Resultatet av kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 (tabell 1) saknar validitet. Hela resultatet bygger på svar från intervjuer med administratör och VD. Inga mätningar på kvalitetskulturen kunde göras på detta införande. Detta beror dels på att hur kvalitetskulturen ska mätas fortfarande är något som det forskas inom, dels att de enkäter som gör det möjligt att mäta den inte kan användas. Resultaten från intervjuerna är således
estimeringar utifrån anpassning av metoderna från Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016) där värderingarna antingen är stödjande eller hindrande för kvalitetskulturen. Det ska noteras att de beteenden som var kopplade till värderingarna inte heller stämmer exakt överens med intervjusvaren. Det krävdes tolkningar av intervjusvaren och värderingar kring huruvida de beskrivna beteendena i enkäten även borde medföra ett visst annat beteende (Figur 5). Då det inte heller gick att mäta den i form av enkäter kunde inte heller en
poänggivning göras. Resultatet visar dock en indikation på hur kvalitetskulturen på företaget var och hur den påverkade tillämpningen av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004.
5.2 Nuvarande kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015
Av observationer och intervjuer har det framkommit att inställningen till ISO idag har förändrats på Bröderna Axelssons plåtslageri. Till stor del beror detta på att ledningen är mer engagerad, framförallt de som är ansvariga för ISO införandet. Drivkraften för att arbeta med det och att vara engagerade till det egna ledningssystemet finns. Det finns dock en del kvar att jobba med gällande tillämpning av ISO. Hur rutiner och instruktioner ska skrivas på lämpligt sätt, hur man ska översätta den verkliga verksamheten till ledningssystemet, vad innebär det konkret att arbeta med ISO och hur ska vi göra det. Detta är frågor som hela verksamheten behöver komma överens om. Det är också svårt för företaget att komma i mål med det nya ISO ledningssystemet. Det finns ingen dedikerad tid för att arbeta med införandet utan vanliga arbetsuppgifter går först. Konsekvensen blir att det är många start och stopp i arbetet vilket gör att det drar ut på tiden. Detta medför en risk för att engagemanget till att arbeta med ISO minskar och att företaget inte hinner göra klart det nya ledningssystemet i tid. Det finns fortfarande en uppdelning på företaget om hur ISO borde införas. De som har blivit utsedda som ansvariga till att införa det har kommit längre i tankarna med att arbeta med ISO. Den andra delen av ledningen har fortfarande inte förstått nyttan med ISO och tycker att tiden borde prioriteras på den vanliga verksamheten, för den har alltid funkat bra. ISO är bara pappersarbete, inte verkligt praktiskt arbete.
Ledningen måste förankra för alla i hela verksamheten hur de ska arbeta med ständiga
förbättringar och hur det kan medföra framgång. I ett arbete med ständiga förbättringar måste beslut baseras på fakta, därför bör även företaget fundera över vilka mätetal som lämpligen kan förbättra företaget. Genom att involvera mer av personalen i ISO arbetet kommer det automatiskt medföra att ledarskapet upplevs som mer engagerat. Börjar företaget arbeta med de värderingar som hindrar kvalitetskulturen kommer det skapas en synergieffekt i de andra
värderingarna. Detta innebär att de värderingar som idag stödjer kvalitetskulturen kommer öka ytterligare.
Det ska noteras att resultaten från den anpassade kvalitetskultursenkäten endast ger en uppskattning och inte hela sanningen. Dels upplevde en del respondenter att frågorna var svåra, en del struntade i att svara på frågor och att respondenter valde att inte helt ta ställning till påståenden. Det var även stor svarsvariation inom alla värderingar förutom basera beslut
på fakta och engagerat ledarskap. Detta kan antingen bero på att det finns en gemensam
värdering om hur företaget tycker i dessa beteenden. Alternativt att de inte förstod frågorna helt vilket innebär att de väljer det alternativet som är i mitten, då behöver respondenten inte ta ställning i frågan. Det förekom även respondenter som inom samma värdering svarade både hindrande och stödjande, vilket kan indikera att de inte förstod frågorna helt. Det skulle dock krävas vidare undersökningar av kvalitetskulturen på företaget för att hitta orsaken till det. För att göra detta skulle enkätfrågorna behöva anpassas mer till Bröderna Axelssons plåtslageri, vilket gör att alla respondenter kan svara på frågorna.
5.3 Ledningssystemens utformning
Ledningssystemet av ISO 9001:2008 integrerat med ISO 14001:2004 beskrev aldrig den verkliga verksamheten på Bröderna Axelssons plåtslageri. Systemet beskrev till viss del företaget men saknade tillförlitlighet. Att följa de olika processkartorna var rörigt och det saknades steg som företaget utförde. Rutinerna och instruktionerna var av blandad karaktär. Vissa stämde till viss del överens med den verkliga verksamheten och andra uppgav
information som inte förekommer alls. Detta medförde att företaget inte förstod och
tillämpade sitt eget ledningssystem. Revisioner resulterade alltid i anmärkningar på att åtgärda och förbättra materialet i ledningssystemet. Vid skapande av material till ledningssystem är det viktigt att all dokumentation är anpassade efter den egna verksamhetens behov. Det finns inget syfte med att dokumentera sådant som företaget inte kommer ha användning för. Innehållet ska också vara anpassad efter kompetensen hos företaget (fackliga termer, allmänt språk, förklarande bilder m.m.). Det är viktigt att företaget har tankesättet att det material som skapas ska kunna användas i verkligheten rent praktiskt. För att kunna förlita sig på
ledningssystemet är det viktigt att det följer samma dokumentationsstruktur rakt igenom. Detta medför att det är enkelt att hitta i systemet, det finns en standard alla tillämpar vid skapande av dokumentation och att det blir lättare att förstå den. När dokumentation skapas måste det göras av eller tillsammans med dem som utför arbetet i processen. Det är de som har kunskapen och vet exakt vad som sker. Detta är något som måste beaktas allmänt vid skapande av ledningssystem och, har även tagits hänsyn till vid framställning av material till det nya ledningssystemet på Bröderna Axelssons plåtslageri.
De ansvariga för ISO införandet på företaget får ingen dedikerad arbetstid till att arbeta med det. Enligt kraven i ISO är det den högsta ledningen som är ansvarig, vilket inte är fallet hos Bröderna Axelssons plåtslageri. De som är ansvariga för ISO införandet har inte de
beslutsbefogenheter som krävs för att själva styra hur arbetet ska gå till. Detta hämmar dels själva arbetet med ISO och dels utvecklingen av kvalitetskulturen eftersom det finns en uppdelning hos ledningen i åsikterna kring ISO.
I det fortsatta arbetet inför totalrevisionen är det viktigt att de ansvariga för ISO införandet på företaget fortsätter att hålla samma dokumentationsstruktur samt skriver allt material
tillsammans med de som ska utföra arbetet.
5.4 Fortsatt arbete
I undersökningen av kvalitetskulturen i form av enkäter var det endast delen Beteende som undersöktes. Som ett nästa steg för att fördjupa sig i kvalitetskulturen kan även delen Viktighet undersökas. Genom att undersöka detta går det att ta reda på vilka värderingar inom
kvalitetskulturen som företaget föredrar. För att få mer validitet i undersökningen av kvalitetskulturen skulle även påståendena i enkäten behöva skrivas om och stämma mer överens med verkliga beteenden som förekommer på Bröderna Axelssons plåtslageri. Detta skulle medföra att respondenterna känner mer igen sig i frågorna samt att alla kan förstå och svara på dem utan några problem.
Företaget håller idag på med ett arbete att ersätta det gamla ledningssystemet. För att hinna klart till totalrevisionen bör antingen dedikerad arbetstid avsättas till de ansvariga för ISO införandet och de medarbetare som berörs, alternativ anställa någon som enbart arbetar med ISO, kvalitet och ledningssystemet. Att skriva rutiner och instruktioner är ett arbetsmoment som tar tid, det kommer att krävas några månaders arbete. För att få behålla certifikaten måste företaget prioritera lösningen till detta snarast.
För att skapa en förståelse för vad de innebär att arbeta med ISO och nyttan med det bör fler utbildningar hållas för alla anställda på företaget. Detta skulle dels kunna ske genom att en utomstående part informerar övergripande om allt som ISO innebär. Det kan sedan ske internt med att de ISO ansvariga berättar vad ISO är för Bröderna Axelssons plåtslageri. Det allra bästa är om de kan visa ISO arbetet rent praktiskt för de anställda ute i produktionen så de får en verklig uppfattning om hur ISO ser ut i produktionen. Detta för att de själva ska få
6
Slutsatser
Frågeställningarna detta arbete skulle besvara var:
• Hur påverkade dåvarande kvalitetskultur tillämpningen av rutiner och ISO 9001:2008? - Kvalitetskulturen var till allra största del hindrande på företaget.
- Företaget använde, förstod och tillämpade inte ISO 9001:2008.
- Rutiner var antingen skrivna på ett felaktigt sätt eller för komplicerat för att det var en utomstående part som skapade dem.
- Synen på ISO var att det är endast något man har för att kunderna kräver det och för att kunna visa upp certifikatet.
• Hur påverkar nuvarande kvalitetskultur tillämpningen av rutiner och ISO 9001:2015? - Kvalitetskulturen är av blandad karaktär, till viss del stödjande men störst del
hindrande på företaget.
- De ansvariga för ISO införandet börjar förstå nyttan med det och intresset växer fram. Det är de som kommer föra tillämpningen av ISO framåt på företaget.
- Rutiner är skrivna på ett korrekt sätt och kan användas konkret ute i produktionen, eftersom de nya rutinerna är skrivna tillsammans med dem som ska utföra arbetet. - Synen på ISO är att det är något man har för sin egen skull, för att kunna bli bättre.
7
Referenser
[1] Bergman B, Klefsjö B. Kvalitet från behov till användning. Upplaga 5. Lund: Studentlitteratur; 2012.
[2] Bryman A, Samhällsvetenskapliga metoder. Upplaga 3. Stockholm: Liber; 2018. [3] Nationalencyklopedin. Observation [Internet]. Malmö: Nationalencyklopedin; 2020
[citerad 2020-04-28]. Hämtad från:
https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/observation [4] Ejvegård R. Vetenskaplig metod. Upplaga 4. Lund: Studentlitteratur; 2009.
[5] Matteboken. Kvartiler och lådagram [Internet]. Stockholm: Mattecentrum; 2020 [citerad 2020-04-29]. Hämtad från:
https://www.matteboken.se/lektioner/matte-2/statistik/kvartiler-och-ladagram
[6] Swedish standards institute SIS. Ledningssystem för kvalitet – Krav (ISO 9001:2015). Utgåva 4. Stockholm: Swedish standards institute SIS; 2015 [citerad 2020-04-28]. [7] Swedish standards institute SIS. Detta är ISO 9001 [Internet]. Stockholm: Swedish
standards institute SIS; 2016 [citerad 2020-05-11]. Hämtad från: https://www.sis.se/iso9001/dettariso9001/
[8] Swedish standards institute SIS. Miljöledningssystem – Krav och vägledning (ISO 14001:2015). Utgåva 3. Stockholm: Swedish standards institute SIS; 2015 [citerad 2020-04-28].
[9] Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å. Att mäta och utveckla kvalitetskulturen. Göteborg/Stockholm: SQMA; 2016.
[10] Illés C.B, Dunay A. Quality and management – tools for continuous and systematic improvement of processes [Internet]. Godollo: Researchgate; 2017. [citerad 2020-05-07]. Hämtad från:
https://www.researchgate.net/publication/319771763_Quality_and_management_- _Tools_for_continuous_and_systematic_improvement_of_processes
[11] Antonsson A, Sjöström J och Östlund G. Integrerade och levande ledningssystem – inspirerande goda exempel. Stockholm: IVL Svenska Miljöinstitutet: 2007.
[12] Mårtensson S. Don’t Panic – Hur Svårt Skall Det Vara. Sverige: Kaizentech Development; 2017.
[13] Swedish standards institute SIS. Vägledning för krav på dokumenterad information enligt ISO 9001:2015 [Internet]. Stockholm: Swedish standards institute SIS; 2016 [uppdaterad 2016-06-23; citerad 2020-04-28]. Hämtad från:
https://www.sis.se/nyheter-och-press/nyheter/nyheter2016/vagledning-for-krav-pa- dokumenterad-information-enligt-iso-90012015/
Bilaga A
Bilaga B
Bilaga C
Bilaga D
Bilaga E
Bilaga F
Bilaga G