Vikten av att hitta den optimala volymen av IT-tjänster har blivit större efter att IT-verksamheten har outsourcats. När IT-verksamheten bedrevs internt
Analys
och det fanns ledig kapacitet var marginalkostnaden för att utnyttja ytterligare en IT-tjänst mycket låg eftersom nästan alla IT-kostnader var fasta. När IT-verksamheten är outsourcad är det däremot så att marginalkostnaden för att göra ytterligare en beställning är hög eftersom tilläggsbeställningar utgör en rörlig kostnad. Detta visar vikten av att ha en kompetent beställarorganisation som kan uppskatta vilken affärsnytta IT- tjänster tillför företaget. Den centrala frågan i utformningen av den ekonomiska styrningen avseende beställningar torde vara att hitta den beställningsvolym som skapar mest affärsnytta i förhållandet till de kostnader som beställningarna föranleder. För att uppnå denna beställningsvolym är det av yttersta vikt att beställarföretaget har en kompetent beställarorganisation.
Om det inte finns en kompetent beställarorganisation som kan avgöra vilket behov som finns i företaget och samordna beställningar riskerar kostnaderna för tilläggsbeställningar att rusa i höjden. En nyckelfaktor för att uppnå en framgångsrik outsourcing är att behålla arkitekturrollen inom företaget. När beställarföretaget övergår till att vara beställare ålägger företaget leverantören att utföra en viss uppgift. Detta innebär som nämnts tidigare att det uppstår ett principal- och agentförhållande mellan beställarföretaget och leverantören. Beställarföretaget torde dock ha stärkt sin roll som principal genom att det inte har delegerat beslutsauktoritet i arkitekturfrågor till leverantören. När beställarföretaget övergår till att vara beställare är det viktigt att de gamla informella beställningsvägarna bryts och att beställningarna handhas av den beställarorganisation som upprättas. Detta kan ofta vara problematiskt eftersom IT-leverantören i många fall köper beställarföretagets IT-avdelning och även efter IT-outsourcingen finns det möjlighet att ringa och göra beställningar av samma person som tidigare. Risken med att de informella beställningsvägarna finns kvar är att relationen mellan beställare och utförare blir mindre affärsmässig.
6.4.1 Beställarorganisationens placering
En beställarorganisation är ofta en centraliserad funktion vilket kan vara problematiskt eftersom det kan vara svårt för dem som arbetar centralt att se vilket behov som finns ute i verksamheten. Att använda sig av en starkt centraliserad beställarorganisation som sköter alla beställningar kan vara effektivt när beställarföretaget vill utöva en strikt kostnadskontroll och
Analys
minimera antalet beställningar. Det finns dock en risk att en alltför hård kostnadskontroll leder till att verksamheten inte får det IT-stöd som den är i behov av. När beställarföretaget å andra sidan har decentraliserat beställarfunktionen torde verksamhetens behov bättre avspeglas i de beställningar som görs. Nackdelen med denna decentralisering är dock att beställningarna inte samordnas vilket leder till att beställarföretaget har många kontaktytor med leverantören. När beställarföretaget har många som får beställa av leverantören torde risken för merbeställningar öka samtidigt som beställarföretagets kontroll över beställningarna minskar.
6.4.2 Kontroller för att hindra överkonsumtion
Ett sätt att minska risken för att det görs onödiga beställningar i beställarföretaget är att upprätta olika former av kontroller. För att det ska vara möjligt att skapa effektiva kontrollmekanismer krävs det dock att beställarföretaget vet vad som ska kontrolleras och vad som är önskvärt beteende. IT:s funktion är att stödja verksamheten och det kan vara svårt att se vad varje IT-tjänst skapar för affärsnytta för beställarföretaget. Det kan alltså vara svårt för beställarföretaget att avgöra vad som är den optimala volymen av IT-tjänster. En risk med att fokusera för mycket på att minimera IT-kostnaden och hårt reglera tilläggsbeställningar är att verksamhetens behov av IT inte uppfylls. En av beställarorganisationens viktigaste uppgifter torde därför vara att foga samman verksamhetens behov av IT med företagsledningens önskan om en hård kostnadskontroll.
För att skapa en kompetent beställarorganisation bör den bestå av personer från olika delar av verksamheten. Det är viktigt att beställarorganisationen inte enbart består av personer med utförarkompetens från den interna IT- avdelningen utan att det också finns personer med kunskap om verksamhetens behov. Det är också vanligt att beställarföretaget gör en extern rekrytering av personer med stor IT-kunskap för att skapa en beställarorganisation med bred kompetens.
Ett annat sätt att utöva kontroll kan vara att utbilda personalen så att de gör mindre fel som måste åtgärdas och antalet samtal till helpdesk kan reduceras. För att förhindra onödiga beställningar kan beställarföretaget använda sig av olika beteendekontroller. Beställarföretaget kan exempelvis använda sig av
Analys
ett beställningssystem med tydliga beslutsvägar där beställningar som inte godkänts stoppas innan de når leverantören. Detta beställningssystem måste ta både den ekonomiska aspekten och den IT-tekniska aspekten i beaktande. Ett annat sätt att försöka kontrollera beställningarna är att försöka skapa en förståelse för betydelsen av att hålla kostnaderna i beställarföretaget nere. Detta ska skapa en större ansvarskänsla och kostnadsmedvetenhet bland de anställda.
När det finns beloppsgränser och andra restriktioner för att reglera vilka som är berättigade att godkänna beställningar ägnas mycket tid åt att granska beställningar som innefattar stora belopp. Risken med detta system är att tilläggsbeställningar som omfattar mindre belopp inte kommer att granskas och ifrågasättas. Dessa mindre beställningar kan vara många till antalet varför den totala kostnaden för dessa beställningar kan vara betydande för beställarföretaget. Förmodligen är det dock inte motiverat av kostnadsmässiga skäl att kontrollera varje beställning. Det är dock viktigt att beställarföretaget är medvetet om problemet och inte endast kontrollerar beställningar av förhållandevis dyra tjänster.
6.4.3 Fördelning av IT-kostnader
Som en följd av gjorda beställningar uppkommer kostnader som måste fördelas i företaget. När beställarorganisationen är en central funktion är IT- budgeten vanligtvis också centraliserad. Om beställarorganisationen är centraliserad kan företaget antingen ta alla IT-kostnader centralt eller schablonmässigt fördela dem till olika delar i organisationen. Anledningen till att inte fördela IT-kostnaderna kan dels vara att det skulle medföra för mycket administrativt arbete och dels att IT-kostnaden utgör en förhållandevis liten kostnadspost för beställarföretaget. En nackdel med att ha budgeten centraliserad är att de som beställer IT-tjänster inte får bära sina egna kostnader och därför inte känner kostnadsansvar. Detta kan leda till att de som arbetar ute i verksamheten gör onödiga beställningar eftersom alla i verksamheten får vara med och dela på kostnaden. Detta problem finns även om IT-verksamheten bedrivs internt. Kostnaden för de onödiga beställningarna är dock högre för ett beställarföretag som har outsourcat IT- verksamheten jämfört med ett företag som beställer IT-tjänster från en intern IT-avdelning med ledig kapacitet. Om IT-budgeten istället ligger decentraliserad ute på kostnadsställen i verksamheten är det enklare att se till
Analys
att de som beställer IT-tjänster också får bära den kostnad som beställningen medför. Detta leder till en högre kostnadsmedvetenhet och borde även leda till att färre onödiga beställningar genomförs.