Väljer kommunen att gå vidare med att bygga ett nytt badhus så ger det större möjligheter att anpassa den nya anläggningen till framtida behov. Man får också möjlighet att placera ett nytt badhus på en strategiskt bättre plats, kanske tillsammans med någon annan idrottsanläggning. Genom en samallokering av anläggningar så kommer det finnas synergier och vinster i att bygga gemensamma lösningar så som delade verksamhetsytor, gemensam reception, restaurang/café.
Möjligheterna öppnar sig också att bygga för att få en bättre driftsekonomi genom badets livslängd. Där det går hålla ner kostnaderna, men också bygga för att verksamheten kan utvecklas och ta del av större intäkter vilket förbättrar driftnettot för anläggningen jämfört med en renovering.
Kommunen har också möjlighet att anpassa för den lokala översiktsplanen och lokalstrategiska behov som finns i Strängnäs kommun. Översiktsplanen som antogs i september 2014 så finns det fyra fokusområden som går att direkt koppla till ett nytt badhus. 1. Underlätta att färdas till fots, med cykel och kollektivtrafik. 2.
Forma variationsrika livsmiljöer där möten främjas. 3. Skapa förutsättningar för minskad miljöbelastning och förbättrad hantering av klimatförändringar. 4. Samhällsplanera för en bättre folkhälsa.
Lokalstrategiskt går det att skapa samordningsvinster mellan olika verksamheter inom kommunen och landstinget kopplat till en etablering av ett nytt badhus. Folkhälsan och rehabilitering är en gemensam utmaning som det offentliga har att hantera. Om de olika kommunala och offentliga aktörerna kan samordna och samutnyttja de offentliga satsningarna finns mycket att vinna, inte bara ekonomiskt.
Det kan finnas stora vinster med att samordna flera idrottsanläggningar på samma plats. Det skapar positiva synergieffekter mellan aktörerna verksamma på området. Det finns också samordningsvinster för att effektivisera resursanvändning och personalen som jobbar med både verksamheten och anläggningen.
Det skapar också utmaningar kopplat till att allt hamnar på ett ställe, speciellt vid större publika arrangemang som ställer krav på att man har dimensionerat för detta redan i planeringsstadiet.
Ishall och badhus är en fråga som ofta kommer fram när man startar processen med att titta på att bygga ett nytt badhus. Enligt en rapport som nyligen är framtagen av PreDevo AB kopplat till en utredning kring Gotlands nya badhus så har man kommit fram till att det inte finns några driftsfördelar (energivinst) med att bygga en ishall och ett badhus tillsammans. Detta då den energi (spillvärme) som bildas från kylaggregaten som producerar isen, går till att värma upp ishallen och verksamhetsytor i anslutning till anläggningen. Det finns däremot en tydlig lokalstrategisk vinst med att bygga flera anläggningar tillsammans.
Livscykelkostnad
Många gånger har de löpande drift- och underhållskostnaderna större ekonomiska konsekvenser än investeringsutgiften. En LCK-kalkyl beaktar alla kostnader en fastighetsinvestering medför under hela sin livslängd. Då ett badhus har en beräknad livslängd vid nybyggnation på mellan 30 – 50 år så är det av yttersta vikt att lägga tid och resurser på den samlade ekonomiska bedömningen av livscykelkostnaden.
Några av fördelarna med LCK-kalkyler är att de:
- bidrar till långsiktig hållbarhet - bidrar till budgetarbetet - bidrar till bättre upphandlingar Bidrar till långsiktig hållbarhet
- Ger en överblick av de ekonomiska konsekvenserna av alternativa investeringar.
- Bidrar till att minska drift- och underhållskostnader.
- Är ett sätt att motivera en större men energieffektivare investering.
Bidrar till budgetarbetet
- Ger uppgifter om hur mycket framtida driftskostnader kommer att öka eller minska.
- Kan användas för att sätta ett mål för utvecklingen av drift- och underhållskostnader.
- Grund för beräkning av framtida hyresnivåer vilket ger en långsiktig planeringshorisont.
Bidrar till bättre upphandlingar
- Verktyg för att välja det mest ekonomiskt fördelaktiga anbudet.
17
(32)Uppföra badhus inom ramen för Offentlig Privat Samverkan
Offentlig Privat Samverkan, OPS är en genomförande- och finansieringsform som kan vara ett alternativ till de klassiska tillvägagångssätten. OPS tillämpas vanligtvis vid större byggprojekt där en privat aktör
(vanligtvis ett konsortium kallat projektbolag) istället bär ansvaret för hela projektet såsom för projektering, byggnation och även den fortsatta driften och underhållet av anläggningen samt därmed också ansvarar för projektets finansiering.
Den stora fördelen med OPS är att anbudsgivaren tar ett helhetsansvar för byggnad och verksamhet under en lång period, normalt cirka 30 år. Det gör att den privata aktören har intresse av att bygga med kvalitet, optimera byggnadens utformning och verksamhetsutbud samt att bedriva en väl fungerande och attraktiv verksamhet.
Den privata aktören kan vidare addera verksamheter som förbättrar projektets totalekonomi (exempelvis gym, spa, sportshop eller restaurang). En kommun har svårare att lägga till sådana funktioner, dels för att tillräcklig erfarenhet saknas för att avgöra om den är lönsam, dels för att det i många fall kan vara tveksamt om den faller inom ramen för den kommunala kompetensen.
Kommunen har ofta begränsade erfarenheter av att utforma och bygga nya simhallar. Ska det byggas i egen regi blir de därför hänvisade till konsulter för att göra ekonomiska kalkyler och för att utforma anläggningen.
Åtminstone i teorin är OPS den modell där marknadens kunskap och erfarenhet bäst nyttjas. Möjligheter och risker hanteras av den aktör som har bäst förmåga att hantera dem.
En nackdel som oftast brukar framhållas avseende OPS handlar om att finansieringen blir dyrare, det vill säga det är dyrare för privata aktörer att låna pengar än för offentliga. Men med finansieringen följer också ägandet och därmed en risk om kostnader och intäkter av olika skäl inte följer budget. Det är den risk kommunen slipper om finansieringen sker helt på privat väg.
Det har emellertid visat sig svårt att till rimliga villkor hitta helt privat finansiering för simhallar. Både Tyresö kommun och Järfälla kommun har varit tvungna att gå in med kommunal borgen för att nya
badanläggningar enligt OPS-modellen över huvud taget ska kunna förverkligas. Och i båda kommunerna skedde det efter kompromisser, segslitna processer och byten av avtalspartners.
Referensobjekt och aktörer inom OPS
Filborna Arena I Helsingborg
Ett exempel på OPS är Filborna Arena i Helsingborg, som ägs och drivs av Helsingborgs Simsällskap.
Föreningen köpte befintliga anläggningen från kommunen för 25 miljoner kronor. 75 miljoner användes till om- och utbyggnad som invigdes 2010, föreningen hade en egen insats på cirka 15 miljoner. Föreningen byggde ett helt nytt badhus kopplat till den befintliga anläggningen med en tävlingsbassäng om 25m x 25m och en åskådarkapacitet om 1000 personer. Föreningen inkluderade också en ny sporthall, samtidigt som den gamla sporthallen konverterades om till gym och friskvårdsytor. Helsingborgs Simsällskap får en årlig ersättning från Helsingborgs stad om 9,9 miljoner för att utföra bland annat skolsim inom kommunen, erbjuda ett reducerat pris för både allmänhet och skolor. I ersättningen ingår det även att drifta sporthallen och upplåta den för gymnasieskolans verksamhet samt handbollsklubben kvällstid.
Den största delen av intäkterna sker dock via friskvården som står för mer än hälften av kassaintäkterna till anläggningen.
Vid ombyggnationen så valde man att lägga fokus på bassängerna, ventilationen och vattenkvalitén.
Robusta material och fokus på vattenreningen har gjort att man inte byggt in dyra driftskostnader i
anläggningen. Man har också lyckats hålla nere investeringskostnaden genom att använda befintliga ytor kopplat till den gamla anläggningen, samt smarta materialval.
I exemplet med Helsingborg och Filborna Arena så har denna lösning blivit framgångsrik då man har en av Sveriges största simklubbar som äger och driver anläggningen. Anläggningen är starkt präglad av träning och hälsa, mer än ett bad för lek och rekreation. Vilket har skapat förutsättningar för ett gott samarbete mellan kommunen och simklubben.
Helsingborg Filborna Arena Årskostnad för kommunen: 9,9 Mkr
19
(32)Tyresö Arena I Tyresö
Ett annat exempel på OPS är byggnationen och driften av Tyresö Aquarena som kostade 165 miljoner kronor att uppföra. Badhuset upphandlades genom användande av konkurrenspräglad dialog och byggdes genom samverkansformen partnering. Fyra aktörer är inblandade i OPS-avtalet där Tagehus AB äger själva anläggningen, NCC har projekterat och byggt badhuset, Medley ansvarar för den kontinuerliga driften samt Tyresö kommun som hyr anläggningen under en avtalstid på 30 år. Genom användandet av OPS behövde Tyresö kommun inte ansvara själva för en stor investeringskostnad eller ansvara för den fortsatta driften. Ersättningen till den privata aktören utgörs både av hyresinbetalningar om 14,5 miljoner kronor från Tyresö kommun och intäkter direkt från brukarna i form av badavgifter. Den privata aktören är fri att utnyttja, marknadsföra och prissätta tjänster i anläggningen till den del den inte tar i anspråk för tjänster till kommunen. Avtalet kan således ses som en blandning av ett tjänstekontrakt och en byggkoncession.
Resultatet av OPS-lösningen blev att Tyresö kommun såg en ökning i antalet badande samt en likvärdig kostnad jämfört med när de drev den tidigare anläggningen i egen regi.
Till skillnad för exemplet med Helsingborg Filborna Arena så är detta en anläggning som är mer balanserad och erbjuder både lek och rekreation, samt förutsättningar för träning och hälsa.
Tyresö Arena
Årskostnad för kommunen: 14,5 Mkr
Fördelar och nackdelar med OPS Fördelar
Externa aktören tar ett helhetsansvar för byggnad och verksamhet
Externa aktören kan addera verksamheter för att förbättra projektets totalekonomi (ex gym, spa, sportshop, restaurang)
Externa aktören har oftast erfarenhet av att utforma/bygga/drifta nya simhallar
Ett fast pris över tid
Ingen eller väldigt begränsad investeringskostnad för kommunen Nackdelar:
- Dyrare finansiering – dyrare för en privat aktör att låna pengar än för det offentliga vilket driver på den årliga ersättningen till aktören
- Oftast behövs en kommunal borgen för att hålla nere den årliga ersättningen - Svårare att genomföra ändringar under själva avtalstiden med den privata aktören - Svårt att byta ut en leverantör som man inte är nöjd med
- Minskad kontroll att påverka kostnader för besökare till anläggningen
- Framtida behov från föreningar och offentlig verksamhet kan vara svår att få tillgodosedda i en privat ägd anläggning
Uppföra badhus i egen regi – klassisk beställare-utförare
Då OPS inte är att betrakta som en entreprenadform utan en samarbetsform beskrivs nedan två ”alternativ”
till OPS där samarbetet inte utgörs av att den privata parten står för den finansiella och affärsmässiga risken, utan den ligger helt på kommunen som beställare. Totalentreprenad kan därmed användas både om OPS tillämpas eller inte.
Dessa alternativ ställer stora krav på beställaren att tillgodose sig rätt kompetens från början i projektet.
Inte bara vad gäller kompetens kring badhus, utan också rätt kompetens att leda och driva ett stort byggprojekt.
Funktionsentreprenad med helhetsåtagande
Ett alternativ till OPS, med stora likheter, är funktionsentreprenad med helhetsåtagande (FEHA). Denna entreprenadform skiljer sig från OPS i att det inte skapas ett specifikt projektbolag för entreprenaden, ingen privat finansiering sker samt att avtalstiden oftast är kortare, vilket leder till ett lägre fokus på
livscykelkostnader. Ersättningen för projektet betalas också i högre utsträckning ut redan i byggfasen jämfört med OPS, men även under själva driftperioden. Riskfördelningen mellan parterna blir därmed också sämre ur beställarsynvinkel då den huvudsakliga betalningen sker innan anläggningen rent faktiskt tagits i bruk.
Totalentreprenad
Alternativ till både OPS och FEHA är att kommunen ansvarar helt för finansieringen och både bygger och driver anläggningen med egna investerings- och driftmedel, genom en totalentreprenad. Kommunen tar här på sig hela den framtida ekonomiska risken samt en för projekttiden tidig utbetalning av projektkostnaden.
En separering kan även ske av byggande och drift av anläggningen, där byggandet sker genom en separat totalentreprenad för att sedan överlåta själva driften på en ny aktör genom en separat upphandling. Driften kan antingen var i form av en funktionsentreprenad eller en tjänstekoncession där entreprenören får ta ut avgifter direkt av föreningar och besökare till anläggningen.
21
(32)Tidsplan vid nybyggnation
Väljer Strängnäs kommun att bygga ett nytt badhus i egen regi så har SKL tagit fram en skrift 2014 Badhus – Strategiska frågor och ställningstaganden. I denna skrift så står det tydligt beskrivet vilka steg som kommunen behöver ta framåt som beställare av ett nytt badhus. En naturlig startpunkt för ett
nybyggnadsprojekt är att lista vilka funktioner som ska finnas, och vilka nuvarande och framtida krav som finns att rätta sig efter samt att dra lärdomar av andras problem och erfarenheter.
SKL rekommenderar att man följer totalt elva steg, där man tar ett politiskt investeringsbeslut vid steg 4.
Steg 1 Nulägesanalys
Steg 2 Utredning – vägval, funktion, innehåll, placering, upphandling Steg 3 Programarbete
Steg 4 Politiskt investeringsbeslut
Steg 5 Projektering – Städbarhet, Hygien, vattenrening, ventilation, korrosion, energi Steg 6 Bygglovsprocess
Steg 7. Byggnation Steg 8. Besiktning Steg 9. Intrimning Steg 10. Invigning
Steg 11. Förvaltning – drift och underhåll, städmetoder, säkerhet
Nedan finns ett exempel på en översiktlig tidsplan vid nybyggnation tagen från skriften Badhus – Strategiska frågor och ställningstaganden. Att bygga ett nytt badhus brukar ta mellan tre till tio år. Vid nybyggnation så behöver man ta fram en ny detaljplan, en process som kan tar minst två år. Om gällande detaljplan för området som ska bebyggas medger den föreslagna verksamheten och byggvolymen har man mycket tid att vinna.
Observera att det är år som anges i tidsplanen ovan.
23
(32)Uppföra badhus i egen regi - partnering
Partnering är den just nu vanligaste förekommande formen för samverkan vad gäller byggnation av ett nytt badhus där kommunen är beställare, och ett byggföretag så som Peab, Skanska eller NCC är entreprenör.
Det finns stora fördelar med att ingå ett samarbete med en stor aktör då de har tillgång till stor kompetens och erfarenhet, som syftar till att bidra till en bra byggprocess som leder till en bättre slutprodukt. De tar också med sig kunskap kring kostnadseffektiva material som kan leda till en lägre livscykelkostnad.
Partnering innebär att man i tidigt skede upphandlar entreprenören för att därefter projektera tillsammans med målet att ta fram gemensamma bygghandlingar (systemhandlingar) som entreprenören/kommunen sedan kan beräkna riktpris utifrån.
Ersättningsmodellen bör vara löpande räkning med öppna böcker samt möjligtvis använda incitament mot att hålla riktpris. Riktpris ska parterna komma överens om innan bygget drar igång.
Utvärdering sker exempelvis genom jämförelse av entreprenadpåslag. Nackdelen är dock att en entreprenör med lågt entreprenadpåslag kan utföra arbetena mindre effektivt och att entreprenaden därmed ändock blir dyrare.
En av fördelarna med partnering är att ÄTA-hantering (Ändrings- Tilläggs- och Avgående arbeten) försvinner då man jobbar mot riktpris med en stark samverkan. I entreprenörens kalkyl ingår således inte heller riskpåslag.
Jonas Wångsell Affärsansvarig Badhus NCC Building Sweden, berättar om de framgångar de haft som byggföretag kopplat till samverkansformen partnering. Han berättar om hur de under 10 - 15 års tid byggt upp en organisation och kompetens kring att bygga nya badhus. Både vad gäller att driva ett projekt
tillsammans med en kommun rent organisatoriskt, samt tekniska lösningar vid byggnationen som hjälper till att hålla nere livscykelkostnaderna för beställaren. De har tagit fram en handbok för hur man ska bygga de tekniskt utmanande delarna av ett badhus, vilka materialval som fungerar. Medans form och funktion kommer från beställaren i projektet.
NCC delar in en byggnation av ett nytt bad i tre stycken faser, där det krävs politiska beslut efter varje fas.
Fas 0 - Utredning, programhandling, förstudie
Fas 1 - Systemhandling som kan kalkyleras, kostnader kan tas fram. Ekonomiska beslutsunderlag tas fram och kan beslutas av politiken.
Fas 2 - Detaljprojektering, start av byggnation.
Referensobjekt
Sjöbobadet I Sjöbo
Planerna på en ny simanläggning hade länge diskuterats i Sjöbo kommun men 2012 bestämde man sig slutligen för att det skulle bli av. Det kommunala bolaget Sjöbohem fick i uppdrag av kommunen att driva projektet kring den nya anläggningen som idag drivs av kommunen själva.
En gemensam projektorganisation med en rad specialistkompetenser från NCC, kommunen, olika konsulter och Sjöbohem sattes upp. Utifrån ett rumsfunktionsprogram, en fastställd budget och driftskostnadskalkyl kunde man starta förprojektering av anläggningen.
Det är viktigt att som byggherre inte underskatta vilken organisation som behöver sätta in i ett
partneringprojekt i tidigt skede. Från Sjöbohem hade man förutom experter på energi, vattenrening, värme mm även kopplat på en samordnare från kommunen som pratade med tillgänglighetsexperter och alla intressenter så som tex simklubben.
När första fasen var avslutad var allt väldigt väl genomarbetat vilket gjorde att hela
genomförandeprocessen blev kompakt och effektiv: kommunen hade gjort en tydlig beställning,
verksamheterna hade fått vara med och säga sitt och många offerter hade tagits in under den inledande fasen. Mer än 70 procent av kalkylen var uppsäkrad med offerter innan man hösten 2014 kunde starta detaljprojekteringen för Sjöbobadet. I december 2014 påbörjades första gjutningen på platsen för badet och knappt två år senare kunde simhallen öppnas för allmänheten.
Vid bygget av Sjöbobadet har det jobbats med helt öppen ekonomi genom hela projektet. Det är en
förutsättning för alla parteringprojekt för att hitta de mest innovativa och kostnadseffektiva lösningarna och för att minimera oönskade överraskningar. Transparensen innebär att fler kan vara med och förutse, förebygga och hantera möjliga risker. Och på så vis åstadkomma en effektiv process och en bättre slutprodukt
Investering 151 Mkr Årskostnad 13,5 Mkr
Fördelar och nackdelar med att bygga i egen regi Fördelar
Skapa ett badhus utifrån de behov och önskemål som finns.
Flera olika lösningar på entreprenadformer vid byggnation.
Möjlighet att styra över verksamhetsdriften efter byggnation.
Möjlighet att ingå partnering med olika byggföretag med rätt kompetens.
Möjlighet att påverka livscykelkostnaden redan från start.
Det finns rätt kompetens hos byggföretaget vad gäller tekniska lösningar kring form och funktion.
Nackdelar:
- Kommunen behöver ta investeringskostnaden.
25
(32)Kompetensprofil utredare
Väljer kommunen att gå vidare med att bygga ett nytt badhus så kommer det krävas rätt resurser och kompetens. En projektledare är en resurs som kommer att behövas oavsett i vilket steg processen är inne i. Denna person behöver inte vara sakkunnig vad gäller badhus, utan viktigare är att den har en
dokumenterad kunnighet i att framgångsrikt leda större projekt. Kompetensen får sedan adderas genom sakkunniga som ingår i en starkt sammansatt referensgrupp. Väljer kommunen att gå vidare med ett samarbete genom partnering så sättes det samman en projektgrupp tillsammans med den partner som valts. Den partner som valts har oftast en gedigen lista på resurser och kompetenser som har tidigare erfarenhet att samarbeta med just den partnern.
Det går att dela in vilka resurser som behövs i en primär och en sekundär grupp. Den primära gruppen behöver vara direkt involverade i projektet och ha tydliga mandat och befogenheter att ta beslut kring olika delar som rör deras verksamhet i projektet.
Den sekundära gruppen är minst lika viktig att kommunicera och förankra beslut som tas i projektet. De har dock inte befogenheter och mandat i att kunna ta beslut, utan mer att komma med viktig input i projektet.
Nedan ser ni en uppställning på förslag av intressenter att ingå i de respektive grupperna:
Primär grupp
Kommunens lokalstrateg
Sakkunnig inom verksamhet badhus
Sakkunnig inom teknik badhus
Kommunala fastighetsbolaget (ansvarig för fastigheten)
Fritidsenheten
Politiska representanter
Sekundär grupp
Skola
Vård och omsorg
Räddningstjänst
Miljö och Hälsa
Tillgänglighetskonsult
Föreningar (simklubb, ev. andra föreningar)