Bonus för VD: bonusens koppling till prestation och tillämpning av bonustak

2007:098

C - U P P S A T S

Bonus för VD

Bonusens koppling till prestation och tillämpning av bonustak

Gustav Eliasson Anders Sandström

Luleå tekniska universitet C-uppsats

Företagsekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelningen för Redovisning och styrning

Förord

Vi vill tacka vår handledare Sven Anderson för vägledning, inspiration och assistans. Ett stort tack skickar vi till våra respondenter som tack vare att de tog sig tid att svara på våra frågor har möjliggjort den här uppsatsen. Slutligen tackar vi våra opponenter som har gett oss råd och idéer.

Luleå den 26 maj 2006

___________________________ ___________________________

Gustav Eliasson Anders Sandström

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att utveckla förståelse för VD-bonus kopplad till prestation och

användningen av bonustak. Undersökningens intention är att hitta forskningsproblem för

en djupare studie. För att skapa förståelse kring detta valde vi att göra en kvantitativ

studie av de 33 mest omsatta bolagen på Stockholmsbörsen. Vi genomförde

telefonintervjuer med nio av dessa där vi ställde frågor kring hur företagens

bonusutformning såg ut, vilka mål och mått bonusen baseras på, hur bonustaket var

utformat samt orsak till bonus, mål och tak. Det teoretiska fundament som vi bygger våra

diskussioner på är agent- och stewardshipteorin. Resultatet finns att läsa i kapitel fyra och

vår analys finns i kapitel fem.

Abstract

This paper aims to develop an understanding for the use of bonus and the correlation to

performance and the exercise of bonus ceiling. The intention of this review is to develop

ground for further research. In the attempt to create an understanding in this subject we

decided to employ a quantitative study of the 33 most traded companies on the

Stockholm stockexchange. The study was preformed through telephone interviews and

nine of the companies where willing to take part. We asked questions about bonus

construction, objectives and measures for bonus, construction of the bonus ceiling and the

reason for bonus and ceiling. Our discussion is built on the theoretical foundation of the

Agency- and Stewardship Theory. In Chapter four you will find the result of this study

and the analyses is revealed in Chapter five.

Innehållsförteckning

Figur- och tabellförteckning ... 5

1 Inledning ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 1

1.2 Syfte ... 3

1.3 Definitioner ... 3

1.4 Avgränsning... 4

2 Undersökningsansats, synsätt och metod... 5

2.1 Metodsynsätt ... 5

2.2 Undersökningsansats... 6

2.3 Studiens genomförande... 6

2.4 Urval ... 7

2.5 Intervjuer... 8

2.6 Metodproblem... 8

2.7 Validitet och reliabilitet ... 9

3 Intresse-, värderingskonflikt eller organisatoriskt beteende ... 10

3.1 Agentteorin ... 10

3.1.1 Asymmetrisk information ... 12

3.1.2 Adverse selection ... 13

3.1.3 Signalering ... 13

3.1.4 Moral hazard ... 13

3.2 Prestation ur ett agentteoretiskt perspektiv ... 14

3.3 Bonustak ur ett agentteoretisk perspektiv ... 15

3.4 Stewardship Theory ... 16

3.5 Prestation ur ett stewardshipteoretiskt perspektiv... 16

3.6 Bonustak ur ett stewardshipteoretiskt perspektiv ... 17

3.7 Jämförelse mellan agent- och stewardshipteorin ... 17

4 Resultat ... 20

4.1 Prestation... 20

4.2 Anledning till bonus... 23

4.3 Bonustak ... 24

5 Analys och diskussion... 26

5.1 Prestation... 26

5.2 Anledning till bonus... 28

5.3 Bonustak ... 28

6 Slutsatser och avslutande diskussion ... 31

6.1 Avslutande diskussion ... 31

6.2 Förslag till fortsatt forskning ... 32

Referenser ... 33

Figur- och tabellförteckning

Figur 1: Ansvarighetsmodell, Förtroende och värderingskonflikt 16 Figur 2: Jämförelse mellan resultatförändring och bonusförändring i procent 22

Tabell 1: Urval 19

Tabell 2: Bonusgrundande variabler 21

Tabell 3: Anledning till bonus 22

Tabell 4: Utformning av bonussystem 23

Tabell 5: Anledning till mål 24

Tabell 6: Bonustak 24

Tabell 7: Varför bonustak? 25

1 Inledning

I det här kapitlet kommer vi först beskriva varför begreppet bonus är intressant och ge bakgrunden till bonus- och belöningssystem. Problemdiskussionen avslutas med uppsatsens syfte och avgränsningar

Bonus är ett monetärt medel som används för att skapa incitament för personer inom ett företag att arbeta i enlighet med styrelsens mål. Olika former av bonus- och belöningssystem är relativt vanligt i näringslivet. I Sverige använder sig 29 av de 33 mest omsatta företagen på Stockholmsbörsen av bonus ¹ . Bonusen är, i Sverige och övriga Europa, oftast försedd med en högsta nivå, ett så kallat bonustak, vilket är ovanligt i systemets hemland, USA. Anledning till denna distinktion finns förmodligen att söka i de kulturella skillnader som föreligger mellan Europa och USA.

1.1 Problemdiskussion

I Sverige blommar bonusdiskussionen upp varje vår i samband med att de företag som inte har brutet räkenskapsår ger ut sin årsredovisning. De företag som tillämpar bonussystem redovisar i denna de belopp som betalats ut till VD:n och journalisterna försöker pressa dem som har tagit emot ansenliga summor i bonus, medan de sistnämnda försvarar systemet med att det genererar vinst till företagen hävdar Sven-Erik Sjöstrand, professor vid Handelshögskolan i Stockholm, med flera att bonusen inte alls fungerar som någon morot ² . O´Reilly, Main och Chrystal utförde en studie bland de 500 mest framgångsrika företagen i USA, de så kallade Fortune 500 företagen, där de undersökte de ekonomiska och psykologiska faktorerna som påverkade nivån på kompensationen till VD: n och fann ett svagt samband mellan företagets räntabilitet och kompensationen ³ . Diskussionen är intressant eftersom det är ägarna till företagen, via styrelsen, som förhandlar fram och godkänner bonus till VD:n. Om verkligheten förhåller sig så att bonus inte har någon effekt på företagets prestation torde slutsatsen bli att dessa pengar betalas ut till ingen nytta. Det sätt på vilket bonusen är kopplad till VD:ns prestation är en annan intressant aspekt i sammanhanget eftersom kopplingar till räntabilitetsmått och kassaflöden kan initiera ett kortsiktigt incitament för VD:n att sälja ut företagets tillgångar för att förbättra underlaget för bonusberäkningen ⁴ . Bonus och belöningssystem kan ses som ett verktyg för den som betalar ut bonusen att styra den som tar emot densamma till ett för den utbetalande parten önskvärt beteende. De företag som tillämpar bonussystem bland de 33 mest omsatta på Stockholmsbörsen har samtliga en begränsning

1

Egen genomgång av företagens årsredovisningar

2

svt.se (No date). Uppdrag Granskning - Direktörslönerna del 2 [On-line]. Available:

http://forum.svt.se/jive/svt/forum.jspa?forumID=586&start=0 [2006, Apr 17]

3

O'Reilly, C. Main, B. Crystal, G. (1988, jun). CEO Compensation as Tournament and Social Comparison: A Tale of Two Theories. Administrative Science Quarterly, Vol. 33 Issue 2, p257, 18p;

4

svt.se (No date). Uppdrag Granskning - Direktörslönerna del 2 [On-line]. Available:

http://forum.svt.se/jive/svt/forum.jspa?forumID=586&start=0 [2006, Apr 17]

av bonusen i form av bonustak ⁵ . Det finns enligt vår vetskap ingen litteratur som avhandlar begreppet bonustak och själva logiken kring användandet av ett tak för ett incitament som ska generera högre avkastning för ett företag kan synas halta en aning.

Användandet av bonussystemet kan dock motiveras genom agentteorin

I agentteorin är agenten den person som kontrakterats av principalen för att utföra uppgifter ⁶ . Agenten är i detta fall VD:n och med principalen menas aktieägarna alternativt styrelsen som representant för aktieägarna. Då agenten är den som driver företaget sitter han inne med information som inte principalen känner till och ett läge av asymmetrisk information uppstår ⁷ . Teorin utgår ifrån antagandet att agenten och principalen i utgångsläget saknar målkongruens samt att samtliga inblandade agerar utifrån sitt eget bästa ⁸ . Agenten har på grund av den asymmetriska informationen övertaget och kan genom sitt agerande förleda principalen genom att förvränga den information som överlämnas ⁹ . Principalen föranleds då till att använda sig av kontrollmekanismer för att motverka att agenten utnyttjar sitt informationsövertag.

Kontrollen kan antingen ske genom övervakning eller genom att skapa incitament för målöverensstämmelse mellan principal och agent. Det sistnämnda kan åstadkommas med ett bonuskontrakt där agentens ersättning till viss del grundas på det värde som genereras för principalen. ¹⁰ Ett bonustak, som så flitigt används i de svenska storföretagen, bör i enlighet med agentteorin begränsa VD:ns incitament att skapa värde för principalen utöver den nivå som begränsas av bonustaket.

Som en kontrahent till agentteorin förkastar stewardshipteorin agentteorins slutsatser och slår fast att chefer upplever en målöverensstämmelse med ägarna ¹¹ . VD:n, benämns här som steward, prioriterar organisationens mål före sina egna vilket är till gagn för principalen. Enligt stewardshipteorin finns det ett starkt förhållande mellan organisationens framgång och principalens tillfredställelse. Stewarden upplever att den största möjliga nytta för denne uppnås genom att maximera aktieägarnas välstånd och sätter organisationens mål före sina egna om dessa ej överensstämmer. ¹² Ett bonussystem skulle därmed vara onödigt i en sådan situation eftersom inga incitament behöver skapas för att stewarden ska arbeta i enlighet med principalens mål.

5

Egen genomgång av företagens årsredovisning

6

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

7

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

8

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

9

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

10

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

11

Roberts, J. McNulty, T. Stiles, P (2005) Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director: Creating Accountability in the Boardroom. British Journal of Management, Vol. 16, S5–S26

12

Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47,

28p, 2 charts

Bonus är ingen självklarhet enligt agentteorin. Agenten kan även nå tillfredställelse genom andra förmåner som till exempel flexibel arbetstid och goda arbetsförhållanden.

Principalen behöver inte heller skapa incitament för att kontrollera agenten utan sådan kontroll kan även ske genom övervakning. ¹³ Principalens intressen kan i vissa fall bli överspeglade av de högre principalerna, som exempelvis kan representeras av etik och samhälle ¹⁴ . Detta skulle kunna vara en anledning till att företag använder sig av bonustak eftersom samhället inte fullt ut accepterat att vissa individer erhåller stora summor pengar från fördelaktiga bonusavtal.

Som tidigare nämnts upplever en steward att de egna målen nås genom att arbeta mot organisationens mål och denne prioriterar organisationens mål före sina egna om dessa ej skulle överensstämma vilket innebär att stewarden presterar efter bästa förmåga även utan bonus ¹⁵ . I detta läge råder en hög förtroendenivå mellan ägare och VD och ett bonussystem skulle vara överflödigt eftersom det inte skulle skapa några incitament för VD:n att förbättra företagets resultat. Eftersom inget bonussystem existerar finns inte heller någon anledning till att använda sig av någon begränsning i form av bonustak.

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att utveckla förståelse för kopplingen mellan VD: ns bonus och prestation samt användningen av bonustak.

1.3 Definitioner

Vi kommer att använda oss av följande definitioner i det fortsatta arbetet:

Agent: person som kontrakterats av principalen för att utföra uppgifter. Intressekonflikt existerar mellan principal och agent.

Bonus: monetärt medel som används för att skapa incitament för personer inom ett företag att arbeta i enlighet med styrelsens mål

Bonustak: begränsning av bonusens högsta nivå.

Högre principaler: etik och värderingar som åsidosätter principalens inflytande över agenten

13

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

14

Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing (1

ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

15

Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47,

28p, 2 charts

Principal: aktieägarna alternativt styrelsen som representant för aktieägarna.

Steward: person som kontrakterats av principalen för att utföra uppgifter. Ingen intressekonflikt existerar mellan principal och steward.

1.4 Avgränsning

Vi har valt att avgränsa oss till bonus och därmed valt bort optioner och pensionsavtal

eftersom arbetet då skulle bli för omfattande och vi inte har tidsmässig möjlighet att

behandla alla dessa tre delar. Av samma anledning har vi valt att begränsa oss till den

svenska delen av verksamheten hos de företag som även verkar i andra länder. Vidare

anser vi att bonus är den mest intressanta delen av dessa tre och har därmed gjort valet att

behandla denna del.

2 Undersökningsansats, synsätt och metod

I detta kapitel kommer vi att redovisa vilken forsknings- och undersökningsansats vi har valt för vårt arbete. Vi kommer även att beskriva vilket metodsynsätt som genomsyrar arbetet och redogöra för de metoder som har använts för att samla data samt slutligen beskriva de metodproblem som dök upp och hur dessa behandlades.

2.1 Metodsynsätt

Vi har valt att utvärdera de svar vi har fått fram i denna undersökning ur ett analytiskt perspektiv. Detta för att jämföra och beskriva de olika företagens tillvägagångssätt när de försöker skapa incitament för VD:n att agera i ägarnas intresse. Det analytiska synsättet är mer inriktat mot att skapa en objektiv bild av verkligheten och baserar sig på helheten som en summa av delarna. Synsättet inrymmer en strävan efter att hitta orsak/verkansamband. Här är distans av godo och en strukturerad enkät anses som lämpligt verktyg eftersom objektiva fakta eftersöks. Respondenterna utgörs lämpligen av ett representativt urval ur populationen runt det fenomen som studeras. Eftersträvan är att data som samlas in ska vara jämförbar och tillförlitlig ¹⁶ . Då våra telefonintervjuer till största delen bestod av standardiserade frågor och avsikten i första hand var att ta fram jämförbar och tillförlitlig data kring hur de har lagt upp bonussystemet för VD kommer vårt resultat att presenteras utifrån ett analytiskt synsätt.

Analytiskt synsätt är ett individoberoende synsätt och är därmed oberoende av subjektiva händelser (Arbnor & Bjerke, 1994 s 65). Vi har valt ut de 33 mest representativa företagen inom svenskt näringsliv. Företagens signifikans bygger på att de kan ge oss mest, dels eftersom de är de intressantaste företagen ur aktieägarsynpunkt vilket tyder på att aktieägarna har mest förväntningar på att dessa företag ska kunna generera ett mervärde men även eftersom merparten (90 procent) använder sig av bonus som belöningssystem för VD:n. Aktörssynsättet är ett övergripande sätt att se världen och utgår från att det inte finns någon objektiv verklighet, utan att varje aktör konstruerar och agerar sin egen subjektiva verklighet. Synsättet är inriktat mot att förstå de olika sammanhangen ur aktörernas synvinkel och baseras på en dialog med aktörerna för att i arbetet skapa ökad självförståelse för deras situation och för att aktörerna ska lära sig något nytt om sig själva. Detta ligger latent i syftet med uppsatsen även om förståelsen förmodligen framkommer först i den fortsatta forskningen, steg två i detta arbete.

Lämpliga verktyg är intervju ansikte mot ansikte för att belysa frågeställningar från olika håll och för att fånga in aktörens bild av verkligheten. Individerna som valts är de mest representativa inom området och datainsamlingen bygger på interaktion. Vår datainsamling hade drag av detta då vi valde att genomföra telefonintervjuer vilket medgav ett visst interagerande mellan författarna och respondenterna och kan sägas vara ett sorts mellanting mellan intervju ansikte mot ansikte och enkät. De frågor vi har valt att ställa handlar inte bara om kvantitativa data utan vi ställde även frågor om varför och hur

16

Arbnor, I., & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur.

företagen betalar ut bonus.

2.2 Undersökningsansats

När avsikten är att utforma hypoteser utifrån tidigare teorier med intentionen att jämföra dessa med verkligheten, benämns ansatsen som deduktiv ¹⁷ . Det deduktiva anslaget i arbetet bygger på Agentteorin beskriven av Laughlin, Anthony, Govindarajan och Macintosh. Anslaget bygger även på Stewardshipteorin skildrad av Davis och Schoorman.

Om undersökningsansatsen är att söka kausala samband och genom att arbeta systematiskt, strukturerat och sträva efter en god beskrivning, betecknas ansatsen som kvantitativ. Där söks generaliserbar kunskap och forskaren är oberoende. Ansatsen i vårt arbete var kvantitativ på det sättet att urvalet var stort och vi sökte generaliserbar kunskap kring grunder för utbetalning av VD-bonus hos de 33 mest omsatta företagen på Stockholmsbörsen.

2.3 Studiens genomförande

Då det finns en stor teoretisk grund inom detta ämne och många tidigare studier har gjorts, främst med respondenter lägre ned i hierarkin har vi även använt oss av skrivbordsundersökning. Vi har gjort en litteratursökning i databaserna Business Source Elite, EconLit, LUCIA, och Emerald. De sökord vi använde oss av var: CEO, Agency Theory, bonus, incentive, compensation, Stewardship Theory, Moral Hazard, Adverse Selection, Assymetric Information och kombinationer av orden. Vi utförde även litteratursökning med den svenska översättningen av orden. Vi valde vid sökningen att bocka för ”peer reviewed” för att begränsa resultatet till vetenskapliga artiklar. Många av de artiklar vi hittade visade sig, efter genomläsning av abstract och resultat, handla om incitament för de anställda och sållades bort av den anledningen att vi i vårt arbete bestämt oss för att begränsa oss till VD -bonus.

Om intentionen med forskningen är att söka stora mängder data för ett generaliserbart resultat är en standardiserad frågeundersökning där alla respondenter svarar på samma frågor, kallad Survey ett användbart verktyg ¹⁸ . En Survey omfattas dock ofta av ett stort bortfall och resultatkvalitén riskerar att bli dålig eftersom respondenterna inte alltid besvarar formuläret noggrant. Vi har valt att göra telefonintervjuer i huvudsak bestående av standardiserade frågor, i viss mån anpassade efter det material som finns tillgängligt i företagens årsredovisningar på Internet. Detta för att möjliggöra uppföljningsfrågor i de fall svaren blir otydliga.

17

Saunders, M, Lewis, P, Thornhill, A. (2003). Research Methods for Business Students (3rd ed.). New Jersey: Prentice-Hall Inc.

18

Ibid

2.4 Urval

Det fanns vid undersökningstillfället 305 aktier noterade på Stockholmsbörsen. Då vissa bolag hade både A- och B-aktie noterade, stannade siffran för noterade bolag på 273 stycken. Vi valde i vår jämförelse att titta närmare på företagen på börsens mest omsatta lista vilka presenteras i tabell 1 nedan. Vårt urval var de 33 mest omsatta företagen på Stockholmsbörsen då dessa var mest intressanta ur aktiehandlarsynpunkt eftersom deras aktier handlas mer frekvent och huvuddelen av dessa bolag använder sig av bonus.

Anledningen till att vi valde bonus var att denna del är direkt kopplad till prestation och därför mer intressant att koppla till agentteorin.

Urvalet: 33 mest omsatta företag på Stockholmsbörsen

Bonus Ej bonus

ABB Ltd Sandvik FöreningsSparbanken

Assa Abloy SCA Holmen

AstraZeneca Scania SHB

Atlas Copco SEB

Electrolux Securitas

Elekta Skanska

Ericsson Skandia

Gambro SKF

Getinge SSAB

Industrivärden Stora Enso

Investor Swedish Match

JM TeliaSonera

Nokia Trelleborg

Nordea Bank Volvo

OMX WM-data

Tabell 1: Urval

Av de 33 jämförda företagen tillämpar 30 företag bonus för VD:n. Skandia gjorde ett uppehåll med bonus efter skandalen men efter Old Mutuals uppköp av företaget kommer ett nytt bonusavtal för VD:n att tecknas. Av de tillfrågade företagen hade elva stycken som policy att inte besvara undersökningar av detta slag och dessa föll bort av den anledningen. Vid elva av intervjutillfällena fick vi förslaget att skicka ut frågorna via e- post och av dessa har vi fått in fyra svar, tre negativa (inte möjlighet) och ett positivt (respondenten bad om ett telefonnummer att ringa upp för att ta intervjun muntligt). I tre företag var det svårt att få tag på de personer som hade den rätta informationen och vi såg oss av tidsbrist tvungna att ge upp försöken med dessa företag. Åtta företag avböjde medverkan redan vid första kontakt. En kort presentation av de nio respondenterna hittar ni i bilaga 1.

19

Bonusuppehåll under tiden 2001-2005. Nytt bonusavtal 2006

2.5 Intervjuer

Vi utformade en intervjuguide och efter återkoppling från vår handledare påbörjades intervjuerna. Vi valde att använda oss av en programvara för telefonsamtal via dator (Skype) och tilläggsprogrammet Pamela som möjliggjorde inspelning av telefonsamtalen direkt i datorn. Samtliga respondenter tillfrågades om de godkände att vi spelade in samtalen och de som nekade spelades inte in utan anteckningar fördes manuellt.

Intervjuerna föregicks av en sökning i företagens årsredovisningar för att undvika redundanta frågor kring sådant som företagen redan redovisat. Vi gick in på respektive företags hemsida och sökte rätt på årsredovisningen för att sedan söka efter ord som:

bonus, belöningssystem, rörlig lön, rörlig ersättning samt ersättnings- och kompensationsutskott/kommitté. Efter sökningen reviderades respektive intervjuguide efter det funna resultatet. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill är detta ett lämpligt tillvägagångssätt eftersom det stärker intervjuarens trovärdighet och uppmuntrar respondenten att erbjuda mer detaljerad information ²⁰ . Intervjuobjekten som utvaldes var från början informationsansvarig, informationschef, marknadschef och två personalchefer. Vi har även pratat med en VD, en styrelseordförande, en vice styrelseordförande och en sekreterare i kompensationskommittén. Intervjuerna varade mellan sju och 15 minuter.

2.6 Metodproblem

När vi påbörjade arbetet med telefonintervjuerna frågade vi efter informationsansvarig i växeln. Vi lärde oss att dessa hade föga insikt i hur styrelsen hade tänkt när de förhandlade fram VD:ns bonus. Detta innebar att det blev svårt att få fram de uppgifter vi sökte efter. Vi genomförde då en ny genomgång av företagens årsredovisningar och fann att de flesta företag har tillsatt en ersättnings- eller kompensationskommitté och medlemmarna i dessa var betydligt mer informativa, vilket undanröjde det initiala problemet. Ett nytt problem som uppstod med detta var att dessa även var medlemmar i styrelsen, vilka inte alltid arbetar på företaget och följaktligen kan vara svåra att få tag på via företagets växel. Vi lyckades nå somliga via VD:s sekreterare och övriga via sekreterare i utskottet. Vissa företag valde att inte delta i undersökningen vilket vi accepterade och dessa finns inte med i resultatet. Även bland dem som valde att tacka ja till intervjun uppstod ibland vissa betänkligheter över att lämna ut en del uppgifter som respondenten uppfattade som sekretessbelagda. Anledningen till detta misstänker vi kan ha sin orsak i det mediedrev angående bonus som försiggått under våren. Detta har påverkat svarsfrekvensen i vår studie negativt och är en av anledningarna till att vi endast har fått in nio svar vilket ger en svarsfrekvens på 31 procent. Skulle studien ha utförts vid en annan tidpunkt är det troligt att svarsfrekvensen varit högre.

20

Saunders, M, Lewis, P, Thornhill, A. (2003). Research Methods for Business Students (3rd ed.). New

Jersey: Prentice-Hall Inc.

2.7 Validitet och reliabilitet

Enligt Arbnor och Bjerke är validiteten den viktigaste faktorn för att inom det analytiska synsättet bedöma olika resultats giltighet. ²¹

Validitet mäter giltigheten för mätinstrumentets förmåga att mäta det som undersökningen avser att mäta. Den inre validiteten handlar om att göra det mätbart . Om frågorna stämmer med modellen, teorin eller referensramen uppnås en god inre validitet.

Den yttre validiteten handlar om överensstämmelsen mellan svaren jag får och verkligheten. Kan frågorna besvaras? Om det som mäts inte är relevant spelar det ingen roll hur exakta värdena är. I vårt arbete har vi valt att ta reda på vilka variabler som ligger till grund för VD-bonus hos de 33, ur aktiehandlarsynpunkt, mest intressanta företagen i Sverige. Validiteten får anses hög med tanke på frågornas standardisering.

Reliabilitet är precisionen i mätinstrumentet. Det mäter dess förmåga att ge stabila utslag och påverkas av intervjuaren, respondenten, situationen och frågeformuläret. Det valda verktyget, telefonintervju, innebär visserligen en risk för intervjuareffekt som vi hoppas kommer att uppvägas av de standardiserade frågorna.

21

Arbnor, I., & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur.

3 Intresse-, värderingskonflikt eller organisatoriskt beteende

Föregående kapitel beskriver den metod vi har använt för att utföra studien. I det här kapitlet presenterar vi de relevanta teorier som fungerar som fundament för vår tolkning av det empiriska resultatet.

Då bonus och belöningssystem är ett verktyg för den som betalar ut bonusen/belöningen att styra den som tar emot densamma till ett för den utbetalande parten önskvärt beteende anser vi att agentteorin är relevant för resonemanget.

3.1 Agentteorin

Teorin utgår ifrån att den utbetalande parten, principalen, har som mål att företaget ska generera pengar och fortleva medan den som mottar bonusen, agenten, handlar i egenintresse. Agenten är den person som kontrakterats för att utföra uppgifter åt principalen. I vårt fall är alltså agenten VD:n och principalen aktieägarna. Ett nyckelantagande i teorin är att agenten och principalen i utgångsläget saknar målöverensstämmelse. Teorin utgår även från att samtliga inblandade agerar utifrån sitt eget bästa. ²² Detta stöds även av en studie som visar att agenten agerar för att maximera sina egenintressen på bekostnad av principalen ²³ . Agenten når inte tillfredsställelse enbart genom finansiell kompensation utan även genom andra förmåner som till exempel flexibel arbetstid och goda arbetsförhållanden. Principalen däremot förutsätts enbart vara intresserad av de finansiella aspekterna. ²⁴

Teorin undersöker hur kontrakt och incitament kan skrivas för att motivera individer att uppnå målöverensstämmelse. Detta kräver att principalen kan kontrollera hur agenten utför de erlagda uppgifterna. Aktieägarna har ingen möjlighet att observera det dagliga arbete som VD:n utför vilket medför en osäkerhet angående dennes bidrag till företagets resultat och informationsasymmetri uppstår. För att motverka att agenten utnyttjar sitt informationsövertag krävs att principalen använder sig av kontrollmekanismer. Sådan kontroll kan ske via övervakning eller genom att skapa incitament för agenten att agera i principalens intressen genom ersättning baserad på dennes mål. ²⁵

Övervakningen kan ske genom finansiella rapporter om företagets ställning som revideras av en tredje part för att därefter sändas till aktieägarna. När kontroll sker genom att skapa incitament för agenten att agera i principalens intressen baseras agentens ersättning på hur värde skapas för principalen. När större delen av agentens ersättning baseras på

22

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

23

Harrison, P. & Harrel, A. (1993). Academy of Management Journal; Jun93, Vol. 36 Issue 3, p635, 9p

24

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

25

ibid

värdeskapande ökar incitamentet för agenten att agera i principalens intresse. Detta kan ske genom att en bonus betalas ut som är baserad på ett av principalen bestämt mått. När utvärderingen i högre grad reflekterar agentens insats, desto värdefullare är måttet och det är mer troligt att agenten kommer att öka sina ansträngningar för att nå målet. Ett annat sätt att skapa incitament för agenten att agera i principalens intressen är att ge denne aktieoptioner och på så vis göra agenten till en del av principalen. Detta skapar mer långsiktiga incitament för agenten att agera i principalens intressen. I de flesta företag sker kontroll både genom övervakning och genom att via agentens kontrakt skapa incitament att agera i principalens intressen. ²⁶

Det anseende som en VD åtnjuter inverkar på vilka möjligheter han har att förhandla till sig bra kompensation för sitt arbete. En indikator som pekar på ett gott anseende är det antal styrelser som VD:n sitter i, eftersom detta är en signal på att han är högt värderad av andra likasinnade, vilket ger honom en favör i förhandlingen med sin egen styrelse. Men ett anseende kan även vara välförtjänt, det vill säga att antalet styrelseuppdrag är en indikator på kvaliteten hos VD:n. Även om det dock är svårt att klart urskilja om anseendet beror av socialt inflytande eller om det är mer objektivt, är det troligt att högkvalitativa VD:ar tenderar att bli förknippade med högpresterande företag över tiden. ²⁷ VD:n kan, under vissa omständigheter, influera besluten angående sin egen ersättning som styrelsen tar. Detta sker antingen subtilt genom samhörighet eller genom socialt inflytande. Eftersom VD:n, i USA, ofta även är styrelseordförande yppar sig många möjligheter för denne att utöva socialt inflytande på de övriga ledamöterna. ²⁸ I Sverige, där lagrummet inte tillåter att samma person är VD och styrelseordförande för samma bolag ²⁹ , är ofta fallet att en VD samtidigt kan vara styrelseordförande/-ledamot för ett annat bolag. 314 av styrelse och VD-posterna bland urvalet besitts av 239 personer eftersom 42 personer sitter på fler stolar än en (20 sitter på fler än två solar, sex på mer än tre, fem på mer än fyra och tre på mer än fem) ³⁰ .

Vid en undersökning inriktad på möjligheterna för VD:n att utöva socialt inflytande för att höja sin kompensation upptäcktes att de VD:ar som blev utsedd till styrelseordförande före det att en ordförande för kompensationskommittén tillsatts och även de vars ämbetsperiod överträffade övriga styrelsemedlemmars hade en signifikant högre ersättning. Anledningen till detta är att under dessa omständigheter har VD:n möjlighet att påverka valet av styrelsemedlemmar och på så sätt välja de som har likheter med sig själv. Dessa känner troligtvis en förpliktelse till VD:n och är följaktligen villigare att godkänna högre ersättningsnivåer till denne. ³¹ En annan studie har hittat ett negativt

26

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw- Hill/Irwin.

27

O'Reilly, C. Wade, J. Chandratat, I. (1990) Golden Parachutes. CEOs and the Exercise of Social Influence Administrative Science Quarterly, Vol. 35, Issue 4

28

O'Reilly, C. Main, B. Crystal, G (1988). CEO Compensation as Tournament and Social Comparison: A Tale of Two Theories. Administrative Science Quarterly, Vol. 33 Issue 2, p272

29

Thomson Fakta AB. (2004). Sveriges Lagar. Aktiebolagslagen (1975:1385) kap. 8 14 § 3:e stycket, Stockholm: Elanders Svenskt Tryck

30

Egen genomgång av årsredovisningar

31

O'Reilly, C. Wade, J. Chandratat, I. (1990) Golden Parachutes. CEOs and the Exercise of Social

Influence Administrative Science Quarterly, Vol. 35, Issue 4

förhållande mellan anställningstid och flera kompensationsmått. Författarna spekulerar i att det helt enkelt är dyrare att anställa en ny VD. ³²

Principalens kostnader för agenten påverkas genom förändringar i incitamentet för övervakning och möjligheterna till prestationskontrakt i form av bonus. Ett börsnoterat företag kan dock dra fördel av den information som fås genom aktiekursen. Aktiekursen kan vara instabil men ger på lång sikt mer information än de redovisningsbaserade mätmetoderna. Av denna anledning tenderar aktiekursrelaterad ersättning vara bättre än andra former av incitamentsskapande. ³³ Andra menar att bonus inte bör baseras på förändringar inom företaget gällande vinster eller försäljning, utan istället på sådana förändringar jämfört med liknande företag inom samma bransch. ³⁴ En annan studie visar att företag som är beroende av humankapital med större sannolikhet inkluderar mått på humankapital i sitt bonussystem. Dessa företag använder sig även med större sannolikhet av en kombination av finansiella och icke-finansiella mått i bonussystemet. ³⁵

3.1.1 Asymmetrisk information

Asymmetrisk information är en fundamental del i agentteorin eftersom den ligger till grund för alla andra problem. Med asymmetrisk information åsyftas viktig information som agenten känner till men som samtidigt är okänd för principalen. Ett fall av asymmetrisk information är inklämd information, om produktionsfaktorer. Denna är speciellt viktig att känna till eftersom det utan sådan information är väldigt svårt och kostsamt för principalen att uppnå informationsparitet. Enligt agentteorin kommer agenten att utnyttja den asymmetriska informationen för att uppnå egenintressen.

Agenten kan även använda informationen till att undgå sitt ansvar och sina uppgifter, stjäla och fuska, ljuga och förvränga, och till att dölja sina handlingar och sin information från principalen. Principalen kan normalt inte övervaka agenten fullt ut utan måste förlita sig på vissa signaler såsom produktion. Dessa signaler beror dock inte helt på agentens insatser utan påverkas även av andra faktorer som denne ej kan påverka. Eftersom principalen inte kan övervaka agenten fullt ut kan dennes insats inte heller mätas korrekt och därmed måste principalen gissa agentens insats för att utifrån gissningen utforma det optimala incitamentsprogrammet. ³⁶

32

Gomez-Mejia, L. Tosi, H. Hinkin, T. (1983) Managerial Control, Performance, and Executive Compensation. By:. Academy of Management Journal, Mar1987, Vol. 30 Issue 1, p51-70, 20p, 5 charts.

33

Holmström, B. & Roberts, J. (1998). Journal of Economic Perspectives; Fall98, Vol. 12 Issue 4, p73-94, 22p

34

Bebchuk, L. & Fried, J. (2006). Academy of Management Perspectives; Feb2006, Vol. 20 Issue 1, p5-24, 20p

35

Widener, S. (2006). Management Accounting Research; Jun2006, Vol. 17 Issue 2, p198-221, 24p

36

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons

Ltd

3.1.2 Adverse selection

Problemet med adverse selection uppstår när principalen kontrakterar agenten för att utföra ett uppdrag. Principalen har då flera agenter att välja mellan. En del av dessa kommer att utföra uppdraget för att på bästa sätt tillgodose principalens intressen medan andra kommer att utföra uppdraget på så vis att dennes egenintressen tillgodoses.

Agenten själv vet på vilket sätt denne kommer att arbeta till skillnad från principalen som inte vet vilken typ av agent som kontrakteras eftersom denne inte har tillräcklig information. Därmed uppstår asymmetrisk information på denna marknad. Dessa problem kan motverkas genom signalering, vilket beskrivs i nästkommande stycke. ³⁷

3.1.3 Signalering

För att motverka problemen med asymmetrisk information kan agenten använda sig av signalering. Detta innebär att agenten genom olika signaler visar för principalen att uppdraget kommer att utföras för att på bästa sätt tillgodose dennes behov. En bonus skulle i detta fall kunna göra att även de agenter som arbetar för att tillgodose sina egenintressen arbetar mot principalens intressen. Detta eftersom incitament kan skapas som likställer agentens och principalens intressen. Andra exempel på signaler kan i detta fall vara exempelvis en genomförd utbildning eller arbetslivserfarenhet. Utbildning av agenten sänder positiva signaler till principalen vilket kan göra att principalen ger agenten en bonus. En högskoleutbildning skulle i detta fall vara en stark signal eftersom det är kostsamt för agenten att skaffa sig en sådan då den kräver mycket tid. Utbildningen innebär inte nödvändigtvis att agenten i fråga kommer att göra ett bra jobb men sannolikheten för detta är större eftersom utbildningen inneburit en kostnad för denne. ³⁸

3.1.4 Moral hazard

Moral hazard är ett problem som uppstår efter det att en agent kontrakterats för uppdraget. Agenten kommer då att besitta mer information än principalen och därmed ha större insikt i själva uppdraget. Detta gör att principalen blir tvungen att förlita sig på de siffror som beskriver verksamheten. Dessa siffror kan exempelvis vara vinst, produktionskostnad och omsättning. Agenten utvärderas sedan av principalen på dessa siffror. Detta kan emellertid leda till att agentens incitament att sköta företaget på ett bra sätt minskar vilket i sin tur leder till att denne ej maximerar produktiviteten. ³⁹ Vid sådana tillfällen blir agenten dessutom mer benägen att fortsätta misslyckade projekt vilket ytterligare ökar förlusten. ⁴⁰ Resultatet av detta blir att bägge parter förlorar. Principalen

37

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

38

ibid

39

ibid

40

Rutledge, R. & Khondkar, K. (1999). Accounting, Organizations & Society; Feb99, Vol. 24 Issue 2,

p173-184, 12p

förlorar eftersom agenten inte maximerar produktiviteten och agenten förlorar eftersom principalen nu kommer att utforma kontraktet på ett sådant sätt att agenten får ta del av risken. ⁴¹ Detta kan ske genom att den fasta lönen läggs på en lägre nivå än tidigare samtidigt som möjlighet till en högre total kompensation erbjuds i form av ett bonusavtal, förutsatt att agenten uppfyller de mål principalen sätter upp. Skulle agenten göra ett bra jobb finns det alltså möjlighet till en högre ersättning men detta förutsätter att agenten arbetar mot de mål som principalen satt upp. ⁴²

3.2 Prestation ur ett agentteoretiskt perspektiv

Det finns tre överväganden som principalen bör ta hänsyn till vid tecknandet av kontrakt med agenten. Det första som bör tas i beaktning är att kontraktet måste vara tillräckligt attraktivt för att förhindra agenten från att erbjuda sina tjänster till någon annan. Den andra aspekten är att det bör utformas så att agenten får incitament till att anstränga sig tillräckligt. Det tredje som bör beaktas är att incitamenten bör grundas på information som både agenten och principalen har tillgång till. ⁴³ Eftersom agenten i agentteorin antas arbeta för att uppnå sina egenintressen måste bonussystemet utformas på ett sådant sätt att agentens intressen blir densamma som principalens. De bonusgrundande faktorerna måste vara korrekt utformade för att systemet ska nå önskad effekt. Skulle dessa vara felaktigt utformade skulle de kunna skapa incitament för agenten att missköta företaget. ⁴⁴ Det finns tre viktiga faktorer som bör beaktas gällande prestationsbaserade incitamentsprogram som används för att säkerställa att agenten agerar i principalens intressen. Den första faktorn är graden av kontroll agenten har över de prestationer som utvärderas. Bonus kan endast vara effektiv för att framkalla de typer av beteende som behövs för att nå önskade resultat när agenten kan kontrollera eller påverka utfallet. Att överföra risken genom lägre lön till agenten när utfallet är oberoende av agentens insats kan medföra att denne reagerar med att minska sina ansträngningar genom att utföra undvikande handlingar och därmed minska sin riskexponering. Detta kan exempelvis ske genom ökad diversifiering på bekostnad av lägre vinster, minskade satsningar på forskning och utveckling eller genom att undvika högriskprojekt med hög avkastning.

Den andra faktorn som bör beaktas är den grad till vilken tillförlitlig information om agentens beteende är billig och lättillgänglig. Desto mer sådan information som finns tillgänglig desto mindre lämpligt vore det att belöna agenten på utfallet. Den sista faktorn som bör beaktas är den totala kompensationskostnaden som finns associerad med det prestationsbaserade incitamentsprogrammet. I utbyte mot den ökade risken är det sannolikt att agenten kräver en högre total kompensation. Därmed måste principalen väga fördelarna med det prestationsbaserade incitamentsprogrammet mot kostnaderna för den

41

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

42

Miller, J. (2002). Academy of Management Journal; Aug2002, Vol. 45 Issue 4, p745-756, 12p

43 Walker, M.(1989). Agency Theory: A Falsificationist Perspective. Accounting Organizations and Society, Vol. 14, No. 5/6, pp. 433---453, Printed in Great Britain Pergamon Press pie. Department of Accountancy and Finance, Manchester University

44

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw-

Hill/Irwin.

extra morot som krävs för att säkra agentens tjänster i och med den ökade risken för denne. ⁴⁵

Asymmetrisk information mellan principalen och agenten kan göra att produktionen minskar från en optimal nivå. Detta kan i vissa situationer göra att ostadigheten i investeringsnivån ökar. Omfattningen av denna ostadighet beror på tillgängligheten av aggregerad information. ⁴⁶ Asymmetrisk information visar på problemen med att skapa ett bonussystem som fungerar och verkligen gör att incitament skapas för agenten att arbeta i principalens intressen. Eftersom det är svårt och kostsamt för principalen att uppnå informationsparitet är det även svårt att se hur ett bonussystem bör utformas för att på bästa sätt skapa incitament för agenten att arbeta i principalens intressen. Därmed uppstår risken att principalen utvärderar agentens prestationer på fel saker och därmed skapar incitament för agenten som inte överensstämmer med principalens intressen. ⁴⁷

Moral hazard visar på de problem som kan uppstår om ett bonussystem är felaktigt utformat. Om agentens incitament att sköta företaget på ett bra sätt minskar kommer detta att leda till förluster för bägge parter vilket visar på hur viktigt det är att ett bonussystem är korrekt utformat. ⁴⁸ Ett exempel på detta är när telecomföretaget Ericsson tillämpade ett bonussystem baserad på kassaflödet. Detta ledde till att VD:n kunde höja sin bonus genom att sälja ut fastigheter och kundfordringar, vilket medförde ett ökat kassaflöde samtidigt som företagets tillgångar minskade och kostnader i form av hyra ökade. ⁴⁹

3.3 Bonustak ur ett agentteoretisk perspektiv

Det finns oss veterligt ingen agentteoretisk litteratur angående bonustak. Om bonustak beaktas utifrån ett agentteoretiskt perspektiv talar detta dock emot användandet. Detta eftersom agenten agerar för att maximera sin egen nytta och bonustaket torde därmed fungera som en begränsning i agentens prestationer då denne inte får några ytterligare incitament att prestera utöver den nivå som begränsas av taket. En begränsning av bonusen i form av bonustak tyder på att principalen inte hyser förtroende för det skapade bonussystemet. Bonussystemet är ett sätt för principalen att styra agenten till önskvärt beteende medan bonustaket i detta fall medför att önskvärt beteende endast uppnås under den period då bonusen fortfarande växer ⁵⁰ . Ett bonustak kan motiveras ur ett perspektiv där företagen i Sverige vänder sig till en högre principal för att på så sätt frambringa en norm om ett bonustak som rättar sig efter vedertagen etik och moral.

45

Miller, J. (2002). Academy of Management Journal; Aug2002, Vol. 45 Issue 4, p745-756, 12p

46

Fudenberg, D., Holmström, B. & Milgrom, P. (1990). Journal of Economic Theory; Jun90, Vol. 51 Issue 1, p1-31, 31p

47

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

48

Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd

49

svt.se (No date). Uppdrag Granskning - Direktörslönerna del 2 [On-line]. Available:

http://forum.svt.se/jive/svt/forum.jspa?forumID=586&start=0 [2006, Apr 17]

50

Anthony, N.A. & Govindarajan, V. (2003). Management Control System (11

ed.). New york: McGraw-

Hill/Irwin.

3.4 Stewardship Theory

Medan agentteorin förutsätter, i det närmaste, diametralt motsatta mål för principal och agent, finns det teorier som hävdar att ”agenten” har ett kollektivt beteende och alltid arbetar för att i första hand uppfylla organisationens intressen. ”Agenten” agerar som en uppassare för ägarna och kompromissar sina egna mål gentemot organisationens.

Stewardshipteorin har sitt ursprung i sociologi och psykologi. Teorin är utformad, för forskare, för att undersöka situationer i vilka företagsledare agerar som stewards i principalens intressen. ⁵¹ Stewardshipteorin förkastar agentteorins slutsatser och framhärdar att VD:ar upplever att agera i aktieägarintresse är detsamma som att agera i egenintresse. ⁵² Nyckelfrågan, relaterat till agent- och stewardshipteorierna, är inte huruvida den ena teorin är mer valid än den andra eftersom var teori är valid för sitt ändamål. ⁵³

I stewardshipteorin har VD:n ett entydigt ansvar för organisationens öde och har dessutom makten att fastställa strategi utan rädsla att bli motarbetad av styrelsen. Därmed fokuserar stewardship teoretiker på strukturer som förenklar och bemyndigar snarare än sådana som övervakar och kontrollerar. ⁵⁴

I USA bryter de flesta stora företag mot regeln om oberoende styrelseplatser genom att låta VD:n inta ordförandeposten i styrelsen. Innebörden i stewardshipteorin är att regelbrottet inte får de befarade ogynnsamma konsekvenserna för företagets prestation eller aktieägarnas återbäring, utan tvärtom är gynnsam för dessa. ⁵⁵

3.5 Prestation ur ett stewardshipteoretiskt perspektiv

En steward sätter organisationens mål före sina egna om dessa inte överensstämmer.

Eftersom stewarden upplever högre nytta i organisatoriskt beteende och handlar därefter kan hans beteende anses rationellt. Enligt teorin är stewardens beteende kollektivt eftersom han försöker uppnå organisationens mål. Detta beteende kommer att vara till fördel för principalen i form av positiva effekter på aktieutdelning och aktiekurs. Teorin förutsätter en stark relation mellan organisationens framgång och principalens

51

Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

52

Roberts, J. McNulty, T. Stiles, P (2005) Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director: Creating Accountability in the Boardroom. British Journal of Management, Vol. 16, S5–S26

53

Donaldson, L. Davis, J. (1991, jun). Stewardship Theory or Agency Theory. CEO Governance and Shareholder Returns. Australian Journal of Management. Vol. 16

54

ibid

55 Donaldson, L. Davis, J. (1991, jun). Stewardship Theory or Agency Theory. CEO Governance and

Shareholder Returns. Australian Journal of Management. Vol. 16

tillfredsställelse. En steward försvarar och maximerar aktieägarnas välfärd genom företaget och maximerar därmed sin egen nytta. ⁵⁶

Stewardshipteorin talar emot användandet av bonusavtal eftersom den utgår från att stewarden alltid arbetar för att i första hand uppfylla organisationens intressen. Ett bonussystem skulle därmed vara onödigt eftersom inga incitament behöver skapas i detta fall.

3.6 Bonustak ur ett stewardshipteoretiskt perspektiv

Det finns oss veterligt ingen litteratur som behandlar bonustak utifrån ett stewardshipteoretiskt perspektiv. Eftersom stewardshipteorin talar emot användandet av bonusavtal kan därmed inget bonustak existera. Enligt Stewardhipteorin kommer en steward alltid att agera i organisationens intresse vilket medför att ett bonusavtal är överflödigt för att åstadkomma ett önskvärt beteende hos stewarden. Skulle ett bonusavtal existera i en sådan situation har inte bonustaket samma betydelse eftersom stewarden redan agerar i organisationens intresse.

3.7 Jämförelse mellan agent- och stewardshipteorin

Skillnaden mellan en agent och en steward är sättet på vilket de motiveras. Stewarden gör en kompromiss mellan de personliga målen och organisationens mål. Vidare tror sig stewarden uppnå sina egna mål genom att arbeta mot organisationens mål och därmed uppnå en högre nytta än om arbetet varit riktat direkt mot de individuella målen.

Stewarden tror att de personliga intressena överensstämmer med företagets och ägarnas.

Därmed kommer de medel som, ur ett agentteoretiskt perspektiv, är nödvändiga att lägga på övervakning för att säkerställa att agentan handlar i enlighet med organisationens mål att minska eftersom stewarden redan är motiverad att handla enligt organisationens intressen. Övervakning kan till och med motverka produktiviteten eftersom den underminerar det organisatoriska beteende som stewarden agerar efter. ⁵⁸

Principalen antas äga rätt att kontrollera agentens agerande genom övervakning. Detta är en följd av principalens icke ifrågasatta auktoritet som uppkommit från de rättmätiga förväntningar på utbyte som uppstått vid överförandet av resurserna. ⁵⁹ Formaliteten och säregenheten hos dessa förväntningar hjälper till att upprätta vad som kan uppfattas som ett underförstått kontrakt. Detta har konsekvenser inte bara på kraven på information,

56

Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

57

ibid

58

Davis, J. & Schoorman, D. (1997). Academy of Management Review; Jan1997, Vol. 22 Issue 1, p20-47, 28p, 2 charts

59

ibid

utan även på hur den levereras från agenten och de fundament och typer av ansvarighetsförhållanden de resulterar i. ⁶⁰

Överlämnandet av informationen kan ske antingen i förväg eller i efterskott. Att veta vad agenten kommer att göra innan handlingen är utförd skapar en möjlighet för principalen att utöva kontroll över förväntat beteende som inte överensstämmer med principalens önskemål. Kommer däremot informationen efter handlandet minskar möjligheten att styra agentens handlande. Att korrigera redan gjorda misstag är betydligt svårare än att förhindra dem från att ske. ⁶¹

Förhållandet mellan principal och agent kan antingen vara fastställt i kontraktsform eller underförstått. Det underförstådda förhållandet är mera informellt och mindre strukturerat, definierat än kontraktsformen, bägge är ett ansvarighetsförhållande och de är ställer samma förväntningar på att uppfylla det överenskomna. I varje system av ansvarighet finns ett inbyggt moraliskt förhållande där den dominerande parten försäkrar sig om att något som är på förhand definierat kommer att utföras av den dominerade. ⁶² Frågan om förtroende har diskuterats i begränsad omfattning i litteraturen och då med utgångspunkt från principalens rättmätiga auktoritet, vilken kan ifrågasättas. Denna belyser en viktig punkt gällande ansvarighetsförhållande och dess beroende av en viss nivå av förtroende, ur principalens synvinkel, gällande hur troligt det är att agenten kommer att agera efter principalens önskningar. Nivån av förtroende styr även i vilken mån förhållandet måste kontrakteras. En annan viktigare fråga är den om värderingskonflikter mellan principal och agent. Principalens implicita ekonomiska auktoritet är tungt vägande i dessa konflikter. Det finns inte utrymme i modellen för moral- eller värderingsdispyter och agenten tvingas att rätta in sig i ledet. Motstånd är inte berättigat och måste avlägsnas med mer sofistikerade kontrollsystem. Det är dock viktigt att titta närmare på motstånd om detta är motiverat. ⁶³

När förtroendenivån är låg mellan agent och principal och ett mer sofistikerat kontrollsystem används av principalen, finns det anledning att förmoda att risken för värderingskonflikt är högre. Är förhållandet det motsatta, det vill säga hög förtroendenivå och mindre kontroll, är risken för värderingskonflikt lägre. I det senare fallet får alltså agenten större frihet med en mer informell kontraktsform. Friheten är inte en absolut frihet utan en frihet att välja och adoptera principalens tänkande och intentioner och kan relateras till den förfinade kontrollen som principalen utövar för att rätta in agenten i ledet, utan att agenten är medveten om det inflytande som principalen utövar. ⁶⁴

Denna ”frihet” kan uppmuntras i förhållanden med hög förtroendenivå. Men om friheten, enligt principalens uppfattning, missbrukas noteras avvikelsen och förtroendet får sig en

60

Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing (1

ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

61

ibid

62

ibid

63

Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing (1

ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

64

Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies

of managing (1

ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

törn vilket troligtvis leder till en ökning av den formella kontrollen. Modellen skiftar då från ett högt förtroende till en lägre förtroendenivå med medföljande ändringar i ansvarighetsprocessen. De mer hårt hållna reglerna skapar en reduktion i agentens relativa frihet och i extremfallet fastställs agentens agerande i precisa och mätbara termer, vilket ökar risken för värderingskonflikt och agenten får arbeta under slavliknande förhållanden. Bortsett från det uppenbara intrånget på individens frihet, vilket i sig är anledning för värderingskonflikt, riskerar denna kontrollform en konflikt med mer fundamentala värderingar. En av de centrala anledningarna för denna potentiella fundamentala värderingskonflikt har att göra med personlig och professionell självbestämmanderätt. Närvaron och kravet på självbestämmande är centralt utmärkande för den moderna professionsteorin som särskiljer professioner från andra yrkesutövande grupper. Att uppnå och bibehålla självbestämmande är något som många yrkesutövare strävar efter men få upplever. Om den uppnås, skapar dessa yrkesgrupper egna professionella samhällen som blir styrande auktoriteter för värderingar och utövande av yrket. I dessa sammanhang kan en ekonomiskt tänkande principal som vill bestämma den självbestämmande agentens beteende hamna i en fundamental värderingskonflikt.

Principalens förväntningar strider mot agentens djupt rotade, i det närmaste religiösa övertygelse. Under dessa omständigheter rättfärdigar agenten sitt uppror genom att åberopa högre principaler som i enlighet med den religiösa jämförelsen skulle kunna vara Gud men lika gärna det professionella samhället, yrkesetiken, eller det personliga samvetet. ⁶⁵ I figuren nedan visas förhållandet mellan förtroendenivån och den potentiella värderingskonflikten.

Figur 1

: Ansvarighetsmodell, Förtroende och värderingskonflikt

65

Laughlin, R. (1998). Principals and higher principals. Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing (1

ed.). London: ITP. Edited by Munro. R, Mouritsen. J

66

Laughlin, R. (1998, s 231). /Accountability – Power Ethos & The Technologies of managing/ (1^st ed.).

London:

Förtroendenivå

Låg Hög

Hög Låg

Informell Rättskaffens Info på förhand

Kontrakterad Rättskaffens Info i efterskott Steward

Agent Potential för

värderingskonflikt

I läget där pilarna möts är förtroendenivån hög och potentialen för värderingskonflikt låg.

VD:n har samma värderingar som ägarna och åtnjuter fullt förtroende från dessa att utföra sina uppgifter. I detta läge agerar VD:n som en steward och levererar information om sina göranden och låtanden i förhand. Den diagonala dubbelpilen visar att om förtroendenivån sjunker och potentialen för värderingskonflikt stiger sker en långsam förändring i förhållandet mellan VD och ägare vilket innebär att förhållandet blir mindre informellt och kraven på VD:n är i större behov att sättas på pränt och VD:n utvecklas mer mot att vara en agent än en steward.

4 Resultat

Föregående kapitel beskriver de teorier som fungerar som fundament för vår tolkning av det empiriska resultatet. I det här kapitlet redovisar vi resultatet av vårt empiriska arbete.

4.1 Prestation

I nedanstående tabell redovisar vi vad företagen har valt att grunda den rörliga lönedelen på. Begreppen bonus, rörlig lön och mållön är de som används av företagen. En kort presentation av respondenterna hittar ni i bilaga 1.

Astr aZ ene ca Atlas C o pco Elekta Ind u strivär den Investor JM San dvik SEB WM-data

Bonus

baserad på:

Resultat före skatt 56% 30% 25% 50%

Räntabilitet på sysselsatt kapital 20%

Operativt rörelsekapital 40%

Volymtillväxt

Business volume 20%

Aktieutveckling 50%

Substansvärde 100% 25%

Kassaflöde 30%

Individuella mål 25% 44% 50%

Viktning kvantitativa/kvalitativa mått 25%

NKI (Nöjd Kund Index) 10%

Tabell 2: Bonusgrundande variabler.

I tabellen kan vi utläsa att alla företag utom Industrivärden väljer att fördela bonus på flera mål men företagets tak är satt till 25 procent av fast lön. I de fall vi tagit del av

67

Kallas även av vissa respondenter för mållön eller rörlig lön

procentsatserna, antingen via årsredovisning eller vid intervjun, har vi valt att presentera dem. Vi har alltså inte med någon fråga om detta i vår intervjuguide då det vid tillfället inte kändes relevant men detta kan vara ett förslag till fortsatt forskning. Investor och Industrivärden använder sig bägge av substansvärde som bonusgrundande variabel i olika utsträckning. Dessa två företag är de enda av våra respondenter som kan samlas in i samma bransch.

På nästa sida visar vi ett diagram med en jämförelse mellan de olika företagens resultatförändring i procent mellan åren 2004-2005 och jämför den med bonusförändringen i procent under samma period.

-100%

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

800%

900%

1000%

A str aZ en ec a * A tla sCo

pc o

El ek ta

In du str ivä rld en

In ve sto r

JM

S andv

ik S EB

W M -D at a * Resultatförändring före skatt % Bonusförändring %

Figur 2: Jämförelse mellan resultatförändring före skatt och bonusförändring i procent.

De två utstickarna i tabellen är Industrivärden och Investor. Industrivärden baserar sin bonus till 100 procent på substansvärdeförändring och Investor baserar 25 procent på substansvärde, 25 procent på resultat och 50 procent på individuella mål. AstraZeneca baserar sin bonus på aktieutveckling, individuella mål och en viktning av kvantitativa och kvalitativa mått. Vid en följdfråga i intervjun kunde dessa mått enligt respondenten röra sig om marknadsandelar för olika produkter i olika länder samt även lönsamhetsutveckling och produktivitetsförbättringar. AstraZeneca, JM, SEB och WM- data har samtliga en större förändring av bonus jämfört med resultatförändringen.

AstraZeneca hade dock aktieutvecklingen som enda bonusgrundande variabel under år

2004 och ersättningskommittén kom tillsammans med VD:n överens om att sänka

bonusen till 50 procent av 2003 års nivå med anledning av motgångar med

antikoaguleringsmedlet Exanta och lungcancermedicinen Iressa. WM-data ändrade sina

bonusgrundande variabler från 2004 då de bestod av budgetuppfyllelse och vinstmarginal

EBITA till resultat, EBITA-procent och omsättningstillväxt för 2005. En mer djupgående

diskussion kring diagrammet i fig. 2 finns att läsa i kapitel 6.

I tabellen nedan presenterar vi svaren på frågan varför företagen använder sig av bonussystem.

Varför bonus?

Astra Zeneca Atlas Copco Elekta Industrivärden Investor

Positiva effekter på företagets utveckling.

Ledningens aktieägarnas intressen sammanfaller.

Påverkbar

Resultatorienterad. Lönsam tillväxt.

Stora volymer.

Skalfördelar för vår produktutveckling och tillverkning.

Bidrar till att man gör det där lilla extra.

Anställda sporras.

JM Sandvik SEB WM-data

Kostnadseffektivt sätt att hålla uppe lönenivån (ej pensionsgrundande) Styra VD mot aktieägarnas mål

Betala mer när det går bra och mindre när det går dåligt

Konkurrenskraftiga löner när branschen går bra Hålla nere kostnader och göra dom rörligare. När marknaden är extremt stark måste man se till att betala mycket för att ej bli av med ledningen.

Fokus på de rätta sakerna

Stimulans för personen i fråga.

Styrelsen vill sätta fokus på visst område – uppnå visst resultat. Den totala lönen ska vara konkurrenskraftig.

Använder rörlig ersättning som tydligt styrmedel. Det ligger således i aktieägarnas intresse att SEB kan rekrytera och behålla de bästa medarbetarna och skapa konkurrenskraftiga kompensationssystem så att högsta möjliga avkastning uppnås.

Går företaget dåligt ska det påverka VD:ns ersättning.

Tabell 3: Anledning till bonus

Anledningen som respondenterna ger till tillämpningen av bonussystem, handlar i många fall om att styrelsen vill kunna styra VD:n mot bestämda mål och få honom att fokusera på vissa områden (5 av 9). Vissa respondenter benämner i denna fråga aktieägarna som de styrande men eftersom styrelsen tillsätts av dessa på bolagsstämman har vi valt att tolka dessa två begrepp som ekvivalenta. Vid en intervju angav en styrelseordförande även att det är ett kostnadseffektivt sätt att hålla uppe lönenivån eftersom bonusen inte är pensionsgrundande. Han menade vidare att det är bra att ha en del av lönen rörlig eftersom företaget betalar mer när det går bra, vilket är lämpligt eftersom det då finns resurser i företaget och mindre när det går dåligt. En respondent motiverar även bonusen med att företaget måste se till att betala hög lön för att ej bli av med ledningen när marknaden är stark och betala konkurrenskraftiga löner när branschen går bra. I nedanstående tabell redovisas respektive företags utformning av sina bonussystem.

Ut- formning av bonus?

Astra Zeneca Atlas Copco Elekta Industrivärden Investor

Aktieutveckling 25%

Individuella mål 25%

Viktning

kvantitativa/kvalitativa mått 50%

Resultat 56%

Individuella mål 44%

Resultat 30%

R

20%

Business volume 20%

Kassaflöde 30%

Substansvärde Resultat 25%

Substansvärde 25%

Individuella mål 50%

JM Sandvik SEB WM-data

Resultat 50%

R

40%

NKI 10%

Resultat Individuella mål

Högsta möjliga avkastning Volymtillväxt

NKI

Resultat R

Volymtillväxt

Tabell 4: Utformning av bonussystem