Bonustak

Samtliga respondenter har valt att lägga ett tak på bonusen. Taket är satt från 25 procent till 200 procent av grundlönen och visar vilken nivå som de valt att begränsa bonusen i förhållande till fast lön. Den genomsnittliga begränsningen bland respondenterna är knappt 90 procent av den fasta lönen. Resultatet går att utläsa i tabell 6 nedan.

AstraZeneca Atlas Copco Elekta Industrivärden Investor JM Sandvik SEB WM-data

Tak för bonus i procent av fast lön 200 90 150 25 60 50 75 50 100

Tabell 6: Bonustak

SEB motiverar taket med att ägarna vill ha en väl avvägd blandning medan andra anser det självklart och i anständighetens namn att det är begränsat vad en VD får kosta (2 st).

Begreppet ”freak-accident” nämns av en respondent som en parameter som ligger utanför VD:ns inflytande. En motivation som av WM-data benämns som extremsituationer. Det handlar om ändrade lagar/redovisningsregler eller extrema marknadssituationer som ligger utanför VD:ns påverkansmöjlighet och följaktligen inte bör komma honom till godo. De kulturella skillnaderna tas upp av en respondent som nämner att amerikanska bolag inte har tak och amerikaner tycker att vi är besynnerliga som har tak. Respondenten ville dock inte hävda att detta var unikt för Sverige utan mer en europeisk företeelse.

Påverkan av vad som skrivs i media och att det ska finnas en begränsning på hur mycket en företagsledare får tjäna som chef för ett bolag i Sverige, radar samme respondent upp som anledningar till taket. På nästa sida följer en tabell med samtliga respondenters svar på frågan om varför de använder sig av ett bonustak.

Varför

tak? Astra Zeneca Atlas Copco Elekta Industrivärden Investor

Det är ju för att känna att den fasta lönen. Den rörliga delen kanske består av 5 parametrar. Då sätter man sig ned och går igenom, hur tycker man att man har uppnått dem, den ena kan ha gett full pott medan en annan har gått halvbra, max får det då bli 50% utav baslönen,.

Man måste kunna sätta sig in i verksamheten för att kunna sätta de rätta målen. Man blir ju förbannad om man sitter som ansvarig för säljbolaget och får fel mål, man måste begripa vad man håller på med. Alla mål är inte mätbara, det är inte bara tjäna pengar som är viktigt utan det är olika saker som ska göras, ta tillbaka en stor kund som man har förlorat. I och med att penningsumman inte är så stor, det är lite som när man som barn spelade poker, hade man inte femöringar med så blev det inte nåt allvar i leken, det handlar mer om inte skulle haft ett tak. Vettigt med tak - företaget går styrt bonusen. Vi mäter och betalar ut av bonus kvartalsvis men kvartalsvis kan du aldrig få mer än 100% eftersom vi räknar överprestation, om du presterar bättre än budget på helår och det betalas ut i slutet på året. Mer än target bonus endast om du har en överprestation över hela året, inte för att vi är börsnoterade och vill möta ägarnas - styra upp beteendet för att få dem att jobba jämnt över för, men ej freak-accident.

Kungliga svenska avundsjukan, vad får folk kosta?

Det är väl alldeles självklart.

Det ser man ju på andra bolag som inte har gjort det att det kan bära iväg alldeles då av olika omständigheter så det tycker vi är rimligt att det finns ett tak. Det är i varit i närheten av vårt tak.

Tabell 7: Varför bonustak?

5 Analys och diskussion

I förra kapitlet redovisade vi resultatet av vårt empiriska arbete. I detta kapitel analyserar vi de resultat som vi har fått fram

5.1 Prestation

Sju av de nio respondenterna har valt att basera del av bonus på resultat. AstraZeneca använder sig av aktieutveckling tillsammans med individuella mål och kvalitativa/kvantitativa mått. Industrivärden baserar hela sin bonus på substansvärde och Investor baserar 25 procent av sin bonus på substansvärde och utgör tillsammans med Industrivärden den enda branschen som går att utröna ur de företag som svarat på undersökningen. Dessa båda bolag sysselsätter sig med långsiktigt ägande av aktier i företag och har således inga egna tillgångar. Enligt Löfgren är substansvärdering ett diffust begrepp eftersom värdet av en substans torde vara beroende av den förväntade avkastningen⁶⁸. Företagen som använder sig av substansvärdering är dock utstickare i jämförelsen mellan resultatförändring och bonusutbetalning i procent (se fig 2) och delar ut förhållandevis lite i bonus. Detta kan vara ett tecken på att VD:n inte får ta del av resultatet i den utsträckning som är rimligt. Därmed finns risken att tillräckliga incitament, ur ett agentteoretiskt perspektiv, inte skapas för VD:n⁶⁹. Enligt vår uppfattning kan detta innebära att VD:n inte stimuleras tillräckligt och därvid uppstår ett tillstånd där produktiviteten i företaget ej maximeras av agenten⁷⁰. Detta kan även innebära att agenten får en benägenhet att fortsätta misslyckade projekt som kan vara till skada för företaget⁷¹.

Elektas ”business volume” är enligt företaget en följd av ett nio månader stort tidsgap mellan orderingång och försäljning. Företaget är ensamt bland respondenterna att använda sig av kassaflöde som bonusgrundande variabel men eftersom företaget inte är tillverkande och följaktligen inte äger stora tillgångar får risken för en utförsäljning av dessa i syfte att öka bonusen ses som liten. Trots en resultatförbättring på 10 procent sänker företaget bonusutdelningen med 24 procent men 70 procent av bonusen grundar sig på andra variabler än resultat. Fyra av respondenterna använder sig även av individuella mål som bonusgrundande variabel. Vilka dessa mål var upplevde de flesta respondenter som för känsliga uppgifter att lämna ut. En av respondenterna gav förvärv, avyttring eller utveckling av delverksamheter som exempel. Endast två av respondenterna använder Nöjd Kund Index som bonusgrundande variabel. En anledning till att merparten av respondenterna ej valt att använda Nöjd Kund Index som en bonusgrundande variabel

68 Löfgren, S. (1991). Företagsvärdering. Stockholm: Ernst & Young

69 Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11^th ed.). New york: McGraw-Hill/Irwin.

70 Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

71 Rutledge, R. & Khondkar, K. (1999). Accounting, Organizations & Society; Feb99, Vol. 24 Issue 2, p173-184, 12p

kan vara att VD:n ej kan påverka detta i större utsträckning. Bonus är nämligen bara effektiv om agenten kan kontrollera eller påverka utfallet⁷².

I AstraZeneca baseras inte bonusen på resultat utan till 50 procent på aktieutveckling.

Vinst per aktie hade ökat med 44,78 procent från år 2004 till 2005. VD har erhållit en höjning av bonusen under samma tid med 191 procent men här måste tilläggas att 25 procent av bonusen baseras på individuella mål. Dessa har vi inte fått preciserade och de sista 25 procenten på viktning av kvalitativa och kvantitativa mått. De kvalitativa måtten beskrivs som kompetensutvecklingen eller funktionsutveckling inom organisationen, upplevelsen att till exempel ligga före konkurrenterna i forskningen. De kvantitativa handlar om det som går att mäta, marknadsandelar för olika produkter i olika länder, lönsamhetsutveckling och produktivitetsförbättringar. För 2004 baserades dessutom hela VD:ns bonus på aktieutvecklingen och bonusen reducerades till 50 procent av 2003 års nivå, vilket förklarar den höga procentuella förändringen.

Atlas Copco har gjort en resultatförbättring på 47 procent samtidigt som bonusen varit oförändrad eftersom VD:n nått taket under både 2004 och 2005. Sett från ett agentteoretiskt perspektiv skapas därmed inga incitament för fortsatt förbättring från VD:ns sida⁷³.

Industrivärlden har gjort en stor förbättring av resultatet före skatt, 877 procent, utan att detta medfört några större effekter på bonusförändringen för VD:n, som ökat sin bonus med 67 procent. Dessa siffror kan innebära att det från ett agentteoretiskt perspektiv finns en risk att tillräckliga incitament, för VD:n, inte skapas i företaget⁷⁴. Den stora resultatförbättringen i förhållande till bonusökningen kan även vara ett tecken på att VD:n i detta företag agerar som en steward och därmed sätter organisationens mål före sina egna. I sådana fall är användandet av ett bonussystem onödigt då inga incitament för VD:n behöver skapas.⁷⁵

JM väljer att basera bonusen till 50 procent på resultatet, 40 procent på avkastning på operativt rörelsekapital och slutligen 10 procent på Nöjd Kund Index.

Resultatförbättringen landade på 78 procent och deras avkastning på rörelsekapitalet förbättrades med 82 procent och Nöjd Kund Index sjönk visserligen från 4,2 till 4,17 mellan åren 2004 och 2005 men talet är imponerande eftersom skalan är femgradig. VD:n för JM har haft en ökning av bonusen som överstiger ökningen av resultatet före skatt.

Detta kan vara ett tecken på att bonussystemet fokuserar på fel saker vilket i längden kan göra att incitament skapas för VD:n att missköta företaget⁷⁶.

72 Miller, J. (2002). Academy of Management Journal; Aug2002, Vol. 45 Issue 4, p745-756, 12p

73 Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11^th ed.). New york: McGraw-Hill/Irwin.

74 Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11^th ed.). New york: McGraw-Hill/Irwin.

75 Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

76 Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

5.2 Anledning till bonus

Att fem av nio respondenter anger möjligheten att kunna styra VD:n mot bestämda mål och få honom att fokusera på vissa områden som anledning till tillämpningen av bonussystem visar en stark koppling till agentteorin. Enligt teorin kan principal-/agentförhållandet antingen vara fastställt i kontraktsform eller underförstått. Det mer informella, underförstådda förhållandet är inte lika strukturerat och preciserat som det skrivna kontraktet men ställer ändå samma förväntningar på att det överenskomna uppfylls.⁷⁷ Oavsett om överenskommelsen är underförstådd eller uttalad har principalen behov att synkronisera sina egna intressen med agenten och kontraktet bör enligt Walkers tre punkter⁷⁸:

1. Vara tillräckligt attraktivt för att förhindra agenten från att erbjuda sina tjänster till någon annan

2. Utformas så att agenten får incitament till att anstränga sig tillräckligt 3. Grundas på information som både agenten och principalen har tillgång till

Enligt stewardshipteorin skulle dessa underförstådda eller uttalade kontrakt vara överflödiga eftersom en steward ställer organisationens mål före sina egna om dessa inte överensstämmer.⁷⁹

5.3 Bonustak

Samtliga respondenter har valt att lägga ett tak på bonusen. Det är vanligt att taket är satt till en viss procent av den fasta lönen. Det kan tyckas underligt att sätta ett tak på hur mycket avkastning företaget ska generera som detta egentligen innebär. Den begränsning som ett bonustak innebär kan även göra att VD:ns kontrakt inte blir tillräckligt attraktivt och därmed uppstår en risk att denne erbjuder sina tjänster till andra företag⁸⁰.

Rimlighet, i anständighetens namn, påverkan från pressen och debatt i samhället nämner fyra av respondenterna som orsak till taket. Enligt Laughlin kan principalernas intressen bli överspelade av de högre principalernas förväntningar och behov⁸¹. I det här fallet uppstår en värderingskonflikt mellan principalen (styrelsen) och den högre principalen (etik, samhälle). Förväntningarna hjälper till att etablera vad som kan uppfattas som ett

77 Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing (1^st ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

78 Walker, M.(1989). Agency Theory: A Falsificationist Perspective. Accounting Organizations and Society, Vol. 14, No. 5/6, pp. 433---453, Printed in Great Britain Pergamon Press pie. Department of Accountancy and Finance, Manchester University

79 Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

80 Walker, M.(1989). Agency Theory: A Falsificationist Perspective. Accounting Organizations and Society, Vol. 14, No. 5/6, pp. 433---453, Printed in Great Britain Pergamon Press pie. Department of Accountancy and Finance, Manchester University

81 Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing (1^st ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

outtalat kontrakt. Detta har efterverkningar inte bara på informationskravet, utan även på det sätt den levereras och de ansvarighetsförhållanden de resulterar i.⁸²

Taket för AstraZenecas VD-bonus är 200 procent av fast lön vilket är det högsta taket i undersökningen. Det höga taket tyder på att ägarna har förtroende för det nya bonussystemet där fokus inte enbart ligger på aktieutveckling utan även individuella och kvantitativa/kvalitativa mål och att signaleringen⁸³ fungerar så att både asymmetrisk information⁸⁴ och adverse selection⁸⁵ undviks i företaget. Bonusen för VD:n nådde upp till 42 procent av taket.

VD:n för Atlas Copco nått taket för bonusen, som ligger på 90 procent av fast lön, under både 2004 och 2005. Detta innebär, ur ett agentteoretiskt perspektiv, att VD:n inte har några incitament att ytterligare förbättra företagets resultat⁸⁶. Det faktum att en resultatförbättring skett trots att inga ytterligare incitament skapats kan innebära att VD:n i detta bolag agerar som en steward och därmed sätter organisationens mål före sina egna.

Om detta är fallet förefaller den bonus som faktiskt betalats ut vara en onödig kostnad för företaget.⁸⁷

Elektas bonustak är satt till 150 procent av fast lön och bolagets VD nådde upp till 61 procent av detta vilket är en sänkning från föregående år då VD:n nådde 69 procent av taket. Den höga nivån på taket tyder även i detta fall på ett förtroende på det utformade systemet och ägarnas styrning mot business volume istället för resultat reducerar risken för moral hazard⁸⁸

.

Taket för Industrivärden är satt till 25 procent av fasta lönen och VD:n erhöll 38 procent av detta (24 procent 2004). Den låga begränsningen av bonusen kan göra att kontraktet inte blir tillräckligt attraktivt för VD:n vilket kan innebära att denne erbjuder sina tjänster till andra företag⁸⁹.

Sandviks bonustak är satt till 75 procent av fast lön och VD:n lyckades uppnå 92 procent av detta. Siffran var densamma för år 2004 och trots en resultatförbättring på 38 procent

82 ibid

83 ibid

84 Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

85 Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

86 Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11^th ed.). New york: McGraw-Hill/Irwin.

87 Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

88 Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

89 Walker, M.(1989). Agency Theory: A Falsificationist Perspective. Accounting Organizations and Society, Vol. 14, No. 5/6, pp. 433---453, Printed in Great Britain Pergamon Press pie. Department of Accountancy and Finance, Manchester University

har inte detta genererat någon högre bonus för VD:n. Bonusen blir i detta läge redundant då VD:n i enlighet med stewardshipteorin sätter organisationens mål före sina egna⁹⁰. WM-datas bonustak ligger på 100 procent av fast lön VD:n kom upp i 59 procent av taket 2005. För år 2004 var siffran endast 36 procent och företaget har gjort en justering i de bonusgrundande variablerna för företaget vilket enligt Walker kan vara en förutsättning för att behålla kompetent personal⁹¹.

90 Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

91 Walker, M.(1989). Agency Theory: A Falsificationist Perspective. Accounting Organizations and Society, Vol. 14, No. 5/6, pp. 433---453, Printed in Great Britain Pergamon Press pie. Department of Accountancy and Finance, Manchester University