Här finns en sammanfattning av den litteratur som vi har använt för vår teoribildning presenterad i kronologisk ordning..
Leadership in administration
I sin bok “Leadership in administration” från 1957 ville Philip Selznick bemöta den på 50-talet förhärskande synen på organisationer som maskiner. Han adresserar boken till chefer och ledare i organisationer och vill understryka vikten av att organisationer har en kultur. På grund av den inneboende kulturen låter sig inte en organisation styras hur som helst. En nyckelfråga, som Selznick återkommer till genom hela boken, är att en organisation är en produkt av sin historia och beter sig på ett visst sätt just på grund av det. En organisation institutionaliseras och får en överlevnadsinstinkt. “Organizations become institutions as they are infused with value, that is, prized not as tools alone but as sources of direct personal gratification and vehicles of group integrity. This infusion produces a distinct identity for the organization”(Selznick, sid.40).
Selznick tar upp ledarskap och menar att när saker går fel i organisationer så beror det sällan på direkt felaktiga beslut från ledare utan snarare att det inte har funnits något fullgott ledarskap.
Så kallade ”kritiska beslut” kan bara fattas av institutionella ledare, hävdar Selznick. Vad som skiljer en institutionell ledare från andra ledare är just förståelsen för företaget som en institution med värderingar och normer, syfte, mål och en unik kompetens.
Institutionella ledare har följande huvudsakliga uppgifter: definition av organisationens roll och mission i sin omvärld, förkroppsligande av organisationens syfte och mening, försvar av organisationens integritet och hantering av interna konflikter. Ledaren har ett stort ansvar i att skydda organisationens ”ömtåliga värden” (precarious values).
Selznick utvecklar sitt resonemang om organisationens syfte och hur den symboliseras i organisationen. Han beskriver sex aspekter på den sociala strukturen; formella roller, interna intressegrupper, social nivåindelning, övertygelser, delaktighet och beroenden. Dessa dimensioner formar ett nätverk genom vilken ”policy” kommuniceras För att verkligen kunna bemästra sin organisation måste ledaren kunna hantera alla de nämnda aspekterna.
I boken skriver Selznick om sin syn på ansvarsfullt ledarskap och menar att två farliga vägar att gå för en organisations ledning är att ägna sig åt opportunism eller vad Selznick kallar ”utopianism”. Opportunism innebär att man gör kortsiktiga val som inte stämmer överens med bestämda och väl övervägda strategier. ”Utopianism” handlar om att ledningen undviker att göra val genom att t.ex. sätta för abstrakta och svävande mål.
Skapande företagsledning
Richard Normann, en av de mest kända svenska organisationsforskarna, skrev denna bok 1975. Den handlar om förnyelseprocesser i företag, hur kunskapstillväxt och kunskapsutvecklingsprocessen kan förstärkas och bibehållas. När den skrevs var storföretagen mer förhärskande än idag (i alla fall mer förhärskande i medierna). Normann reagerade på storföretagens bristande insikt i hur man behåller en entreprenöriell hållning i dessa företag. I boken utvecklar han en rad begrepp som hade för avsikt att hjälpa företagsledare att förstå vikten av att ”bygga in” ständig förnyelse i företagskulturen.
Normann är tydligt influerad av systemteori: ”… vårt syfte är att presentera en sammanhängande föreställningsram, där varje enskild föreställning måste ses och bedömas i sin egenskap av del i ett större system – det enda som egentligen kan bedömas är hela systemet av föreställningar” (s 26). Vidare har han tagit starkt intryck av de teorier som Philip Selznick för fram i boken ”Leadership in Administration” från 1957. Det framgår även tydligt i Normanns senare bok ”När kartan förändrar affärslandskapet” från 2001.
I boken beskriver Normann ett företags utbytesprocess och utvecklingsprocess och visar på vikten av balans mellan företagets faktiska situation, dess idésystem samt dess organisatoriska struktur.
Han tar också upp begreppet affärsidé, utvecklingscykeln, tillväxtens naturliga drivkrafter samt problem som kan uppkomma i samband med tillväxt.
Normann använder sedan begreppet växtidé. Liksom en effektiv utbytesprocess motsvaras av en affärsidé motsvaras en effektiv utvecklingsprocess av en växtidé. I växtidén finns ett antal kritiska element;
• visionär och samtidigt jordnära planering hantering av spänningar • organisationsstruktur
• kunskapsutveckling, skapande av drivkrafter, hantering av hinder i maktsystem och resursutveckling
Som nämndes tidigare bör företagets idésystem, dess dominerande idéer, stämma överens med företagets situation och dess struktur. De dominerande idéerna bärs fram av företagets kärngrupp, företagets signifikanta aktörer (resonemanget är utvecklat av Selznick). Normann beskriver hur de dominerande idéerna utvecklas, försvaras eller försvagas av de signifikanta aktörerna samt hur den gruppens rollkonstellation påverkar detta. Det är viktigt att kärngruppen har rätt sammansättning där de viktiga rollerna är representerade. Spänningar är absolut nödvändiga i en organisation för att den ska fortleva och hur företaget ska hantera spänningar är en fråga som Normann ger en god inblick i.
Slutligen tar Normann upp ledarskap på växtkulturnivå där det krävs att företagsledaren agerar som en statsman: ”… statsmannaledningens kanske mest grundläggande uppgift är att se till att företaget har ett väl fungerande internpolitiskt system” (s 228). Även detta är en syn som man kan anta härrör från Philip Selznick.
In search of excellence
”In search of excellence” av Peters & Waterman från 1982 är en bestseller som introducerar åtta principer för hur man framgångsrikt driver ett företag och blir bättre än konkurrenterna. Den bygger på en studie som omfattar 48 framgångsrika amerikanska företag från många olika näringsgrenar där slutsatserna sammanfattas i de åtta principerna. De åtta principerna är:
1. Tonvikt på handling, att få något gjort.
Analytiska men blir inte paralyserade av fakta utan fattar snabba beslut. ”Do it, fix it, try it”. Testar många idéer på kunder med enkla prototyper. Har många redskap för att behålla sitt snabbfotade sätt att vara.
2. Närhet till kunderna
Lär sig av kunderna, levererar kvalitet, service och tillförlitlighet. Lyckas differentiera standardprodukter De lyssnar noga, uppmärksamt och regelbundet på kunderna.
3. Självständighet och entreprenörskap
De uppmuntrar egna initiativ och kreativitet. De uppmuntrar risktagande och stödjer goda försök.
4. Produktivitet genom motiverade medarbetare
Ser personalen som upphovet till kvalitet och produktivitetsförbättringar. Varje medarbetare är en källa till idéer inte bara ett par händer
5. Värdedrivet - delta själv
Grundläggande filosofin är viktigare än något annat. Chefen leder genom att vara synlig och delta själv
6. Bliv vid din läst, att hålla sig till sånt man behärskar.
Viktigt att man kan den marknad/bransch man är i.
7. Enkel form, liten ledning
Enkla organisationsstrukturer, inga matrisorganisationer. Högsta ledningen är liten.
8. En organisation som är både fast och löslig.
De är både centraliserade och decentraliserade. Kärnvärden är väldigt centraliserade medan övriga beslut har flyttats ner i organisationen
Femte disciplinen
I Peter Senges bok ”Den femte disciplinen” från 1990 tar han upp fem komponenter som han menar utgör fundamentet till en lärande organisation. Var för sig kan de göra organisationen mer framgångsrik, men det är först när de fungerar i samspel med varandra som de utgör den lärande organisationen. Dessa fem komponenter kallar han discipliner, det vill säga att de blir integrerade delar av livet. De fem disciplinerna är:
Disciplin 1 - Personligt mästerskap
Personligt mästerskap handlar om att i varje situation vara medveten om vad som är viktiga situationer genom att tillägna sig färdigheter så att man behärskar sin arbetssituation. Det handlar alltså om ständig kompetensutveckling, och individens lärande bidrar till organisationens lärande.
Disciplin 2 - Tankemodeller
Handlar om att ifrågasätta de tankemodeller, det paradigm, som alla människor har om hur världen fungerar och att hitta forum där många röster blir hörda.
Det handlar också om att om man sammanför olika människor med olika bakgrund och tankar har man större förutsättningar för att lyckas bryta de mönster som finns.
Disciplin 3 - Gemensamma visioner
Att en organisation har en gemensam vision om hur den ska se ut i framtiden ser Senge som ett viktigt steg på vägen till att bli en lärande organisation.
En gemensam vision, menar Senge, gör att alla strävar åt samma håll. Den gemensamma visionen hämtar kraft ur ett gemensamt engagemang. Visionen måste ha sin grund i varje individs privata vision för att den ska få den positiva effekten och den måste vara förankrad, dvs. det räcker det inte med att alla på arbetsplatsen är informerade om att den finns - den ska också delas av medarbetarna.
Disciplin 4 - Teamlärande
Liksom spelarna i ett basketlag måste vara samordnade och kämpa mot ett gemensamt mål, så måste kollegor på en arbetsplats arbeta åt samma håll. Detta beteende kallar Senge för ”rättning”. Senge menar att i de flesta organisationer drar medarbetarna åt olika håll, vilket gör att mycket energi går förlorad, trots att alla arbetar mycket hårt. Resultatet blir att man egentligen inte närmar sig målet i särskilt snabb takt. Nyckeln till detta samarbete finns att finna hos den tidigare nämnda gemensamma visionen och att man har en förståelse för hur man kompletterar varandra på bästa sätt.
Att lära sig teamlärande innebär bland annat att lära sig att föra en dialog där alla deltagare kan vädra sina åsikter och där man får tillfälle att lyssna på varandra och lära sig av varandra. Syftet med dialogen är enligt Senge att ”vidga gränserna, att nå längre än den enskilde individen kan på egen hand”.
Disciplin 5 - Systemtänkande
Den femte disciplinen anser Senge vara den viktigaste. Systemtänkandet är den begreppsmässiga grunden till alla fem inlärningdisciplinerna i boken. Att anamma ett systemtänkande innebär enligt Senge ett nytt sätt att tänka genom att man inte ska se till delarna, utan till helheten. Grunden i systemtänkandet är att se sambanden snarare än raka förlopp av orsak och verkan, och att se förändringsprocesser snarare än bara avgränsade delar. Senge nämner tre byggstenar för systemtänkandet; förstärkande feedback - en ond eller god spiral som är drivkraften i tillväxten, balanserande feedback som ger balans och stabilitet till organisationen och fördröjningseffekten - att en handling får en effekt först så småningom.
Built to last
Collins & Porras bok Built to Last från 1994 är en bok om visionära företag, Den bygger på ett sex år långt forskningsprojekt vid Stanford University där författarna studerade 18 företag från spridda branscher och geografiska platser huvudsakligen i USA.(Sony var enda icke-amerikanska företag) och som hade en genomsnittlig ålder av nästan 100 år och vars aktier hade gått 15 gånger bättre än aktiemarknaden sedan 1926. De försökte ta reda på vad som skiljde dessa företag från andra företag. Vad undersökningen kom fram till var:
Behåll kärnan/stimulera utveckling
Enligt Collins & Porras kan ett företag inte bara fortsätta göra det som har fungerat en gång eftersom allting omkring dig alltid förändras. För att lyckas måste man ligga före den förändringen. De visionära företagen försöker rätta in allting man gör så att allt samverkar och kärnideologin och drivkraften till förändring är inbyggd i varje fiber av företaget och liksom yin och yang, kompletterar och förstärker de varandra.
Kärnideologin har enligt boken gett en kontinuitet kring vilken du kan utvecklas, experimentera och förändras. Den är en del av det tickande urverket. Och den har gett en mening utöver att tjäna pengar som leder och inspirerar människor över lång tid. Det handlar om att skapa en mening utöver att tjäna pengar eller som författarna uttrycker det:
”Men vinst är som syre, mat, vatten och blod är för kroppen, de är inte meningen med livet, men utan dem finns inget liv.” Kärnideologin säger också "This is who we are; this is what we stand for; this is what we're all about."
Var en klockbyggare – en arkitekt – inte någon som säger vad klockan är
Att ha en fantastisk idé eller att vara en karismatisk person är ”att säga vad klockan är” enligt Collins & Porras. Att bygga ett företag som kan blomstra långt efter närvaron av någon enskild ledare och genom flera produktcykler är ”klockbyggande”. Essensen i detta klockbyggande är enligt boken att skapa gripbara mekanismer som ser till att bevara kärnan samtidigt som man stimulerar utveckling.
Internrekryterade chefer
Företagen i studien har skapat en kontinuitetsloop för ledarskap med utveckling av ledarskapet och planering av efterträdare genom starka interna kandidater som ger en kontinuitet av utmärkt ledarskap till skillnad från många av jämförelseföretagen som fick ett ledarskapsgap och förväntar sig en räddare utifrån.
Stora håriga djärva mål
Gemensamt för många av företagen var att det hade utmanande mål som ändå var så klara och övertygande att det krävdes lite eller inga förklaringar. Enligt författarna var de långt utanför ”komfortzonen”. De ska alltså vara så djärva och upphetsande i sig själva att det inte är beroende av en chef. Företagen i studien hade också uppföljningsmål för att undvika ”nu är vi framme” syndromet. Och författarna nämner också att målen måste stämma överens med kärnideologin.
Omfamna OCHets genialitet
Enligt boken så vill ett visionärt företag inte blanda yin och yang till en grå cirkel som är varken eller utan siktar på att vara båda delarna samtidigt
Söker ständigt rättning i leden.
De visionära företagen sökte också enligt studien ständigt efter att skapa rättning i leden, dvs. att uppmuntra ett önskat beteende och motarbeta oönskade beteenden.
Kultliknande kultur
Gemensamt för företagen i studien var att de höll intensivt fast vid sin ideologi. Det liknade nästan indoktrinering. De hade väldigt ”tajt passform” för vad som var tillåtet utanför ideologin och till vissa delar visade de också upp en elitism i sitt sätt att vara.
Pröva många saker och behåll det som fungerar
Typiskt för de undersökta företagen var att de var snabba med att pröva nya saker och fort. Men de accepterade att misstag kommer att göras (men däremot inte synder som bröt mot kärnideologin)
De var duktiga på att ta små steg och ge människor det utrymme de behöver för att prestera bra.
De handlade om enligt författarna att de hade lyckats skapa mekanismer som innebar att de byggde den tickande klockan
Tillräckligt bra är aldrig det
Enligt studien så var människorna i de visionära företagen aldrig nöjda. Det fanns mekanismer av otillfredsställelse. Och de lyckades investera i framtiden medan de gjorde
bra ifrån dig idag. De fortsatte alltså att bygga långsiktigt även under svåra tider och verkade ha förstått att komfort inte var målet.
Disciplines of Market leaders
Boken av Treacy & Wiersema från 1995 är en internationell bestseller Författarna är båda konsulter inom området och boken bygger på detta arbete samt ett forskningsprogram sponsrat av 65 amerikanska företag. Deras huvudtes är att de företag som gör ett tydligt val av vilket värde man ska leverera till sina kunder kommer att lyckas bättre. Enligt författarna bör ett företag välja att bli bäst på en av de tre disciplinerna kundengagemang, produktdifferentiering och operationell effektivitet. När man har gjort detta val ska man inrikta/optimera hela sin verksamhet för detta val; dvs. fokusera på att förbättra de processer som är nödvändiga för att leverera det värde man har bestämt sig för. På detta sätt kan man alltid ligga före konkurrenterna när det gäller att leverera detta värde. Man kommer att bli överlägsen där, men måste vara tillräckligt bra även inom de andra disciplinerna. De tre disciplinerna är:
Kundengagemang
Om man väljer kundengagemang måste man skapa breda och djupa kundrelationer för att kunna ge överlägsen kundservice och man måste ha en stor villighet till kundanpassningar.
Produktdifferentiering
Om man väljer produktdifferentiering måste man göra ständiga innovationer och ha effektiv och snabb marknadsintroduktion
Operationell effektivitet
För de som väljer operationell effektivitet gäller det att erbjuda bästa värde för pris. Man erbjuder enkla standardprodukter eller –tjänster och det fungerar bra och kunden vet vad han får.
The Knowledge-creating company
”The Knowledge-creating company” från 1995, som är skriven av japanerna Nonaka & Takeuchi, handlar om hur organisationer gör för att skapa kunskap. Deras tes är att japanska och västerländska organisationer har utvecklat olika förståelse kring vad lärande och innovation är och menar att vägen framåt är en syntes av de två sätten. De menar att kunskap är basen för vad en organisation gör och att skapa kunskap kan vara lika viktigt som att använda kunskap. En huvudidé är att viss kunskap är tyst och den endast kan bli tillgänglig genom dialog mellan människor. De tar upp ett antal begrepp som de anser leder till framgång:
Konstruera ett kunskapsnätverk med omvärlden
Bygg ett högdensitetsfält av interaktion i frontlinjen genom att t.ex. bygga prototyper som kunder kan reagera på och skapa kundsamarbeten för att utbyta kunskap och bygga ny kunskap
Skapa en kunskaps/kompetensvision
Skapa en mental bild av världen de befinner sig i som kan ge allmän vägledning
Behandla alla anställda som en medlem av kompetenslaget och se till att de har olika kompetens.
Åk snålskjuts på utvecklingsprocessen för nya produkter
Nya produkter kan vara en stark källa till att skapa ny kunskap. Därför ska man se till att koppla på alla sorters människor på dessa projekt för att bygga ny kunskap i organisationen
Använd "middle-up-down management"
Mellanchefer fungerar som en strategisk knutpunkt som knyter ihop högsta ledningen med de anställda och skapar en bro mellan visionärt ideal och frontlinje personal för att styra den kaotiska situationen i det dagliga arbetet mot meningsfullt kunskapsskapande
Byt till hypertext organisation
Med en hypertext organisation menar de att tre kontexter existerar samtidigt; Centralt lager – affärssystemet, normala rutinaktiviteter, byråkratin,
Topplager – projektlager – människor sätts ihop i olika konstellationer
Bottenlager – kunskapslagret - organisatorisk kunskap skapas inbäddad i företaget vision och kultur
The living company
Holländaren Ari de Geus (1997) ser ett företag som en levande organism och jämför med ekologiska system. Att arbeta tillsammans kan vara en stark källa till att ge livet mening och ett företag är ett ställe för mänsklig gemenskap. Ledare som inte har förstått detta riskerar att bli kortlivade. De långlivade företagen existerar liksom levande organismer främst för sin egen överlevnad och förbättring och för att fullfölja sin potential och att bli så fantastisk den kan. Han nämner ett antal begrepp som han har funnit i dessa långlivade företag:
Persona
Företaget har en image, profil som hänger ihop bygger på att ett företag har en stark känsla för sin identitet och en förmåga att bygga en gemenskap kring denna. Alla anställda känner att de är del av en helhet. Och genom ”flocking'' förs människor tillsammans så att lärande kan spridas.
Känslighet för omgivningen
Företaget har en förmåga att lära sig och snabbt reagera på förändringar och kunna utnyttja dem som nya möjligheter. Företaget behåller en harmoni med sin omgivning och åtar sig att utveckla alla individer till deras fulla kapacitet.
Tolerans
Tolerans och den ur detta naturliga följd; decentralisering är båda symptom på ett företags medvetenhet om ekologi, dess förmåga att bygga konstruktiva relationer med andra enheter, inom eller utanför organisationen. Utspritt beslutsfattande och toleranta mot icke kärnaktiviteter i periferin t.ex. ''skunk works''.
Sparsamhet
Ledningsprinciper enligt ISO 9000:2000
ISO 9000 innefattar en serie av kvalitetsledningsstandarder som innefattar regler som bör följas för att uppnå kundens krav och önskemål. Det är en allmän standard som utkom med en ny version 2000. ISO-standarder tas fram av internationella expertgrupper och syftet är att etablera ett gemensamt språk och terminologi, lägga grunden för kvalitetsarbete, minska behovet av individuella leverantörsutvärderingar och hantera risker (lagar och orderdokumentation). Ledningsprinciperna enligt ISO 9000:2000 är:
Kundfokus
Krav på organisationen att mäta och övervaka graden av kundtillfredsställelse för att utvärdera ledningssystemets effektivitet
Ledarskap
I ledningens roll ligger bland annat krav på att ge de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget
Medarbetarengagemang
Alla anställda är engagerade i företagets utveckling