5.1.1 Kostnader
Magnusson och Olsson (2008) menar att den långa processen för implementeringen av ett affärssystem är av stor risk. Författarna trycker på att den tid det tar från uppstart till användning av systemet är essentiell för att minimera kostnader. Vi tror att en längre implementeringsprocess för Hallberg-Rassy skulle innebära större utgifter för företaget. Detta eftersom engångsköp av modulen är till en stor kostnad och om modulen inte införs i tidigt skede blir det fortfarande utgifter från det manuella systemet. Shang och Seddon (2002) belyser just vikten i att minimera det manuella arbetet för att bland annat minska ledtider och erhålla en ökad tillförlitlighet till den digitala modulen. Detta stärker resonemanget att det är onödigt att behålla det manuella lagerstyrningssystemet i kombination med det digitala lagerstyrningssystemet eftersom det förmodligen inte kommer generera i en ökad lönsamhet. I en intervju nämns det att tveksamheten eller anledningen till att man inte genomfört implementeringen har varit kostnaden. Därför är det viktigt att belysa när implementering ska ske för att minimera dessa kostnader.
Från en intervju nämns att högsäsong för produktionen är första och andra kvartalet. Utifrån detta tycker vi att det vore mer optimalt med en implementering när högsäsong inte råder. Vi tror att det kan vara bra att genomföra en implementering av systemet när det inte är lika högt tryck ute i produktionen. Eventuella fel som kan tillkomma vid införandet av ett system, blir inte lika sårbart för företaget när produktionshastigheten inte är lika hög. I en intervju nämns att hen tror på en långsam övergång till ett
automatiserat höglager. Vi är dock eniga med Magnusson och Olsson (2008) som menar att en hastig övergång kommer att gynna verksamheten både finansiellt och vid
användning. Om arbetarna kommer in tidigt och använder systemet fullt ut efter kort tid, tror vi på snabbare resultat från implementeringen. I jämförelse med en långsam
övergång som skulle innebära att hålla två aktiva lagersystem parallellt, det vill säga det manuella samt det automatiserade vilket skulle vara mer kostsamt för företaget.
Företaget är tveksamma till om det är värt att genomföra en digital implementering. Oron grundar sig i när investeringen och dess förändring möjligen genererar en lönsamhet. Systemansvarig grundar sin vetskap vid tidigare förändring, där ett automatiserat system i centrallagret blev en snabb och gynnsam investering.
Anledningen till att Hallberg-Rassy valt att behålla det manuella lagerstyrningssystemet i höglagret är enligt intervju för att det är fungerande och billigt. På senare tid har antalet artiklar ökat i takt med att företaget blivit allt mer flexibla och anpassat båtarna efter kundernas önskemål. Företaget har övervägt de kostnader som uppstår för felaktiga saldovärden i det manuella lagerstyrningsystemet, mot en större investering av ett automatiserat lagerstyrningssystem i höglagret. Eftersom fler artiklar strömmar in och ut i företaget, sätter det större krav på en striktare hantering. Axsäter (1991) nämner att manuella lagerstyrningssystem är optimalt att applicera på ett företag med billiga och få artiklar. Däremot för Hallberg-Rassy som enligt en intervju hanterar fler artiklar som dessutom kan vara dyra, ser vi ingen anledning till varför ett manuellt
lagerstyrningsystemet skulle främja hanteringen av lagret på ett smidigt sätt.
Företaget skall med begränsade resurser lösa en uppgift som syftar till att styra upp hela verksamheten till det bättre. Magnusson och Olsson (2008) nämner fyra kriterier som man bör utgå ifrån. I vårt fall är det svårt att säga vilken omfattning, tid och budget företaget ska förbereda sig på. Författaren nämner att två till tio procent av den totala omsättningen är en rimlig budget. Detta är något företaget hänvisas till att analysera vidare. För att bortsett från inköpet av modulen för affärssystemet medföljer drift-, underhålls- och säkerhetskostnader som ökar med tiden från uppstart och användning av systemet.
5.1.2 Rädsla för förändring
Det finns flera olika rädslor som kan uppstå vid implementeringen av ett nytt system som påverkar arbetarnas nya arbetssätt. Jacobsen (2013) menar på att det finns rädslor som resulterar i motstånd vid införandet av affärssystemet. Faktorer som kan förhindra företaget att genomföra en förändring är att en oenighet uppstår mellan ledning och
arbetare. Burnes (2015) belyser också vikten i att se över företagskulturen. Detta för att inte införandet av ett nytt arbetssätt ska resultera i en regression. Enligt Shimoni (2017) kan regressionen vara ett resultat av att den enskilda individen ser förändringen som ett hot istället för en möjlighet. Vi anser att det är viktigt att ledningen kommunicerar med arbetarna och tydliggör syftet med implementeringens fördelar, främst för att motivera inställningen till förändringen och undvika en regression av arbetet.
Efter intervjuerna har det visat sig att det finns bristande kommunikation mellan ledning och anställda angående hur den eventuella implementeringen ska genomföras.
Anledningen till detta kan grunda sig i att implementeringen inte varit självklar och vill undvika att förmedla något som inte är fullständigt.
Vi anser att ett öppet klimat ökar individens intresse och delaktighet i
förändringsarbetet. Detta kan minimera känslan av rädsla för det okända när individerna känner sig inkulderade vid uppbyggnad och besutfattande för en ny modul av ett
affärssystem. Jacobsen (2013) nämner hur viktigt det är med att besitta rätt kompetens för det nya arbetssättet för att individen ska kunna bidra och uppfylla de förväntningar som finns på det nya arbetssättet. Syftet med att införa ett digitalt system för Hallberg-Rassy är att implementeringen ska ersätta det manuella systemet. Till följd av detta kommer mycket av hanteringen även ersätta manuellt jobb för människan. Detta kan i sin tur ge upphov till att individen känner sig ersatt av systemet och en rädsla för att förlora jobbet uppstår. Aladwani (2001) understryker hur arbetarnas inställning till förändring baserar sig på hur tidigare innovativa förändringsarbeten har genomförts och vad de genererat för resultat. I Hallberg-Rassys fall är det positivt att Navision redan är aktivt i centrallagret som är ett bevis på att systemet fungerar för lagerarbetarna. Det ger därför en betryggande känsla att införa en modul för höglagret som är bekant för
arbetarna.
Vi anser att en rädsla för att bli ersatt kan även motivera arbetarna till att bevisa sitt värde för företaget och att ständigt ge sitt yttersta för att prestera. I intervju med lagerarbetaren fanns det inte någon rädsla vid tanke på införandet av ett nytt affärssystem.
Den intervjuade visade på att det finns en positiv grundtanke till förhållandet mot förändring hos arbetarna. Från hens perspektiv finns hoppet att implementeringen kommer underlätta det dagliga arbetet. Till skillnad från företaget som tenderar att värdesätta resultat i form av ökad effektivitet och positivt utfall med förändringen.
Sheth (1981) menar dock att det är större chans att känna obehag att lämna gamla rutiner och intränade arbetssätt bakom sig, än att se nya arbetsrutiner som utmaningar och chansen att få lära sig något nytt. Enligt Eiliam och Shamir (2005) hör inställningen till förändring ihop med hur den uppfattas. Det vill säga om arbetarna ser att deras arbetsuppgifter kan komma att hotas eller om synen på denna förändring ses som möjlighet att lära sig någonting nytt och utvecklas. Efter observationer och intervjuer är det många arbetare tillhörande den äldre generationen som kanske inte känner behov att varken lära sig något nytt eller att anpassa sig till ett nytt arbetssätt. Detta är en aspekt som vi anser kan förlänga implementeringsprocessen om inte arbetarna känner att ett behov till förändring existerar.
Al-Mashari och Zairi (2000) tycker i sin tur att det inte räcker att informera om att ett nytt system ska införas, utan också inkludera önskemål från lagerarbetarna som kommer vara de främsta användarna. Eftersom lagerarbetarna har en nära relation med systemet anser vi att de är företagets experter för modulen av affärssystemet. Det är även
lagerarbetarna som kan komma med relevanta invändningar för att främja ytterligare förbättringsmöjligheter. Om ledningen alltid tror sig veta bäst och inte ta till vara på den interna kompetens som finns är det risk att motstånd uppstår. Detta kan leda till att ledningen tappar förtroende från sina anställda och ständigt blir ifrågasatta. I och med detta kan samarbetet mot implementeringen avta och risken för att affärssystemet möter ytterligare motstånd i framtiden öka.
5.1.3 Risker med automatisering
Magnusson och Olsson (2008) nämner tre risker vid implementering av affärssystem. Finansiella, operativa och projektrelaterade risker.
Systemansvarig nämner i intervju att det är den finansiella risken som man har i
beaktande eftersom införandet av affärssystem är kostsamt. Företaget har länge funderat på huruvida det är gynnsamt att införa en modul till höglagret. Om en satsning görs av Hallberg-Rassy för att applicera en modul och det inte fungerar, kan resultatet bli att företaget får en skeptisk syn på utveckling och håller hårt i det gamla systemet. Nästa idé och finansiell satsning som ger möjlighet att bredda verksamheten, kanske inte är lika välkomnande. Det kan hämma företags framtidsvision för att etablera på större
marknader. Goldsby och Martichenko (2005) understryker också att lager är en svår kostnadspost att hålla reda på. Lager innefattar risk och underhållskostnader för det bundna kapitalet. Hallberg-Rassy har dyra gods liggandes i lager som behöver behålla sin kvalite för båtbygget. Genom att kontrollera höglagret med flera pärmar kan vi därför ifrågasätta om det är en onödig risk för kontroll av gods med högt egenvärde.
Baserat på intervju visar det sig att det manuella systemet leder till återkommande felhantering vilket ökar svinn och kostnader för Hallberg-Rassy. Enligt Panigrahi (2013) är utmaningen att balansera utbud och efterfråga för att upprätthålla kundnöjdhet genom lagertillgänglighet. Detta stärker Lambert, Stock och Ellram (1998) påstående att god materialförsörjning är en grundpelare för att tillfredsställa kundernas behov. Kan företag inte leverera i tid menar författarna att det leder till försämrad försäljning och kundnöjdhet på längre sikt. Hilty et al. (2006) menar att materialförsörjningen kan underlättas med att visuellt förbättra verksamheten. Främst för att undvika att viktig data försvinner och minimera risken för försämrad kundnöjdhet. Enligt intervjuer och observationer tar Hallberg-Rassy den finansiella risken med hög kapitalbindning i form av reservdelar. Detta för att möjliggöra snabb kundservice. Vi anser även att företaget väljer denna risk medvetet för att alltid vara tillgängliga vid ytterligare önskemål och eventuella incidenter.
Magnusson och Olsson (2008) menar att den operativa risken är om produktionen skulle stanna upp, till följd av fel i nya affärssystemet. Denna risk syftar till affärssystemets funktion om modulen inte kan integreras med det befintliga. Vilket innebär att företaget styrs av två olika moduler av det automatiserade affärssystemet Navision. Eftersom modulen i centrallagret är fungerande och specifikt anpassad anser vi att det finns en risk att korrigera den befintliga modulen. I Hallberg-Rassys fall kan företaget återgå till det manuella lagerstyrningssystemet, men det innefattar ett dyrt och tidskrävande extraarbete. Eftersom en situation av denna form påverkar den uppsatta budgeten i förändringsarbetet och kan innebära oförutsägbara kostnader. Därmed syftar den finansiella aspekten på att företag inte har beredskapen om vad den faktiska kostnaden för implementeringen blir.
Den projektrelaterade risken, som belyser vikten i att organisationen arbetar dagligen med att främja affärssystemets användning och förvalta den gjorda investeringen på bästa möjliga sätt. Aladwani (2001) menar att kommunikation och delegering av ansvar främjar ett gemensamt intresse vilket är grundpelaren i förändringsarbete. Vi tror att
Hallberg-Rassy kommer att uppnå sitt syfte med implementeringen om berörda delar i verksamheten tillsammans sätter upp en plan och struktur på hur det faktiska införandet av modulen kommer att genomföras. Tydlighet från ledning ner till golvet tror vi sätter prägel på det resultat som modulen kommer att generera.
Den projektrelaterade risken kan komma att bli det största problemet för verksamhetens implementering om inte en gemensam motivation till förändring existerar. Efter
intervjuerna nämndes att det finns en grundtanke att arbetet ska utföras som det alltid gjort vilket kan leda till motstånd vid implementeringen. Även värt att ta i beaktande är att företaget har en hög prioritet att alltid leverera i tid. Detta i sin tur kan eventuellt öka motivationen till att samarbeta och främja projektarbetet.
5.2 Vilka åtgärder krävs för att kunna integrera manuella lagerrutiner
i ett modernt lagerstyrningssystem hos ett företag?
Wiktorin (2003) menar att det krävs en grundlig analys av verksamheten för att utveckla särskilda krav vid implementing. Kraven syftar till att uppfylla användarnas
förväntningar och underlätta systemet användning. Dessa krav anser Hong och Kim (2001) skall delas upp i två kategorier, icke funktionella samt funktionella krav. Dessa kategorier motsvarar tillgängligheten och användandet av systemet samt funktionen på det operativa systemet i sig. Hur verksamheten ska applicera dessa krav är beroende på om organisationen ska anpassa sig till systemet eller att systemet anpassas till
organisationen. Enligt intervju ser vi att Hallberg-Rassys modul av affärssystemet har anpassats för mycket efter företagets arbetssätt och rutiner i centrallagret. Därför är systemet väldigt komplex och det blir svårt att applicera modulen direkt på höglagret. Vid nya införanden i höglagret nämner Hong och Kim (2001) hur viktigt det är att hitta en balans mellan att organisationen anpassar sig till systemet och att systemet anpassats till organisationen. Vi tror att annars kan det bli som i detta fall att företag köper in dyra moduler av affärssystem men att det inte utnyttjas till sin fulla kapacitet.
5.2.1 Anpassa rutiner till system
De ickefunktionella kraven är till för att främja affärssystemet och hur det ska användas på bästa sätt. De anställda skall utifrån systemet strukturera lagret, placera artiklar och märka upp lagerplatser som gör att Navision på ett enkelt sätt kan bli aktivt.
Karlsson (1998) nämner två stadier som de ickefunktionella kraven bör observeras på, när systemet införs och när system används. Under införandet syftar de icke
funktionella kraven på att analysera prestandan, exempelvis hur många artiklar systemet klarar av, om systemet fungerar offline eller om man har tillgång till det verkliga
lagersaldot. Icke funktionella krav ska alltså vägleda användandet genom att visuellt redovisa vilka alternativ användaren har.
Eftersom Hallberg-Rassy inte har en IT-avdelning som besitter kunskaperna om hur de icke funktionella kraven ska vara utformade, måste de ske en outsourcing. Enligt intervju med systemansvarig hyr man in en IT-firma som sätter upp dessa krav. De framtida användarna hos Hallberg-Rassy kan önska och lista upp hur de vill att modulen ska presentera data vid användning. Åtgärderna som vi tror Hallberg-Rassy måste göra är att studera sina nuvarande manuella rutiner. Detta för att tydliggöra för IT-firman hur det tidigare arbetet gick till för att se hur det kan efterliknas och appliceras i modulen. Detta för att lagerarbetarnas rutiner inte ska anpassa sig allt för mycket till modulen av affärssystemet.
5.2.2 Anpassa system till rutiner
Under användandet är enligt Karlsson (1998) ett icke funktionellt krav att mäta tillgängligheten och möjligheten att hantera det verkliga lagersaldot. De funktionella kraven är hur modulen reagerar vid användning alltså när användaren trycker på x ska y framkomma. Alltså hur modulen svarar på kommandon från användaren.
I Hallberg-Rassys fall är det när användarna gör aktiva val som exempelvis artiklar plockas från lagerplatser som är de funktionella kraven. I detta fall ska en konkret förändring ske i systemet. Om exempelvis artiklar plockas, ska lagersaldot på specifik plats minskas, likaså om artiklar fylls på ska lagersaldot öka. Även vid registrering ska modulen klara av att koppla varje artikel till specifik båt.
Enligt intervju med inköpsassisten har ledningen ännu inte hört sig runt efter önskemål och funktionella krav på den nya modulen. Vi tror att åtgärden för detta är att ledningen listar de funktionella krav som finns tillsammans med användarna, det vill säga
lagerarbetarna. Detta för att kunna vända sig till IT-firman angående vilka funktionella krav som företaget begär. IT-firman kan därefter kontrollera vilka funktionella krav som är uppsatta och kan matchas mot de icke funktionella krav som systemet i sig erbjuder.