Beslutsunderlag och investeringsbeslut

Beslutsunderlaget kan sägas vara beroende av vilken typ av investering som utförs, där förbättrande investeringar har ett väldigt enkelt beslutsunderlag medan nya investeringar är av mer omfattande karaktär. En liknande skillnad kan också sägas vara gällande för investeringsbeslutet i sig. För de förbättrande investeringarna är investeringsbeslutet i regel mer situationsanpassat i sin karaktär, medan det för nya investeringar är en mer formaliserad process. Trots att investeringsbelutet är mer formaliserat för nya investeringar så kan processen ändå skilja sig åt mellan olika projekt.

De förbättrande investeringarnas beslutsunderlag består främst av material för att övertyga den ansvariga avdelningschefen. Detta underlag, som ligger till grund för ett beslut, är en bedömning av tidsåtgången för projektet i fråga. Här estimeras en total tidsåtgång för avdelningen för att utföra projektet. En bedömning av nytta och kostnad av investeringen utförs också inom avdelningen, vilket bygger på en grov skattning baserad på magkänsla och tidigare erfarenheter av liknande investeringar. Denna skattning brukar oftast vara i form av en mental skiss av avdelningschefen. De förbättrande investeringarnas beslutsunderlag beskrivs som situationsanpassat då investeringar i vissa fall ej presenteras för avdelningschefen. Beslutsunderlaget kan ibland istället presenteras för utvalda medarbetare som initiativtagaren kontaktar. I regel hålls ledningen helt utanför denna process.

De nya investeringarna har ett principiellt annorlunda beslutsunderlag. Underlaget brukar utvecklas tidigt i investeringsprocessen, där investeringen konkretiseras i form av bedömd storlek och tidsåtgång för implementering. Vidare sker också en bedömning av de förmodade fördelarna och nackdelarna kopplade till den tänkta investeringen inom avdelningen. Detta underlag förs sedan fram till ledningen om investeringen anses fördelaktig för organisationen. Här kompletteras ofta det existerande underlaget med

konkurrenter och undersöka behovet och efterfrågan av investeringen på marknaden. Utefter denna information skapas en ungefärlig prisbild över investeringen. Ingen djupare form av kalkyler förekommer, åtminstone inte i formell mening. Istället utför ledningen mer av en vägning mellan prisbilden i förhållande till de förmodade fördelarna som består i minskat resursutnyttjande och vunna kunder. Här bedöms om investeringen har något “business value”, det vill säga om den har något mervärde för företaget. Om underlaget förefaller ha ett “business value” tillsätter ledningen en projektgrupp med relevanta personer för vidare bearbetning av underlaget. Projektgruppen identifierar sedan 10-15 olika leverantörer som får möjlighet att skicka in offerter. Valet av dessa sker utefter en rad olika metoder, vilka inkluderar bland annat benchmarking mot konkurrenter, allmän nätbaserad sökning, marknadsanalys, referenser och kontakt med nuvarande eller tidigare leverantörer. Systemansvarige beskriver sedan en process där erhållna offerter skalas ner i omgångar. Denna process brukas ofta utföras i samarbete mellan projektgruppen och ledningen. Avskalning utförs genom att undersöka måluppfyllelsen av offerterna i förhållande till existerande matriser, mål och marknadsstrategi inom organisationen. Dessa innefattar olika mål beträffande tillväxt och marknadsposition samt övergripande kvalitativa strategierna att vara den bästa arbetsgivaren, det bästa valet hos förmedlare och det bästa valet för kunderna. De två-tre offerter som har störst måluppfyllelse till den övergripande strategin och målen presenteras sedan inför projektgruppen och ledningen.

Investeringsbeslutet för de förbättrande investeringarna kännetecknas av korta och snabba beslutsvägar. Investeringsbeslutet bygger på en värdering kring huruvida investeringen tillför “business value” till organisationen eller ej, vilket innebär att investeringen ska skapa ett mervärde för organisationen beträffande någon aspekt. De finns inga direkta beslutskriterium i samband med investeringsbeslutet. Business value bedöms mer subjektivt utifrån beslutsfattarens räkning. Investeringsbeslutet utgår här främst från magkänsla och tidigare erfarenheter av liknande projekt. Själva investeringsbeslutet fattas i regel av ansvarig avdelningschef men det är inget krav. Investeringsbeslutet kan i vissa fall tas direkt av initiativtagaren till projektet eller i samråd mellan medarbetarna. Ledningen brukar här helt bortses från investeringsbeslut beträffande förbättrande investeringar.

Investeringsbeslutet för nya investeringar beskrivs som mer omfattande. Precis som ovan är ett viktigt kriterium “business value”, vilket är än viktigare i detta fall eftersom det ofta rör sig om större investeringsbelopp, i jämförelse med de förbättrande investeringarna. Även här används sällan djupare kalkylmodeller i samband med ett beslut utan faktorer som erfarenhet och magkänsla ges större utrymme och tyngd. Här läggs extra vikt vid tidigare relationer till leverantörer och om man har en gynnsam relation med en viss leverantör väljer man ofta hellre att fortsätta med denna eftersom osäkerheten då bedöms som lägre. Själva beslutet i sig ligger hos ledning och projektgrupp, som i samråd väljer den leverantör som framstår som det bästa valet av de som återstår efter avskalningen. Värt att nämna är att styrelsen aldrig är inblandad i investeringsbesluten. Även i de fall där de nya investeringarna är så pass omfattande att det krävs finansiering från huvudägaren National General Holding Corporation kan beslutsvägarna i regel hållas korta och stanna hos ledning och projektgrupp. Detta beskrivs som en frihet under ansvar, vilket innebär att så länge de nya investeringarna är lyckosamma krävs inget direkt godkännande från huvudägaren. Euro Accident ser investeringsbesluten som ett ständigt lärande där det gäller att hela tiden utvärdera resultaten och sträva efter att utveckla och förbättra beslutsfattandet inom företaget.

Figur 3: Euro Accidents investeringsprocess