Brister och vidare forskning

Under och efter studien har olika reflektioner uppstått. En av dessa reflektioner är påverkan av Coronaviruset (Covid-19) som har orsakat en pandemi i världen (Folkhälsomyndigheten, 2020). Till följd av Coronaviruset (Covid-19) fattades beslutet att genomföra de planerade intervjuerna digitalt med samtliga respondenter. Att ändra metodens genomförande skapade en känsla av oro vilket ledde till en diskussion angående vilken påverkan det kan ha på resultatet. En annan reflektion som uppstod var i vilken utsträckning kroppsspråk och miljö påverkar samt om det har betydelse för respondentens förtroende till oss. Vidare gjordes en reflektion kopplat till Coronaviruset (Covid-19) där det kan ses som fördelaktigt med digitala intervjuer då det var tidsmässigt effektivt.

En reflektion som uppstod med koppling till antalet intervjuer var om resultatet hade blivit annorlunda om fler chefer hade intervjuats. Det kan tänkas att fler utvecklingsmöjligheter hade

kunnat synliggöras för att sedan presenterats i denna studie. Vidare fördes en diskussion i efterhand kring att komplettera studien med en kvantitativ undersökning där enkäter hade fungerat som datainsamlingsmetod. Det tror vi hade gett oss möjligheten att få med ett större antal chefer i studien samt kunna belysa fler upplevelser och åsikter. Samtidigt reflekterade vi över frågan om enkäterna skulle blivit besvarade då det kan antas att många har ökad belastning till följd av Coronaviruset (Covid-19).

Under studiens gång har det väckts ett intresse i att undersöka om det är fler chefer som upplever att det administrativa personalarbetet har ökat och i sådana fall vad det får för påverkan. Det hade även varit intressant att undersöka hur chefernas medarbetare upplever det ökade administrativa personalarbetet. Kan det påverka relationen mellan dessa parter eller chefernas ledarskap? Vidare finns också möjligheten att i framtida studier undersöka om medarbetare i HR-funktionen, som arbetat både innan och efter HR-transformationen, upplever skillnad i deras arbetssätt. Detta för att även kunna undersöka om det finns eventuella för- och nackdelar som upplevts med decentralisering och centralisering samt vilka orsaker som fanns till varför HR-transformationen ägde rum. Avslutningsvis finns ett intresse i att undersöka HR-centers upplevelser av att arbeta i en centraliserad HR-funktion, för att på så sätt synliggöra deras perspektiv och upplevelser.

Referenslista

Andersen, I. (2012). Den uppenbara verkligheten - om kunskapsproduktion i samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur AB.

Armstrong, M. (2006) A handbook of human resource management practice. London; Philadelphia: Kogan Page.

Bergström, O. & Sandoff, M. (2000) Handla med människor – Perspektiv på̊ Human Resource Management. Lund: Academica Adacta.

Bjereld, U., Demker, M. & Hinnfors, J. (2018). Varför vetenskap? (4 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.

Boglind, A. Hällstén, F. & Thilander, P. (2013). Hr transformation på svenska: om organisering av HR-arbete. Lund: Studentlitteratur.

Bohgard, M. (2008). Arbete och teknik på människans villkor. Stockholm: Prevent.

Boxall, P. & Purcell, J. (2007). Strategy and human resource management. (4th ed.) New York: Palgarve Macmillian.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber.

Bryman, A. (2016). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber.

Christensen, T., Laegreid P., Roness, P., Rovik, K. (2015). Organisationsteori för offentlig sektor: Liber.

Conway, E., Monks, K. (2010). The devolution of HRM to middle managers in the Irish health service. Personnel Review, 39(3), 361-374. doi: 10.1108/00483481011030548.

Dannefjord, Per (1999). Metod och problem: en inledning till sociologisk analys. Växjö̈: Univ.

Denscombe, M. (2014). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskapen. Lund: Studentlitteratur AB.

Denscombe, M. (2016). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskapen. Lund: Studentlitteratur AB.

Folkhälsomyndigheten. (2020). Covid-19. Hämtad 2020-03-18 från

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/

Granberg, O. (2003) PAOU Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Natur & Kultur.

Granberg, O. (2011). PAOU. Personaladministration, HRM och organisationsutveckling. Stockholm: Natur och Kultur.

Gilbert, C., De Winne, S. & Sels, L. (2011). Antecedents of front-line managers’ perceptions of HR role stressors, Personnel Review, 40(5), ss. 549-569.

Hunter, W. & Renwick, D. (2009). Involving British line managers in HRM in a small non- profit work organisation, Employee Relations, 31(4), ss. 398-411.

Hällsten ,F. och Tengblad, S. (2002). Personalansvar och medarbetarskap. Göteborg: BAS.

Hällsten, F., & Tengblad, S. (2006). Medarbetarskap i praktiken. Lund: Studentlitteratur.

Ingham, J., Ulrich, D. (2016). Building better HR departments. Strategic HR Review. Doi: 10.1108/SHR-03-2016-0025.

Keegan, A., Huemann, M. & Turner, J.R. (2012) Beyond the line: exploring the HRM responsibilities of line managers, project managers and the HRM department in four project- oriented companies in the Netherlands, Austria, the UK and the USA. The International Journal of Human Resource Management, 23(15).

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur AB.

Larssen, H. H., Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: what is happening in Europé? Employee Relations doi: 10.1108/01425450310475838

Larsson, U. & Persson, L. (2002) Decentraliserat personalarbete. I S. Tengblad & F. Hällsten, Personalansvar och medarbetarskap, Göteborg: BAS.

Merriam, S. B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur AB.

Mårtensson, B. & Nilstuns, T. (1998). Praktisk vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur AB.

Nehles, A., van Reijmsdijk, M.J., Kok, I. & Looise, J.C. (2006) Implementing HRM: A first- line management challenge. Management Review, 17(3): 256-273.

Renwick, D. (2003). Line Manager Involvement in HRM: An Inside View. Employee Relations, doi: 10.1108/01425450310475856.

Sparrow, J. (2013). The five key roles of managers: how HR can build engagement that lasts. Strategic HR Review, 12(2), 83-88. doi: 10.1108/14754391311322491

Thilander, P. (2013). Personalarbete och HR-transformation: om samspel och relationer mellan linjechefer och HR-medarbetare. Göteborg: Bokförlaget BAS.

Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.

Trost, J. (2014). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.

Truss, C., Gratton, L., Hope-Hailey, V., McGovern, P. & Stiles, P. (1997). ’Soft and hard models of Human Resource Management: a reappraisal’. Journal of Management Studies. Vol.3.

Ulfsdotter Eriksson, Y. (2013) Personalvetenskap – som förhållningssätt. Stockholm: Liber AB.

Ulrich, D. (1995). Shared services: from vouge to value. Human Resource Planning 18 (3).

Ulrich, D., Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Massachusetts: Harvard Business School Publishing.

Ulrich, D & Brockbank, W. (2007) Värdeskapande HR. Lund: Studentlitteratur.

Watson, S., Maxwell, G., & Farquharson, L. (2006). Line managers' views on adopting human resource roles: The case of Hilton (UK) hotels. Employee Relations, 29 (1), 30-49

Whittaker, S. & Marchington, M. (2003). Devolving HR responsibility to the line: Threat, 36 opportunity or partnership? Employee Relations.

Bilaga 1 – Informationsbrev