosley (2007:154) nämner exempelvis balance scorecard (Balanced Scorecard Institute, 2009) som ett sådant sätt att mäta företagets prestationer. Balanced scorecard är ett styrverktyg som används för att skapa en balanserad styrning inom organisationer och företag.
2.5.6 Servicesupport
Den här aspekten av employer branding handlar om hur ledningen genom att stötta och ge support till de anställda kan förstärka företagslojaliteten hos de anställda. Om ledningen inte kan ge tillräckligt internt stöd åt de anställda i företaget, så blir det svårt att förmå de anställda att ge en snabb och bra service i sin tur mot kunder. Om de anställda inte känner sig uppskattade och värderade av företaget och får någon uppmärksamhet från högre ledning så skapar det en känsla av att bli nonchalerade inom personalen. (Barrow & Mosley 2007:154)
2.5.7 Prestationsvärdering
Barrow & Mosley (2007:157) finner att många framgångsrika arbetsgivarvarumärken har sina kärnvärden förkroppsligade i prestationsvärderingsprocessen för att på så sätt få in värdena i de
16
anställdas vardag. Detta hjälper människor att ta till sig värderingarna på ett djupare sätt. Miles
& Mangold (2004) beskriver prestationsvärdering som de medel genom vilka chefer kan få de anställdas aktiviteter att stämma överens med organisationens mål. Genom att utvärdera prestationer och ge prestationsrelaterad feedback så hjälper man anställda att se vad de gör rätt och fel och vilka förbättringar som krävs.
2.5.8 Lärande och utveckling
Lärande och utveckling är också en viktig del när det gäller de budskap man sänder ut till
anställda och eventuella rekryteringar. Miles & Mangold (2004) hävdar att genom träning så lär sig de anställda att behärska sin kompetens och samla in den kunskap som krävs för deras arbete.
Utveckling är mer inriktat mot att utöka personalens skickligheter, kunskap eller beteende med målet att förbättra deras möjligheter att möta ändrade arbetskrav. Möjligheten till
vidareutveckling är ofta väldigt attraktivt för arbetssökande då det visar att man bryr sig om och värderar sina anställda högt.
2.5.9 Belöning och erkännande
Miles & Mangold (2004) beskriver att belöning är ett annat viktigt verktyg för att se till att de anställdas intressen ligger i linje med organisationens intressen. De poängterar att lönen påverkar de anställdas attityd och beteende och vilka individer som söker sig till och stannar i
organisationen. Länken mellan prestation och belöning berättar om vad företaget ser som viktigt.
Belöning behöver inte nödvändigtvis bestå av just lön utan kan även visas som erkännande och uppmärksammande när man lovordar en prestation. Barrow & Mosley (2007:159) berättar att det har visat sig att just erkännande är ett av de mest kraftfulla sätten att stärka personalens
motivation.
2.5.10 Arbetsmiljö
Barrow & Mosley (2007:160) menar att företag som har en bra modern arbetsmiljö har visat sig ha en mer positiv personal än de företag som har äldre, omodernare och slitna miljöer. De pekar här på att det kan självklart vara andra orsaker som också påverkar den upplevda miljön, men att människors arbetsmiljö representerar en del av arbetsgivarvarumärket. Företag som satsar på sin arbetsmiljö visar att de värnar om sina anställda.
17
2.6 Effekter av employer branding
Backhaus och Tikoo (2004) har även tagit fram en användbar struktur som visar på effekter och fördelar med employer branding.
Figur 2. Employer branding framework. Backhaus & Tikoo, 2004:5
Som figur 2 visar så utvecklas enligt (Tikoo & Backhaus, (2004) en arbetsgivarimage utifrån de employer brandassociationer som företaget utarbetat enligt sin employer branding. Denna image av företaget skapar sedan en attraktivitet som arbetsgivare. Potentiella anställda får även
information om företaget utifrån källor som inte styrs av företaget så därför är det viktigt att företaget intar en proaktiv inställning inom employer branding, genom att identifiera önskade varumärkesassociationer och sedan sträva för att leva upp till dessa. Detta hjälper till med att förenkla matchningsprocessen mellan värderingar hos de rekryterade och företagets egna värderingar.
Det nedre förloppet i figuren visar hur employer branding påverkar organisationens identitet och kultur när det gäller att behålla de som är anställda i företaget. Genom att använda sig av
employer branding så stärks både organisationens identitet och kulturen utvecklas positivt vilket resulterar i en större lojalitet till företaget från de anställdas sida. Denna lojalitet betyder i slutändan att de anställda arbetar enligt organisationens mål i större utsträckning och skapar därför en ökad produktivitet.
18
3 Metod
Vi kommer att användas oss av ett hermeneutiskt synsätt som det tolkas i Bryman & Bell.
(Bryman & Bell, 2007:574)
Vi är medvetna om att vår tolkning av informationen från fallstudien kan ha påverkats av vår förförståelse samt våra grundläggande värderingar och antaganden. Det faktum att vi själva studerar på Uppsala universitet har också påverkat vårt synsätt och våra tolkningar. När vi är en del av den organisation som vi studerar så är det till viss del ofrånkomligt att en del värderingar redan finns i vårt medvetande och kan prägla våra antagande och detta kan vara en nackdel i sammanhanget. Fördelar med att vi känner till och befinner oss inom organisationen är att vi lättare får tillgång till intervjuer med anställda eftersom de intervjuade är mer positivt inställda till att bidra med sin tid och engagemang.
3.1 Kvalitativ metod
För att skapa en förståelse för vårt ämnesval kommer vi att använda oss av en kvalitativ metod eftersom den kvalitativa metoden enligt Bryman & Bell (2007:402) tar mer hänsyn till ord och till synsättet hos deltagarna i studien. Utifrån den frågeställning vi formulerat så är en kvalitativ metod mer lämplig då den ger oss mer djup och rik data, och vi är inte ute efter att generalisera såsom en kvantitativ metod gör (Bryman & Bell, 2007:154) utan vi vill snarare skapa en kontextuell förståelse.
För att besvara vår problemformulering kommer vi att genomföra en fallstudie på Uppsala universitet. En fallstudie har enligt Ejvegård (1993:31) syftet att beskriva en del av ett större förlopp och med hjälp av fallet ifråga beskriva verkligheten och då säga att fallet representerar verkligheten. Eftersom vi inte har tid eller möjlighet att intervjua alla lärare på universitetet får de anställda vi intervjuar representera en del av populationen. Ejvegård (1993:31) påpekar att det gäller att vara försiktig med de slutsatser som dras efter fallstudier och de bör ses som indicier som får värde först när andra indicier pekar åt samma håll. Vi kan därför inte dra några slutsatser som kan ses som generella för alla universitet och inte heller i andra sammanhang.
19
De intervjuer vi kommer genomföra kommer att vara semi-strukturerade. Detta ger oss fördelen av att intervjuerna blir mer fria och risken för att ställa styrande frågor som leder
intervjupersonerna i en viss riktning minskar. Intervjupersonerna får större möjlighet att själva tolka frågorna och bidra med sin uppfattning och vi har även möjlighet att ställa följdfrågor.
3.2 Population och urval
Populationen i vårt fall består av alla anställda på Uppsala universitet. När det gäller urval av informanter så har vi först och främst valt ut två högt uppsatta direktörer inom den administrativa sektorn på Uppsala universitet för längre intervjuer med en större mängd frågor då vi tror de besitter den kunskap vi söker och kan ge informativa svar till våra frågor och inom det ämne vi undersöker. Detta urval blir då en typ av strategiskt urval som är ett icke-sannolikhetsurval (Bryman 2002:500).
Gällande urval av övriga informanter har vi valt att intervjua fyra stycken anställda på
universitetet för kortare intervjuer med färre frågor. Vi har valt ut en fast anställd på forskarnivå, en timanställd professor, en fast anställd doktorand, universitetslektor och studierektor. Då vi tror att det kan ge en snedvriden, orepresentativ bild genom att endast intervjua personer inom samma fakultet har vi försökt att välja våra informanter från olika institutioner för att ge en så översiktlig bild som möjligt. Våra tidsbegränsningar satte ramen för det antal intervjuer som genomfördes. Vi använt oss av ett strategiskt urval som Bryman & Bell (2002:500) nämner i sin bok. Vårt strategiska urval av informanter är baserat dels på rekommendationer av lämpliga intervjupersoner som besitter rätt kunskap, samt att vi strävat efter att intervjua personer på olika befattningsnivåer och med olika anställningsformer.
3.3 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet
När det gäller validiteten, det vill säga hur man mäter eller identifierar det man avser att mäta, (Bryman & Bell, 2007:410) så har vi för att öka validiteten utformat våra intervjufrågor enligt de teoretiska begreppen och varje fråga kan härledas till en specifik operationaliserad variabel (Bilaga 1,2,3). Bryman & Bell (ibid ) nämner också svårigheten med att generalisera studier som genomförs med kvalitativ metod, eftersom det ofta rör sig om fallstudier och mindre tester, den så kallade externa validiteten. I vårt fall då vi genomfört en fallstudie på ett universitet så innebär
20
detta att våra resultat inte kan appliceras eller ses som generella för alla universitet eller lärosäten.
Bryman & Bell (ibid) skriver att om en undersöknings mätningar är konsekventa och stabila över tiden benämns det som reliabilitet.
3.4 Operationalisering
När vi utformat vår intervjuguide har vi använt oss av vår teoretiska modell the employer brand mix för att skapa teman under vilka vi sedan ställt vissa frågor. För att täcka variabeln externt rykte så ville vi ställa frågor kring hur de anställdas syn på Uppsala universitet ser ut och vad de hade för intryck av universitetet innan de blev anställda och en del av organisationen. Därför utformade vi frågorna 5-6 i intervjuguiden för informanter (se bilaga 1). För att undersöka variabeln intern kommunikation så ställde vi frågor kring hur information förmedlas inom
organisationen och detta täcks av fråga 7-8 (ibid) Ledningsvariabelns frågor utformades kring hur de anställda såg på ledningens agerande och täcks av fråga 9-10 (ibid) och kring variabeln
värderingar utformades frågor kring vad de anställda tycker universitet står för och detta täcks av fråga 11-13 (ibid). Interna mätsystem och prestationsvariabeln undersöktes genom att ställa frågor om de anställdas upplevda framstegsvärderingar och känslan om vad som förväntas av dem och detta ryms inom frågorna 14-16 (ibid). Servicesupportvariabeln utgjorde grund för frågorn kring vilket stöd som de anställda upplever och täcks av fråga 17 (ibid). Lärande och utvecklingsvariabeln undersöktes med frågor kring vilken kompetens de anställda kände att de förvärvat och möjligheterna till vidareutveckling och detta täckte vi med hjälp av fråga 22-24 (ibid). Belöning och erkännandevariabeln formade frågor kring om universitet har något
belöningssytem och vad de anställda värderar högst på sin arbetsplats och detta täcks av fråga 25- 27 (ibid). Arbetsmiljövariabeln gav frågor av typen: hur arbetsmiljön upplevs och vad som motiverar de anställda till att arbeta på Uppsala universitet och detta täcktes upp av fråga 28-29 (ibid). Övriga frågor som ställdes var rörande informantens bakgrund och en sammanfattande slutfråga. Intervjuerna med den administrativa chefen 1 (se bilaga 2) och den administrativa chefen 2 (se bilaga 3) innehöll samma frågor som till de anställda med tillägg av specifika frågor under en del teman som ansågs relevanta i förhållande till intervjupersonens anställningsposition.
21
3.5 Etisk diskussion
De svar vi fick fram i intervjuerna var till viss del mycket kritiska till Uppsala universitet. Dessa åsikter kan om de publiceras leda till negativa följder för intervjupersonerna, vi tog därför i kombination med intervjupersonernas egna önskningar om detta beslutet att göra dem anonyma.
På grund av anonymiteten har vi valt att inte skriva vilka institutioner de arbetar på.
3.6 Avgränsning
Vi har valt bort delar av modellen på grund av att vi inte hade möjlighet och tid att undersöka hur till exempel rekrytering och introduktion går till. Vi har även valt att endast se till anställda inom organisationen och inte intervjuat några utomstående potentiella arbetstagare om sin syn på Uppsala universitet som arbetsgivare.
22
4 Empiri
4.1 Externt rykte – Tradition och förnyelse
Bilden som ges av Uppsala universitet via externa kommunikationsredskap, exempelvis hemsida med mera, strävar efter att förmedla en bild av ett universitet med fokus på både tradition och förnyelse. Dessa återkommer i många dokument och framträder som ledord för universitetet tillsammans med ordet kvalitet. Anders Hallberg, Uppsala universitets rektor, uttrycker på Uppsala universitets hemsida att ”Vår historia är en del av vår styrka, men vi har alltid blicken riktad framåt. Inget annat fullständigt svenskt universitet är högre rankat internationellt. Vi försöker alltid bli ännu bättre – det ligger i vår natur.”. Informationsbroschyrer om Uppsala universitet talar även om att Uppsala universitet är ett av de 100 bästa i världen (Uppsala universitet,2009.B).
Den bild som framträder hos de anställda inom organisationen är att Uppsala universitet är internationellt välkänt och har ett gott renommé. Denna syn kommer från de reaktioner som de anställda möter hos utomstående. Intervjupersonerna berättar hur skönt det är att komma från Uppsala universitet då alla känner till det och blir imponerade. De upplever också att det finns förutfattade meningar om universitetet som exempelvis bidrar till att avhandlingar antas vara ordentlig notade när det är en Uppsalaavhandling och att man då inte behöver kontrollera dem lika noggrannt. Flera av intervjupersonerna upplever även att uppfattningarna om universitetet är att det är ordentligt och gediget men en tendens till att skolan och dess anställda har näsan i vädret.
En intervjuperson berättar med stolthet att denna kommer ifrån Uppsala universitet på exempelvis konferenser och att oavsett var människor kommer ifrån så känner de till
universitetet. Intervjupersonen berättar att det inte alls är på samma sätt med kollegor från till exempel Karlstad universitet som inte får något igenkännande alls. En annan intervjuperson berättar att synen på Uppsala universitet har två delar. Universitetet har i den akademiska världen, där lärare och forskare anställs, ett gott rykte och renommé men samtidigt har den
23
administrativa världen som hör till organisationen hamnat i skymundan och de är inte lika välrenommerad och erkända som arbetsgivare på den delen.
Intervjupersonen upplever även att den yngre generationen inte längre är lika imponerad av Uppsala universitet i jämförelse med andra arbetsgivare. Detta nämndes även av en annan intervjuperson som talade om att det under dennas barndom var fint att arbeta för universitetet och att intervjupersonen såg det som ett privilegium att få arbeta där, även som administrativ personal. En intervjuperson berättar att de nu vill stärka Uppsala universitets attraktion och då inte genom tjusiga annonser utan att genom anställningsvillkor framhäva och förstärka
arbetsgivarvarumärket. Saker som en intervjuperson upplever ökar attraktiviteten och ger bra rykte, i alla fall på forskningssidan, är när internationellt framstående och världsledande forskare väljer att forska på Uppsala universitet då det drar till sig andra sökande när de är ute och
marknadsför sig vilket blir en slags ringar på vattnet effekt.
4.2 Intern kommunikation – Riktlinjer och budskap
Budskap och information inom organisationen delges på många olika sätt där de vanligaste är massutskick via e-mail och genom möten på institutions- och fakultetsnivå. För två år sedan gjordes en stor utvärdering vid namnet KoFen, som står för kvalitet och förnyelse, där externa granskare gick igenom och granskade universitetets olika verksamheter. Efter detta utarbetades ett dokument kallat Mål och Strategier som vidareutvecklades i program med riktlinjer för olika områden exempelvis ett program för kommunikation och personalpolitik. Dessa är för att hjälpa organisationen bryta ner riktlinjerna på fakultets- och institutionsnivå. Syftet sägs vara att skapa konkreta budskap som är viktiga i den anställdes vardag. En del anställda upplever att den interna kommunikationen till timanställda är bristfällig och att denna ganska stora lärargrupp då missar viktig information. Samtidigt uppger en intervjuperson att det skickas ut väldigt mycket e-mail och att denna då inte orkar läsa alla utan slänger de flesta.En intervjuperson upplever att det saknas ett fritt internt forum för alla anställda där vem som helst kan uttrycka sig. Denna person upplever Universum, som är universitetets personaltidning, snarare som ett reklamblad för utåtriktad verksamhet. Intervjupersonen tror detta beror på att de anställdas åsikter annars lätt kopplas ihop med universitetet och att de då kan anklagas för och skapa negativ uppmärksamhet kring de anställdas åsikter. En annan intervjuperson säger även att
24
universitetet saknar en intern elektronisk kanal, trots att det är en såpass stor organisation. Denna önskar att en personalportal byggs upp, men att den i sådana fall borde vara anpassad till
personalens behov och utgå ifrån varje institution.
4.3 Ledning – Mål och strategier
Flertalet intervjupersoner upplever att ledningen på många sätt agerar enligt de värderingar man uttalat. Till exempel har ledningen tagit kvalitetsfrågorna på allvar och Högskoleverket skall även utvärdera kvalitetsarbetet. Universitetets ledning har även anställt en kommunikationsdirektör för att markera att de nu eftersträvar en tvåvägskommunikation snarare än att endast ge information som tidigare. En intervjuperson berättar även att ledningens målsättning är att synliggöra
forskningen tydligare på alla nivåer då det gäller att synas och bli en viktig aktör internationellt.
Vissa upplever dock att ledningen inte tydligt kommunicerar vad som är universitetets
målsättning. En av dessa intervjupersoner ser inte heller någon tydlig vision för universitetet men gissar att ledningen har som målsättning att vara Sveriges bästa universitet.
Vikten av högkvalitativ forskning tycker en intervjuperson att ledningen betonar genom att inte slå ihop institutioner och skära ner trots ett svårt och trångt läge. Flertalet tycker att satsningen på att lyfta fram och satsa på kvinnliga professorer visar att ledningen tar sina
jämställdhetsmålsättningar på allvar och de upplever att ledningen och då främst rektorn har gjort många konkreta saker för att skapa en mer jämställd. Detta är något som flera tar upp och nämner då främst kraftpaketet för jämställdhet.
En intervjuperson berömmer även ledningen och rektorn för att de verkligen satsar på
forskningsområdet samtidigt som de vill lyfta fram den pedagogiska undervisningen. Denna berättar att ledningen genomför en satsning på att utveckla bra ledarskap på alla nivåer. Speciellt vill ledningen verka för att få fram fler kvinnliga ledare och chefer. En intervjuperson upplever att ledorden tradition och förnyelse, som ledningen uttrycker, i verkligheten vilar tungt på
tradition men att förnyelsen inte är lika operationaliserad. Denna upplever dock att detta är något man strävar efter att förändra och uttrycker även att det känns som att det är en stor distans mellan de anställda och ledningen och att det blir väldigt anonymt då det är en så stor organisation.
25
4.4 Värderingar – En arbetsplats för alla
Uppsala universitets värderingar innehåller bland annat en föräldrapolicy som strävar efter att alla ska kunna arbeta på universitetet, då även småbarnsföräldrar. Det finns en policy att inte lägga möten innan 8.30 eller efter kl 15.30 så att alla som har småbarn ska kunna lämna och hämta på dagis. Andra värderingar Uppsala universitet har är att de strävar efter att lyfta fram fler kvinnliga chefer och ledare genom ledarskapsutbildningar. Flera intervjupersoner berättar att det finns ett kvinnligt glastak och att universitetet nu strävar efter att ta fram stödåtgärder för att hjälpa fram kvinnor i karriären, genom exempelvis avlastning för vissa ledningsuppdrag så att den anställde ska kunna sköta sin forskning och göra karriär samtidigt.
För att skapa en större mångfald med fler kvinnliga professorer satsar universitetet på olika program för att fånga upp nydisputerade kvinnor som annars försvinner i det ”post-doktorala molnet”, vilket betyder att det inte finns några jobb efter disputationen och att det är för långt till ett lektorat eller en forskningsassistenttjänst. Detta blir ett problem som skapar ett åldersglapp. En intervjuperson uppger att Uppsala universitet tidigare marknadsfört sig som en akademisk
arbetsgivare men att de nu även vill bli bättre på att marknadsföra sig som en icke-akademisk arbetsgivare då de har ett stort antal teknisk och administrativ personal anställd.
Det är enligt en intervjuperson också viktigt att universitetet arbetar för att värdera dessa tjänster likvärdigt så att tendensen att se ner på odisputerad personal på institutionerna försvinner. Denna uppger också att universitetet vill hjälpa till att värdera prefekttjänster som något mer än en
”akademisk värnplikt”, genom att skapa prefektuppdrag, delegationer och kontrakt mellan vicerektorer och prefekt så att det tydligt framgår vem som är chef och vem som ska ge stöd och följa upp. Intervjupersonen berättar även att prefekterna nu får ganska mycket pengar utöver sin lön för att visa att deras arbete är betydelsefullt, eftersom prefekterna är själva kärnan i chefs- och ledarskapet.
Prefekterna som själva är professorer och lektorer utbildas nu för att bli bättre chefer och de ska känna att de får det stöd de behöver. Uppsala universitet satsar även på ett pedagogiskt program för att förbättra pedagogiken. En intervjuperson upplever att man idag värderar ett bra samarbete med näringslivet och att det är ett bra mål men denne upplever att detta sker på bekostnad av
26
forskningen. Denna anser även att ett universitets främsta uppgift ska vara att skapa forskare, annars kan man välja att studera på en högskola om man är intresserad av att arbeta inom näringslivet.
4.5 Interna mätsystem – Undersökningar på gott och ont
Uppsala universitet gör systematiska arbetsmiljöundersökningar för att se hur de anställda uppfattar organisationen som arbetsgivare. En intervjuperson kan dock inte minnas att några utvärderingar från arbetstagarsynpunkt har gjorts, medan det för en annan intervjuperson är alldeles för många enkäter kring arbetsmiljön, men denna upplever att deras syfte är bra därför att feedback kan framföras. Intervjupersonen önskar dock att undersökningarna skulle utföras av Uppsala universitet hellre än av externa företag då de inte alltid är bra utformade.
Flertalet intervjupersoner nämner att KoFen är ett viktigt mätinstrument för att se hur
universitetet ligger till inom de olika verksamheterna och vilka brister som behöver åtgärdas.
Universitetet genomför för tillfället en arbetsmiljöundersökning i samverkan med sin
samarbetspartner på området, Länshälsan. I denna undersökning ges alla anställda möjligheten att besvara frågor kring sin arbetssituation. Tanken är att man sedan ska bygga på med cykler så att de senare kan jämföra och se hur arbetsplatsen utvecklats.
Ytterligare ett internt mått är att universitetet har en låg sjukskrivningsgrad vilket enligt en intervjuperson är ett gott betyg. Denna berättar dock att det inom det humanistiska
samhällsvetenskapliga området är fler sjukskrivna bland doktoranderna än inom de laborativa områdena och att det troligen beror på att det är en helt annan sak att göra ett avhandlingsarbete inom samhällsvetenskap och humaniora än inom medicin och vetenskap där de arbetar mer laborativt och når olika steg.
4.6 Servicesupport – Nätverk och stöttning
De flesta anställda upplever att det finns en bra support att tillgå om det behövs. Oftast är det prefekten på institutionen som de anställda vänder sig till för stöd, men beroende på vad det gäller går de anställda ibland till kollegor och de som är anställda på högre positioner vänder sig ibland till ledningen. En intervjuperson upplever att det ibland kan kännas jobbigt att tynga prefekten med sina problem och önskar att det istället kunde inrättas en kurator på varje27
institution som tar emot klagomål och när det kommit in fler liknande klagomål så går denna kurator till prefekten. Denna berättar även att det skulle vara skönt att ha någon att prata med istället för att behöva uppsöka Länshälsan direkt. I dagsläget upplever intervjupersonen sig välkommen in till prefekten men att denna alltid är överhopad med arbete.
En intervjuperson upplever dock att det inte finns tillräcklig support för de timanställda. Som ett exempel på det säger denna att om det finns behov av företagshälsovård så inkluderas endast de fast anställda. En intervjuperson berättar att universitetet utsåg en fadder för att hjälpa denna att komma in i sina arbetsuppgifter som chef. En annan intervjuperson, som besitter en administrativ tjänst, berättar att det finns ett nätverk med anställda inom dennas tjänstegrupp på olika stora lärosäten i Sverige som träffas för att stötta och hjälpa varandra. Denna uppger att detta nätverk har funnits länge och är mycket starkt. Det finns även ett nordiskt nätverk för just
universitetsadministration som håller större seminarium där anställda kan utbyta erfarenheter och jämföra tendenser mellan olika länders universitet
4.7 Prestationsvärdering – Publikationskrav och pedagogiska priset
En intervjuperson berättar att dennas institution nyligen börjat mäta framsteg hos de anställda där prefekten en gång per år begär in vad de har gjort, däribland forskning och pedagogisk utveckling samt administrativa och externa uppdrag. Denna anser att det både är bra och dåligt med
mätningen av framsteg, på ett sätt ser intervjupersonen det som att de börjar beskära den
akademiska friheten men att det samtidigt är nödvändigt att mäta dessa faktorer och att kunna tala om vad de gör. Flera intervjupersoner tror att för mycket mätning kan leda till att människors kreativitet och förmåga att hitta egna lösningar skulle minska om universitetet skulle gå in och detaljstyra och mäta allt för mycket. Så som flertalet intervjupersoner ser det är det viktigaste med mätningarna i dagsläget att se vilken prestigefull tidning de publicerat i och hur många gånger, istället för att exempelvis slå ihop allas kloka huvuden och bidra med något i den ekonomiska krisen. Flera menar även att diskussioner om innehållet i publikationerna helt har försvunnit och att det har mest blivit yta.
28
En intervjuperson beskriver att den överdrivna mätningen och kontrollen gör de anställda väldigt nervösa, att de premierar forskare som skriver mycket men att det nödvändigtvis inte behöver betyda att det är av kvalitet. Denna anser även att mätsystemen mest är till för att se hur
framgångsrika institutionerna är snarare än att gynna de anställda. En annan säger att det är bra att det är tydligt vad som krävs, med att dessa mätbara värden borde kunna kompletteras med andra värden såsom inspiration.
Två intervjupersoner beskriver att prestationsvärderingar kontinuerligt sker på den akademiska sidan. Detta kan ske genom befordran från lektor till professor till adjunkt till rektor och så vidare, men man kan även med hjälp av internationella databaser se rankningslistor där det framgår hur mycket folk har publicerat och jämföra sig på det viset. På den administrativa sidan förekommer däremot inte samma sorters utvärderingar, men universitetet håller på att bygga upp ett system för att kunna se kompetens och behov så att enkelt kunna se vad som behövs
kompletteras med. Det som mäts på den administrativa sidan är den individuella lönen, men att det beror mycket på den lönesättande chefens syn på personens insats. På lärarsidan sker prestationsvärderingar genom exempelvis kursutvärderingar och pedagogiska priser.
En intervjuperson beskriver hur dennas avdelning försöker uppmärksamma personal som presterat bra genom att skriva om det i personaltidningen och på webben och berättar även att prestationer uppmärksammas på universitetets hemsida där alla som får priser och
forskningspengar nämns.
4.8 Lärande och utveckling – Ledarskapskurser och brist på
kvalitetsutbildning
En intervjuperson anser att det finns möjligheter till professionalisering i lärarrollen men att alla inte tar tillvara på den, och gällande forskningssidan tycker denna att det finns för liteforskningsmedel men tror ändå att de på dennas institution är lyckligt lottade jämfört med kollegor på universitetet. En annan intervjuperson håller till viss del med om att det finns möjligheter till professionalisering inom läraryrket men att det i första hand bara handlar om meritering, att denna behöver papperna. En annan intervjuperson säger att det finns en glasklar
29
karriärstege på forskningssidan medan universitetet inte ger en lika klar karriärbild på den administrativa sidan, men förklarar också att det inte vore lätt att ha det.
På forskarsidan anser många att de sporras till att utvecklas genom skrivmöjligheterna och att söka forskarpengar fungerar som ett ständigt driv. En av dem tycker dock att det är synd att universitetet inte ger möjligheterna till personlig utveckling, och betonar att denna aldrig haft någon sorts utvecklingssamtal. Detta tror intervjupersonen beror på att denna får bra
kursutvärderingar och publicerar sina böcker, och att denna därför faller mellan stolarna. En intervjuperson tycker att möjligheterna till utveckling inom forskningsområdet är oändliga och att denna hela tiden ges chanser att göra nya saker.
En intervjuperson känner att denna får stöd från sin chef och att denna ges chansen att både utvecklas samt att få göra spännande saker. Intervjupersonen berättar att denna gått flera
ledarskapskurser, bland annat ledarskap för kvinnor vilket intervjupersonen tycker är jättebra. En annan intervjuperson känner att universitetet vill utvecklas och bli mer jämlikt och kunna lyfta fram kvinnor, och även denna har varit med i projekt med fokus på kvinnlig ledarskapsträning.
Universitetet har påbörjat ett chefsutvecklingsprogram som går ut på att alla som är chefer under direktören ska dela synsätt och värderingar för att underlätta deras arbete genom att kunna luta sig tillbaka på en gemensam policy. En intervjuperson påpekar att det är viktigt att veta hur andra gör, som ett erfarenhetsbyte, eftersom alla ständigt utvecklas i sin kompetens.
En intervjuperson tror att personalen inte orkar lika mycket nu för tiden eftersom det hela tiden lassas på för mycket arbete och att det ligger ett generellt tryck uppifrån inom universitetet men även från statsmakten. Denne ser att resurserna inte räcker till för att ge studenterna tillräckligt med timmar, vilket leder till för stora grupper, för många studenter att examinera och att de inte längre kan ge en kvalitetsutbildning och allt detta i kombination tror flera blir en tickande bomb som är ett stort orosmoment..
En intervjuperson anser att den främsta kompetens denna förvärvat genom att arbeta på Uppsala universitet är forskningskompetensen, och flera berättar att forskningsmöjligheterna för dem är oändliga. En annan intervjuperson säger att det är frustrerande men kul att arbeta i en så stor och
30
dynamisk organisation och att denna fortfarande försöker anpassa sig till storleken på organisationen.
4.9 Belöning och erkännande – Frihet och kreativitet men låg lönenivå
En intervjuperson tycker att de största förmånerna denna får genom att jobba på Uppsalauniversitet är friheten att få lägga upp sitt arbete själv, men säger att det kan vara på både gott och ont eftersom det även kan innebära arbete på fritiden. En annan intervjuperson värdesätter mest den kompetensen som finns inom universitetet och att denna när som helst kan ta del av den, men skulle gärna vilja att det fanns ett intranät för lättare kommunikation samt en kurator på varje institution som de anställda ska kunna använda som ett bollplank. En annan intervjuperson anser att det är alla nya möten denna värdesätter mest, att träffa människor som gör intryck, och att få arbeta i en miljö där det finns en vilja att försöka förstå någonting annorlunda.
Något som samma intervjuperson reagerar på är att det inte finns några andra sorters förmåner, inga belöningar eller dylikt, och det tycker denna är uselt speciellt då universitetet enligt intervjupersonen är horribelt lönemässigt. En annan intervjuperson tror att det de anställda uppskattar mest i en universitetsmiljö är trygghet, att även fast man måste vara på jobbet så finns det en öppenhet samt frihet och utrymme för kreativitet och det tror denna är mest viktigt men påpekar också den otroliga förmånen att få arbeta tillsammans med passionerade människor.
Alla våra intervjupersoner säger att universitetet inte erbjuder något systematiserat
belöningssystem, utan att belöningarna ligger i att till exempel själv söka forskningspengar och att få in artiklar i vissa tidsskrifter. Flera av intervjupersonerna lägger vikt på att det är synd att en duktig lärare inte kan utvecklas på samma sätt som en forskare, och säger att det är svårt att få erkännande som lärare.
4.10 Arbetsmiljö – Prestationskrav och stress
En intervjuperson upplever sin arbetsmiljö som väldigt stressigt periodvis och att det alltid råder ett högt tempo. Intervjupersonen säger att denna inte förstår hur de kan jobba så hårt som de gör under terminerna och att det oftast är nära inpå kollapsvarning då arbetsmängden varierar så mycket och att större delar oftast hamnar inom samma perioder. En annan intervjuperson31
stämmer in i detta och berättar att det är jättesynd att det finns så lite resurser då denna känner att det inte finns tid att själv hinna läsa litteratur och göra den research som denna skulle behöva göra inför sin undervisning. Istället prioriteras forskningsprojekt, rektorspåbud, nya utredningar och ny forskning. Detta håller även en annan intervjuperson med om, denna upplever att det finns för mycket att göra så att vissa saker måste prioriteras bort och att denna måste kunna göra detta för annars skulle det jobbas dygnet runt. Intervjupersonen säger att det kräver en tydlighet i kombination med att kunna hålla sig själv i styr då denna vill göra så mycket som möjligt.
En intervjuperson berättar att denna har väldigt bra medarbetare och en förstående chef men att det ibland finns en brist på förståelse varför man ska kommunicera, att de inte förstår hur detta skulle gynna arbetsmiljön, men att intervjupersonen då försöker förklara det. En annan
intervjuperson beskriver arbetsmiljön som väldigt tuff om man inte har någon
anställningstrygghet på universitetet, om man till exempel arbetar som timlärare. Denna säger att många av kollegorna inte kan göra normala vardagssaker på grund av detta, och att det skapar en arbetsmiljö med mycket magont.
32
5 Analys
5.1 Externt rykte‐ Svårt att balansera tradition och förnyelse
De återkommande ledorden som Uppsala universitet strävar efter att förmedla är deras fokus på tradition och förnyelse som de säger genomsyrar universitetets historia. Traditionen inbegriper de kulturhistoriska arv som präglar universitetet och förnyelse står för den framstående forskning som bedrivs. Just tradition är den faktor som många av de anställda påpekar är det unika med Uppsala universitet men samtidigt kan detta också göra universitetet förändringsobenäget.
Universitetet är välkänt och högt rankat internationellt vilket på forskningssidan innebär att många söker sig dit. Det som lockar enligt de anställda är den stora tillgången till många
forskningsområden och kompetenser inom organisationen. Universitetet har även byggt upp sitt arbetsgivarvarumärke på forskningssidan så att anställda i möte med andra erhåller respekt och erkännande. Detta tas upp i The employer brand mix då de anställda blir en del av
organisationens goda rykte och status.
Vi anser att Uppsala universitet verkar ha svårt att balansera tradition och förnyelse och lyckas locka till sig både akademisk personal och administrativ personal. Det som framgår är att man i många år arbetat för att attrahera akademisk personal och att den administrativa
personalrekryteringen då hamnat i skymundan. Vi tror att detta innebär att Uppsala universitet i konkurrens med andra arbetsgivare om den administrativa och tekniska personalen inte har lika stor attraktionskraft som de hade förr i tiden då det räckte med prestige, nu vill arbetstagarna ha ut mer av sin arbetsgivare och kan dessutom tänka sig att pendla. Detta i kombination med universitets förhållandevis låga lönenivå anser vi bidrar till att arbetsgivarvarumärket har låg attraktionskraft och att detta försvårar förnyelseprocessen.
5.2 Intern kommunikation‐ En sammanhållen och tillrättalagd personalportal istället för fritt forum
Miles & Mangold ansåg att den interna kommunikationen i företag måste vara väl sammanhållen och konsekvent. Uppsala universitet har i nuläget en väl sammanhållen personalportal men den
33
upplevs av de anställda som för tillrättalagd och de efterfrågar ett mer öppet och fritt forum där åsikter lättare kan uttryckas. Vi tolkar detta som ett medvetet val av universitetet för att de lättare ska kunna kontrollera den kommunikation som sker i organisationen, ett fritt forum ger effekten att universitetet måste stå för de åsikter som de anställda uttrycker vilket i sin tur kan skapa negativ publicitet. Vidare skriver Miles & Mangold att om dubbla budskap skickas ut så kommer de anställda att få svårt att knyta an till företaget. Dubbla budskap kan i detta fall vara att
universitetet säger sig värna om sina anställda men i många fall exkluderar de timanställda. Vi tror att detta gör att de timanställda inte känner sig lika delaktiga och positivt inställda till arbetsplatsen.
5.3 Ledning och värderingar‐ En mer jämställd arbetsplats
Ledningen har vidtagit flera åtgärder för att leva upp till de mål och strategier som satts upp och det ser vi skapat en positiv attityd hos de anställda. Exempel på en del av de strategier som påbörjats är arbetet för att skapa en mer jämställd arbetsplats och den ökande betoningen på ledarskap vilket visas i att alla kvinnliga anställda vi intervjuade har deltagit i kurser för kvinnligt ledarskap. De flesta anställda känner ett stort förtroende för ledningen och märker av deras önskan att förbättra organisationen. Förändringarna tar dock tid och vi tror att det är på grund av att det rör sig om en så pass komplex och stor arbetsplats. Storleken gör även att det blir en slags anonymitet mellan de anställda och ledningen.
Förutom strävan att lyfta fram kvinnliga chefer och ledare värnar universitetet även om att deras personal ska kunna kombinera arbetslivet med fritid. Enligt Barrow & Mosley har det visat sig att personal som ges den balansen presterar bättre och arbetsgivaren framstår även som mer
attraktiv. Vi anser att Uppsala universitet lever väl upp till dessa mål genom olika policys, till exempel föräldrapolicyn som underlättar för anställda med småbarn att hämta och lämna på dagis. Ytterligare värderingar som universitetet har uttalat är att prefekternas arbete ska ses som mer värdefullt, bland annat genom bättre utbildning och ekonomisk kompensation för de år har prefektuppdraget. Vi tror att detta är ett bra sätt för att motivera anställda att ta på sig
ledaruppdrag trots att det kan ha en negativ inverkan på deras forskning som då inte kan ges lika mycket tid.
