Örebro universitet Örebro University
Institutionen för School of Science and Technology naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden
Maskinteknik C, Examensarbete, 15 högskolepoäng
Vilken påverkan har kvalitetskulturen vid
införandet av ISO?
David Ekman
Högskoleingenjör Industriell Ekonomi, 180 högskolepoäng Örebro vårterminen 2020
Examinator: Nader Asnafi
Sammanfattning
Bröderna Axelssons är ett plåtslageri beläget i Karlskoga. Detta examensarbete har syftat till att undersöka kvalitetskulturen vid två olika ISO-införanden på företaget. Företaget har även fått hjälp med att skriva nya rutiner och instruktioner till processen
Beredning/Produktion/Leverans.
För att undersöka kvalitetskulturen har metoder använts från Cronemyr P, Bäckström I och
Rönnbäck Å (2016). Vid undersökning av kvalitetskulturen har intervjuer genomförts med
VD, administratör, produktionstekniker och en enkät om beteenden på företaget. Svaren används sedan till analys för att se vilka värderingar som hindrar/stödjer kvalitetskulturen. Resultatet visade att den dåvarande kvalitetskulturen på företaget till stor del var hindrande, medan dagens kvalitetskultur är av blandad karaktär, alltså både stödjande och hindrande. Vid skapandet av de nya rutinerna och instruktionerna inspirerades strukturen och innehållet av material från Bergman B och Klefsjö B (2012). De färdiga rutinerna och instruktioner lämnades vid arbetets slut över till företaget som ska användas till deras nya ledningssystem som är ISO 9001:2015 integrerat med ISO 14001:2015. Resultatet visade att rutiner och instruktioner från det gamla ledningssystemet var felaktigt skrivna för de gjordes av en utomstående part. Dagens rutiner och instruktioner är gjorda tillsammans med dem som arbetar i processen. Utöver det följer allt material i det nya ledningssystemet samma dokumentationsstruktur, vilket de ej gjorde i det gamla ledningssystemet.
För ett fortsatt arbete rekommenderas att vidare undersöka kvalitetskulturen samt ge de ISO-ansvariga på företaget dedikerad arbetstid för att få möjlighet att skriva klart det nya ledningssystemet. Utöver det minimera de värderingar som hindrar kvalitetskulturen.
Abstract
Bröderna Axelssons is a sheet metal part producing company located in Karlskoga. This thesis aim has been to investigate the quality culture at the company at two different ISO
implementation occasions. The company has also received guided help to write new routines and instructions for their process Preparation/Production/Delivery.
To investigate the quality culture, methods from Cronemyr P, Bäckström I and Rönnbäck Å (2016) have been used. In the investigation of the quality culture, interviews were conducted with the CEO, administrator, manufacturing engineer and a survey was conducted regarding the existing behaviours in the company. The responses from the interviews and survey were then used to analyse which values obstruct or support the quality culture. The results show that the former quality culture was for the most part obstructive, while the current quality culture is of mixed nature, i.e. both supportive and obstructive.
The creation of the new routines and instructions, structure and content were inspired by materials from Bergman B and Klefsjö B (2012). The completed routines and instructions were handed over to the company to be used in their new management system containing ISO 9001:2015 integrated with ISO 14001:2015. The result showed that routines and instructions from the old management system were written incorrectly because they were created by a third party. The new routines and instructions are made together with those who work in the process. In addition, all material in the new management system follows the same
documentation structure, which they did not do in the old management system.
For continued work it is recommended to further investigate the quality culture and give the responsible for ISO implementation at the company dedicated time to complete the new management system. In addition, the company should minimize the values that obstruct the quality culture.
Förord
Att skriva ett examensarbete på ett företag under dessa omständigheter har inte varit lätt. Jag vill därför rikta ett väldigt stort tack till Bröderna Axelssons plåtslageri för möjligheten att göra det hos er. Allt blir kanske inte som man ursprungligen planerar men tillsammans med er fick jag ändå möjligheten att med kort varsel genomföra ett examensarbete, vilket var lärorikt och uppskattat av mig.
Jag vill även tacka min handledare på företaget. Tack för att du hjälpt mig att komma framåt i arbetet och hur man kan implementera sina lösningar till ledningssystemet. Din handledning har fått mig att växa som person, både yrkesmässigt men även privat.
Från universitets sida skulle jag vilja tacka min handledare Kerstin Winge. Tack för det enorma stödet du har givit mig under denna resas gång. Utan dig hade jag inte lyckats skriva denna rapport.
Avslutningsvis vill jag rikta ett stort tack till min familj och vänner som stöttat och uppmuntrat mig under arbetets gång.
Örebro, juni 2020 David Ekman
Innehållsförteckning
1 BAKGRUND ... 6 1.1 Företaget ... 6 1.2 Problemet ... 6 1.3 Projektet ... 7 1.4 Syfte ... 7 1.5 Frågeställningar ... 7 1.6 Avgränsningar ... 71.7 Vad har företaget gjort tidigare ... 7
2 TEORI ... 8 2.1 Datainsamling ... 8 2.1.1 Intervjuer... 8 2.1.2 Observationer ... 8 2.1.3 Litteraturstudie ... 8 2.1.4 Enkäter ... 8 2.1.5 Lådagram ... 9 2.2 ISO 9001 ... 9 2.3 ISO 14001 ... 9 2.4 Kvalitetskultur ... 10 2.5 Mognadsmodellen ... 11
2.6 Kvalitet och ledning – verktyg för ständiga och systematiska förbättringar av processer ... 12
2.7 Integrerade och levande ledningssystem ... 13
3 METOD ... 14
3.1 Litteraturstudie... 14
3.2 Intervjuer och observationer ... 14
3.3 Kvalitetskultur ... 14
3.4 Rutiner och instruktioner ... 14
3.5 Analys av kvalitetskultur och tillämpning av ISO ... 15
3.6 Metodkritik ... 15
4 RESULTAT ... 16
4.1 Införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 ... 16
4.1.1 Utformningen av ledningssystemet ... 16
4.1.2 Tillämpning av ISO ... 16
4.2 Införandet av ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 ... 17
4.2.1 Utformningen av ledningssystemet ... 17
4.2.2 Uppdatering av ISO ... 18
4.3 Kvalitetskulturen på Bröderna Axelssons plåtslageri ... 18
4.3.1 Verktyg för att mäta och utveckla kvalitetskulturen... 19
4.3.2 Anpassning av verktyg för att mäta kvalitetskulturen vid ISO 9001:2008 ... 21
4.3.3 Kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 ... 22
4.3.4 Anpassning av verktyg för att mäta kvalitetskulturen vid ISO 9001:2015 ... 22
4.4 Utformning av rutiner och instruktioner ... 25
4.5 Analys av kvalitetskultur vid ISO 9001:2008 ... 27
4.5.1 Engagerat ledarskap ... 28
4.5.2 Allas delaktighet och ständiga förbättringar ... 29
4.5.3 Basera beslut på fakta ... 29
4.5.4 Kundorientering ... 30
4.5.5 Processorientering ... 30
4.6 Analys av kvalitetskultur vid ISO 9001:2015 ... 31
4.7 Sammanställning av analyserna av de två ISO införandena med avseende på tillämpning och kvalitetskultur ... 33
5 DISKUSSION ... 34
5.1 Dåvarande kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 34 5.2 Nuvarande kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 34 5.3 Ledningssystemens utformning ... 35 5.4 Fortsatt arbete ... 36 6 SLUTSATSER ... 37 7 REFERENSER ... 38 BILAGOR
A: Den nya processkartan
B: Kvalitetskultur enkäten om beteende C: Respondenternas poäng från enkäten
D: Flödesdiagram för produktionsberedning ISO 9001:2008 E: Flödesdiagram för produktionsberedning ISO 9001:2015 F: Instruktion ISO 9001:2008
1
Bakgrund
I detta avsnitt beskrivs bakgrunden till problemet hos Bröderna Axelssons plåtslageri och syftet med arbetet.
1.1 Företaget
Bröderna Axelssons plåtslageri är ett plåtslageri som grundades 1936 i Karlskoga där affärsidén är att tillverka kvalificerade detaljer i tunn- och mediumplåt. De tillverkar både standardprodukter och skräddarsydda lösningar. Till standardprodukter hör bland annat Swedbox som är ett inbrottsskyddat brevinkast och självvattnande blomlådor även kallat Emperi lådor. Till skräddarsydda lösningar är försvarsindustrin en stor kund. Plåtslageriet är idag certifierade enligt ISO 9001 och ISO 14001. År 2019 omsatte företaget cirka 44 miljoner SEK och idag finns det 25 anställda. Av dessa hör fem anställda till kontoret och 20 till produktionen.
1.2 Problemet
Bröderna Axelssons plåtslageri (Brax) införde ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 genom att köpa en färdig standardiserad version från utomstående part. Denna utomstående parts färdiga version anpassades i viss omfattning utifrån Brax verksamhet. Den utomstående parten
förankrade inte för Brax möjligheterna med ISO. Detta medförde att företaget ansåg att ISO endast är något man har för att kunderna kräver det. Företaget saknade förståelse och kompetens för att arbeta med ISO och man var inte delaktiga vid skapandet av
ledningssystemet. Detta skapade ett motstånd mot ISO vilket har påverkat kulturen att arbeta med ISO.
Vid uppdatering till ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 blev det problem. Detta då
verksamheten inte kunde beskrivas på ett korrekt sätt med materialet från ledningssystemet med ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004. 2015 versionerna ställer även tydligare krav på ledningens engagemang. Då det gamla ledningssystemet inte var anpassat efter Brax verksamhet valde företaget att denna gång göra ledningssystemet själva. Detta eftersom de kom fram till att ett ISO-system har man för sig själv och inte endast för kundernas skull. Detta medförde att ledningen har blivit mer engagerad till att arbeta med det, men även att vara intresserade och lära sig mer. Det första företaget gjorde var att skapa en processkarta som stämmer överens med verksamheten. Detta eftersom den gamla inte alls var översatt till hur verkligheten ser ut, fungerar och hur processerna samverkar.
Hittills har övergången till de nya versionerna fungerat. Detta beror till stor del av att certifieringsrevisorn varit generös i bedömningen eftersom en ny version ska införas. Vid revisionen i september 2019 fick verksamheten allvarliga anmärkningar. Dessa fick företaget två månader på sig att åtgärda för att få behålla certifikaten. Vid omrevisionen i december 2019 tilldelades godkänt och certifikaten fick behållas. Idag står företaget inför en
totalrevision. Detta innebär att alla delar skall granskas och då finns inte möjligheterna att hänvisa till uppdatering av den senaste versionen 2015, vilket man kunde göra vid revisionen i september 2019.
1.3 Projektet
För att klara totalrevisionen måste verksamheten verifiera och uppdatera sina rutiner. Detta eftersom de inte är anpassade efter den nya processkartan. Den nya processkartan är översatt till Brax verkliga verksamhet, vilket den gamla inte var. Den gamla versionen innehåller även beskrivningar och arbetsmoment som inte passar in på dagens Brax. Därför måste även dessa justeras. Det finns flera processer inom Brax och detta arbete kommer handla om processen
Beredning/Produktion/Leverans. Då det på företaget förekom ett kulturellt motstånd mot att
arbeta med ISO ska detta projekt även undersöka kvalitetskulturen på företaget. Detta genom två perspektiv för att kartlägga hur kvalitetskulturen var vid ISO 9001:2008 och hur den är idag vid ISO 9001:2015. För att undersöka kvalitetskulturen kommer arbetet utgå från de metoder som användes av Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016).
Vid projektets slut ska ett överlämnande av processen Beredning/Produktion/Leverans ske till företaget. Denna ska komplettera de fullständiga kvalitets- och miljöledningssystemet som ska genomgå en totalrevision i september 2020.
1.4 Syfte
Syftet med detta arbete är att undersöka vilka problem ett ISO införande, där en utomstående part gjorde hela arbetet utan delaktighet från verksamheten skapade. Dels vilka konsekvenser det skapar i arbetet med ISO, dels hur det påverkar kvalitetskulturen på företaget. Dessutom syftar arbetet till att undersöka hur nuvarande kvalitetskulturen påverkar uppdateringen till tillämpningen av ISO 2015.
1.5 Frågeställningar
Detta arbete kommer att besvara följande frågeställningar:
• Hur påverkade dåvarande kvalitetskultur tillämpningen av rutiner och ISO 9001:2008? • Hur påverkar nuvarande kvalitetskultur tillämpningen av rutiner och ISO 9001:2015?
1.6 Avgränsningar
Detta arbete kommer inte undersöka andra rutiner än de som finns inom processen
Beredning/Produktion/Leverans i kvalitets- och miljöledningssystemet.
1.7 Vad har företaget gjort tidigare
Företaget har som ett första steg i arbetet med att själva införa det nya ledningssystemet bestående av en integrering mellan ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015, skapat en
processkarta. Processkartan skapades av administratören och produktionsteknikern. Den nya processkartan beskriver företagets verkliga verksamhet. Den har även en mycket tydligare struktur på processer och tar upp ägare, resurser, syfte, miljö och mål. Denna processkarta är grunden till skapandet av det nya ledningssystemet och de processer som finns beskrivna i kartan ska få nya uppdaterade rutiner och instruktioner.
2
Teori
Detta avsnitt avses att behandla den teori som är relevant för rapporten, vilket gör det möjligt att förstå och kunna analysera problemet.
2.1 Datainsamling
Att samla in data är ett av de viktigaste stegen för att göra förbättringar. För att kunna ta effektiva beslut krävs rätt beslutsunderlag. Är insamlad data felaktig eller missvissisande, blir även besluten felaktiga samt att det är ett slöseri med resurser att samla in fel sorts
datamaterial. Det är viktigt att redan från början ha klart för sig vad syftet med datainsamlingen är [1, s.235].
2.1.1 Intervjuer
Intervju är en ofta används metod inom kvalitativ forskning men kan även används inom kvantitativ forskning. Detta eftersom metoden har en flexibilitet och kan formas efter vad undersökningen har för syfte [2].
Ostrukturerade intervjuer är uppbyggda på ett sätt där intervjuaren använder sig som mest av
ett PM till minneshjälp och ibland ställs det endast en fråga. Intervjupersonen får då tala fritt och intervjuaren reagerar endast på punkter som är värda att uppfölja [2].
Semi-strukturerade intervjuer har intervjuaren en lista på mer specifika teman som ska tas
upp. Här kan även intervjuaren välja att ställa frågor som inte ursprungligen ingick i intervjun [2].
Strukturerade intervjuer går ut på att intervjuaren ställer frågor till en respondent enligt ett
förväg förutbestämt frågeschema. Karaktären på frågorna är oftast slutna. Målet är att skillnaderna mellan de intervjuade ska vara så små som möjligt. Detta för att kunna sammanställa respondenternas svar på ett jämförbart sätt [2].
2.1.2 Observationer
Detta är en vetenskaplig metod för datainsamling i syfte att ta reda på fakta och förhållanden. Metoden går ut på att en observatör iakttar och i vissa fall deltar. Observationer brukar använda sig av mätningar för att säkerställa att de är pålitliga [3].
2.1.3 Litteraturstudie
En litteraturstudie är en granskning av litteratur som sker på ett systematiskt, metodiskt och kritiskt sätt. Detta sker ur ett vetenskapligt syfte. Utifrån relevant litteratur, intervjuer och observationer kan ett antagande valideras som fakta [4].
2.1.4 Enkäter
Enkäter påminner till stor del om strukturerade intervjuer. Skillnaden dem emellan är att vid enkäten oftast inte finns någon intervjuare närvarande som ställer frågorna, utan
respondenterna måste själva läsa och besvara frågorna. En enkät kan utformas hur som helst men det viktiga är att den är tydlig och inte är för omfattande. Enkäten kan bestå av både slutna och öppna frågor, beroende på vad som ska undersökas [2].
2.1.5 Lådagram
Ett lådagram är ett diagram som kan visualisera spridningen runt medianen. Ett lådagram består av en rektangulär låda vars ena sida befinner sig vid den nedre kvartilen och den andra sidan den övre kvartilen. Medianvärdet är markerat med en linje inuti lådan. Från lådans respektive sidor sträcker sig en linje ut som visar minimi- och maximivärdet. Punkter utanför linjerna är extrempunkter [5].
Figur 1 - Figuren visar hur fördelningen av svaren är i ett lådagram [5].
2.2 ISO 9001
ISO 9001 är ett kvalitetsledningssystem som ska hjälpa organisationer att förbättra dess processer, öka kundtillfredsställelse (intern och extern), bidra till att skapa hållbar utveckling och även kunna hantera risker bättre när de dyker upp [6].
ISO 9001 är även ett certifikat som kräver att den sökande organisationen uppfyller många krav för att få certifikatet [1, s.511]. Exempel på dessa krav är:
• Skapa en omfattande syn på dess processer och hur de växelverkar med varandra • Mäta och analysera dess processer när det är nödvändigt
• Dokumentera hur kvalitetsledningssystemet är uppbyggt och hur det används, för interna och externa kunder
• Dokumentera hur olika aktiviteter utförs och hålla dem uppdaterade
En viktig del av ISO 9001 är att ha ett riskbaserat tänkande. Detta innebär delvis att riskfyllda moment i arbeten adresseras och organisationen vidtar förebyggande åtgärder för att reducera eller eliminera dessa risker. Vidare betyder det att organisationen adresserar avvikelser och vidtar åtgärder för att reducera risken att avvikelsen dyker upp igen [1, s.511].
ISO 9001 bygger på sju kvalitetsprinciper och dessa är: kundfokus, ledarskap, medarbetarnas engagemang, processinriktning, förbättring, faktabaserade beslut och relationshantering [7].
2.3 ISO 14001
ISO 14001 är standarden för miljöledningssystem. Denna är en kravspecifikation, vilket innebär att kriterierna ska uppfyllas. Exempel på dessa krav är:
• Skydda miljön genom förebyggande eller mildrande av negativ miljöpåverkan • Ständigt förbättra miljöledningssystemet i syfte att förbättra miljöprestandan
• Upprätta en miljöpolicy som följs i hela företaget • Fastställa och utvärdera miljöaspekter
Den är uppbyggd likt ISO 9001. Syftet med ISO 14001 är att ge ett ramverk för att skydda miljön och reagera på förändringar i miljöförhållanden. Denna standard specificerar krav som ska hjälpa organisationer att uppnå de avsedda resultat som de sätter upp för sitt
miljöledningssystem. Systemet innehåller bland annat: miljöpolicy, planering, införande, tillämpning, uppföljning, miljöprestanda och miljörevision [8].
För att en organisation skall få certifikat för ISO 14001 (och 9001) måste organisationen bli granskad av en tredje part i form av ett ackrediterat certifieringsbolag [8].
2.4 Kvalitetskultur
Idag har verksamheter enligt Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016) ett kortsiktigt perspektiv på kvalitetsutveckling, där fokus är på olika verktyg och tekniker. Dagens
verksamheter bör enligt dem istället undersöka hur deras organisationer kan skapa en stark kultur som bygger på kvalitet. Att utveckla en kvalitetskultur handlar om ett medvetet val värderingar, arbetssätt och verktyg som ska uppnå systematiska förbättringar i organisationen processer och för sina kunder. En vidare utmaning dagens verksamheter står inför är att mäta rätt saker och att använda det datamaterialet till att förbättra kvaliteten. Framförallt misslyckas många verksamheter med att tillämpa kvalitetsutveckling och lean för att de misslyckas med att skapa en gemensam värdegrund. Att mäta värdering och organisationskultur (de mjuka bitarna) är något som saknas hos företag. Många forskare är överens om att de mjuka bitarna påverkar verksamhetens framgång. Forskningsprojektet av Cronemyr P, Bäckström I och
Rönnbäck Å (2016) hade som mål att skapa nya kunskaper och insikter inom
kvalitetskulturen. Detta gjordes genom att fokusera på de fyra huvudområdena [9, s.2]: • Vad en kvalitetskultur är
• Vad den består av
• Hur kvalitetskulturen kan mätas • Hur den kan utvecklas
Tillsammans med forskare och praktiker resulterade projektet till att överenskomna värderingar för kvalitetskultur identifierades. Dessa sex värderingar är [9, s.7-8]:
• Processorientering • Kundorientering • Allas delaktighet • Engagerat ledarskap • Basera beslut på fakta • Ständiga förbättringar
2.5 Mognadsmodellen
Mognadsmodellen är en utvärderingsmodell för att se vilken nivå ett företag befinner sig på gällande kvalitetsutvecklingen. Modellen kommer ursprungligen från USA för att förbättra programvaruframtagningen men är även användbar för alla typer av verksamheter. Det finns fem olika nivåer och dessa är:
• Nivå 1: Omogen. Processerna är oförutsägbara och dåligt kontrollerade. Väldefinierade rutiner saknas för utvecklingsprocessen, problem löses genom brandkårsutryckningar, det finns inget organisatorisk lärande och endast några få processer är identifierade. Målet för företag på denna nivå är att få grundläggande kontroll över tidsplaner och kostnader.
• Nivå 2: Upprepbar. Processerna är definierade och varje projekt hanteras. Företaget har börjat inse att de har en utvecklingsprocess som är repeterbar och förstår dess ineffektivitet. Planering och ledning sker med hjälp av erfarenheter från tidigare projekt. Utvecklingsprojekt följer en given standard, de börjar få ordning och reda på dokument samt en systematisk versionshantering, vilket skapar möjlighet till
spårbarhet.
• Nivå 3: Definierad. Processerna styrs och mäts, de är beskrivna för organisationen och är förutsägbara. Processen är väl dokumenterad för utveckling, väldefinierade ledningsansvar för processer och projekt (processägare, projektgrupp m.m.),
kvalitetsledningssystem finns och utbildningar genomförs och mätetal följs upp. Det skapas en förståelse för processer inom organisationen.
• Nivå 4: Predikterbar. Fokus ligger på ständiga förbättringar. Mål och mätetal är definierade och kvantifierbara samt stabila. Dessa spelar en stor roll för utveckling och produktkvalitet på företaget. Produkterna företaget tillverkar är förutsägbara och erhåller en hög kvalitet. Data från processer samlas in regelbundet och användas för att kunna övervaka dem. Genom detta kan orsaker till variation identifieras och elimineras (minska).
• Nivå 5: Optimerande. Företaget arbetar med kvalitetsutveckling på bästa möjliga sätt. Processförbättringar är kontinuerliga och en naturlig del av arbetet på företaget. Arbetet med processförbättring sker med olika verktyg t.ex. paretodiagram, orsaks verkan diagram m.m. Områden som kan förbättras på företaget inkluderas i
budgeteringar. Förutsägbarhet, effektivitet och styrning karaktäriserar verksamhetens processer.
De olika nivåerna kan företaget använda som hjälpmedel för att ta reda på vilken nivå de befinner sig på gällande processer och produkttillverkning. Dels skapar denna modell en strukturerad förbättringsprocess, dels kan de arbeta med förbättringar som finns på deras nivå (är inte lönt att arbeta med nivåer högre än företaget är på). Modellen kan även användas för interna utvärderingar för att se styrkor och svagheter i verksamheten, för att fatta rätt beslut till förbättringar [1, s.480-483].
Figur 2 - Figuren visar mognadsmodellen [1, s.482].
2.6 Kvalitet och ledning – verktyg för ständiga och systematiska förbättringar av processer
Kvalitet är en central del och en av de viktagate aspekterna i dagens företag enligt Illés C.B
och Dunay A (2017). Utveckling av kvalitet beror på vilken riktning företaget tar,
organisationens möjligheter, den externa omgivningen, mognad och ålder hos företaget. Dagens företag måste även hinna med den tekniska utvecklingen gällande globaliseringen, komplexa supply chains och all tillgänglig information. Både kvalitetsutvecklingen och teknikutvecklingen påverkar företaget varav detta även påverkar kvalitetskontrollverktygen samt metoderna. Det är därför kvalitetsledningssystem är en central del för att företag ska bli framgångsrika. Kvalitetsledningssystemet måste även ses som ett system för att leda, följa kunders- och företagskrav samt att alla kvalitetsprinciper ska tillämpas inom alla nivåer på företaget. Den nya standarden ISO 9001:2015 ställer högre krav på ledningen och bygger på de sju kvalitetsledningsprinciperna. Hur de sju kvalitetsprinciperna påverkar
kvalitetsledningssystemet kan visas i form av en PDCA-cykel, som är en central metodik i ISO [10, s.99].
Figur 3. Figuren visar de sju kvalitetsledningsprinciperna i form av en PDCA-cykel [10, s.104].
Figuren visar att ledarskap är centralt och styr hela arbetet med kvalitetsledningssystemet. Den externa faktorn utanför ledningssystemet påverkar själva arbetet med utseendet av kvalitetsledningssystemet. Detta eftersom det är de externas krav, behov och önskemål företaget vill uppfylla. Ledarskapet styr hur företaget ska tillämpa kvalitetsledningssystemet i planering, support och produktion, prestandautvärdering, förbättringar. Om ett
kvalitetsledningssystem tillämpas på bästa sätt blir utfallet produkter och tjänster som kunder blir nöjda med [10, s.103-107].
2.7 Integrerade och levande ledningssystem
Införandet av ledningssystem för kvalitet och miljö har till stor del motiverats av kundkrav menar Antonsson A, Sjöström J och Östlund G (2007). Ibland ställer kunder krav på att enskilda ledningssystem ska finnas på ett företag, dock sällan att företaget behöver integrera sina ledningssystem. En integrering införs ofta internet för att underlätta företagets arbete. Väl fungerande integrerade ledningssystem förväntas ge många fördelar t.ex. [11, s.4-5]:
• Ett mer lättarbetat system som bygger på samma ledningsprinciper, oavsett vilket område det handlar om, varje område kan samordnas enhetligt och effektivare • En helhetssyn på verksamheten och dess mål
• Kostnadsbesparingar
• Ett ledningssystem får skjuts av de andra när de integreras, jämfört med när de är separata
• Kortare tid för införande av integrerat ledningssystem än sammanlagd tid för att införa flera nya system
3
Metod
I detta avsnitt beskrivs de tillvägagångssätt som har valts för att genomföra arbetet.
3.1 Litteraturstudie
För att få en förståelse över hur det nya ledningssystemet ska se ut behövdes en förståelse för området. För att kunna analysera problemet och uppnå syftet med projektet behövde
litteraturstudier genomföras. Detta för att bygga upp en god teoretisk grund. Materialet till litteraturstudien kommer från vetenskapliga artiklar, kurslitteratur, akademiska avhandlingar och webbsidor. Utöver det har även Bröderna Axelssons plåtslageri ledningssystem av ISO 9001:2008 integrerat med ISO 14001:2004 studerats. Detta för att få en förståelse över hur det gamla ledningssystemet såg ut samt dess uppbyggnad. Material som är under bearbetning till det nya ledningssystemet av ISO 9001:2015 integrerat med ISO 14001:2015 studerades också. Detta för att få en förståelse över hur det nya ledningssystemet ska se ut.
3.2 Intervjuer och observationer
Intervjuer med VD, administratören och en produktionstekniker har genomförts. Detta eftersom det är endast de som varit delaktiga i införandet av ISO på företaget.
Semi-strukturerade intervjuer genomfördes för att få en förståelse över hur de olika ISO införanden har gått tillväga. Ostrukturerade intervjuer genomfördes för att få deras fria åsikter om ISO och kvalitetskulturen på företaget. Observationer har också genomförts för att kunna se hur företaget arbetar med ISO.
3.3 Kvalitetskultur
Originalenkäten från Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016) har anpassats för att analysera både den dåvarande kvalitetskulturen men även den nuvarande. Den dåvarande kvalitetskulturen analyserades genom att utgå från svaren från intervjuerna och sedan jämföra dem med originalenkäten för att uppskatta om kvalitetskulturen var hindrande eller stödjande. Anpassningen gjordes för att det inte gick att mäta den dåvarande kvalitetskulturen med enkäter och för att få ett stöd till en uppskattning om hur den var. Den nuvarande
kvalitetskulturen analyserades genom att undersöka delen Beteende från originalenkäten. Alla på företaget som var närvarande vid ett fredagsmorgonmöte bads fylla i den anpassade
enkäten. Med resultatet från den anpassade enkäten kunde en poänggivning göras till de olika värderingarna för att kartlägga vilka värderingar som var hindrande respektive stödjande för kvalitetskulturen. Detta gjordes med hjälp av lådagram för att visualisera svarsspridningen samt en tabell för att visa rangordningen av de olika värderingarna baserat på medelvärdet. Totalt var det 24 som svarade på den anpassade enkäten. Det förekom dock tre bortfall som antingen var ej ifylld eller felaktig ifylld och kunde inte användas till datainsamlingen.
3.4 Rutiner och instruktioner
Nya rutiner och instruktioner har utformats till företagets nya ledningssystem av ISO 9001:2015 integrerat med ISO 14001:2015 till processen Beredning/Produktion/Leverans. Innehållet och strukturen av rutiner/instruktioner inspirerades av material från Bergman B och
Klefsjö B (2012) samt att det även följer kraven som ISO 9001:2015 ställer. Rutinen och
arbetets slut lämnades det färdigställda materialet över till företaget för det nya
ledningssystemet. För att kunna erhålla samma dokumentationsstruktur lämnades det även över skapade instruktionsmanualer för hur rutiner/instruktioner ska skrivas. Dessa
instruktionsmanualer är baserade på material från Bergman B och Klefsjö B (2012).
3.5 Analys av kvalitetskultur och tillämpning av ISO
När datainsamlingen för de två olika ISO införandena gällande kvalitetskulturen hade samlats in, samt att rutiner och instruktioner hade färdigställts för processen
Beredning/Produktion/Leverans gjordes analyser. Meningen med analyserna var att göra en
koppling mellan insamlad data och teori, vilket i sin tur bidrar till en djupare förståelse för resultatet.
3.6 Metodkritik
Resultatet av dåvarande kvalitetskultur saknar validitet. Detta eftersom resultatet endast är uppskattningar baserade på metoderna, teori och intervjusvaren. Resultatet av den nuvarande kvalitetskulturen är endast en uppskattning och ger inte hela sanningen. Detta eftersom frågorna i enkäten skulle behöva anpassas mer till Bröderna Axelssons plåtslageri för att säkerställa att alla förstår dem. Anledningen till att frågorna borde anpassas är för att det framkom efter att enkäten hade fyllts i att den var svår, respondenterna förstod inte frågorna till fullo.
4
Resultat
I detta avsnitt presenteras resultatet av arbetet på Bröderna Axelssons plåtslageri som avser kvalitetskulturen vid två olika ISO införanden samt utformning av rutiner och instruktioner till det nya ledningssystemet. Resultatet presenterar först hur det gick till vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 samt vilken kvalitetskultur som förekom då. Sedan presenteras hur införandet av ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 ska ske på företaget samt en mätning av nuvarande kvalitetskultur. Sedan redovisas hur skapandet av nya rutiner och instruktioner gick till för processen Beredning/Produktion/Leverans. Avslutningsvis gjordes analyser på de två olika ISO införandena för att få en bättre djupare förståelse för hur kvalitetskulturen påverkade tillämpningen vid de två olika ISO införandena på företaget.
4.1 Införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004
Nedan redovisas hur det gick till när Bröderna Axelssons plåtslageri implementerade ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004. För att göra denna undersökning har litteraturstudier gjorts samt intervjuer med VD och administratör för det var de som på något sätt var involverade med ISO implementeringen.
4.1.1 Utformningen av ledningssystemet
Bröderna Axelssons plåtslageri köpte från en utomstående part år 2011 en färdig version av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 till sin verksamhet. ISO implementeringen var ett arbete som pågick under tre år, då företaget beviljades certifikatet år 2014. Vid intervju med
administratören berättades att vid arbetet att införa ISO var det VD:n och den utomstående parten som utförde det tillsammans. Övrig personal på kontoret och i produktionen var inte delaktiga vid skapandet av ledningssystemet. Under ett fredagsmöte förmedlade den utomstående parten information om vad ISO är och handlar om. Mötet varade under 90 minuter och det konstaterades att informationen inte var tydlig för personalen då de inte förstod hur de kunde arbeta med ISO i sin verksamhet. Eftersom ledningen inte heller
uppfattade fullt ut vad ISO är och hur de skulle nyttja ISO på företaget, blev det även svårt att förmedla det till övrig personal i produktionen. Administratören på företaget fick även gå på en kurs som handlade om vad ISO var. Denna kurs gav ingenting och upplevelsen av kursen var att informationen var bristfällig och skapade ingen förståelse. Tanken var att även företagets VD skulle gå på utbildningen men detta skedde ej. Ledarskapet för att arbeta med ISO var obefintligt på företaget.
4.1.2 Tillämpning av ISO
Administratören upplevde att arbeta med ISO under den tiden var att ISO är endast något man har för sina kunders skull för de kräver det och att man kan visa upp det. Då ISO var
någonting som företaget inte förstod, resulterade det i att företaget inte arbetade med det heller. Ett litet företag löser problem när de uppstår, inte i ett förebyggande syfte. Detta synsätt bidrog även till att arbeta med ständiga förbättringar inte existerade. Dokumentation förekom inte, vilket skapade svårigheter när ett problem som hade uppstått tidigare inte gick att hitta hur det löstes i tidigare fall. Kulturen att lösa problem har alltid funnits hos företaget och strävan att göra de bästa produkterna. Det finns en yrkesstolthet med produkterna de tillverkar och de håller en väldigt hög kvalitet. Alla kunder har olika behov och det är
kunderna som skickar in vad de vill ha tillverkat. Om sedan företaget kan tillverka ordern skickas det till produktionen via affärssystemet, vilka produktionsgrupper den ska genomgå. Det är enligt detta sätt företaget definierar att det är kunderna själva som vet om sina behov. Företaget ansvarar endast för att tillverka det kunderna efterfrågar.
Fredagsmöten är ett möte där hela företaget samlas i matsalen och går igenom hur de
presterar. Under denna tid fanns det ingen riktig agenda på dessa möten. Det som togs upp var några mätetal och lite kort om hur det hade gått med arbetet under veckan. Mätetal som togs upp var antalet offerter och leveranssäkerheten. Synen på mätetal var att det var någonting som krävdes enligt kraven från ISO-standarden. Problemet var att det inte fanns någon tanke med att förbättra mätetalen, utan det vara bara en siffra framkom under intervju med
administratören. Det förekom också mätetal som inte fyllde någon funktion t.ex. antalet reklamationer. Antalet reklamationer ställdes mot omsättningen och numerären var väldigt låg, någon tiondels procent. Detta ansågs vara bra och så gick de vidare med det vanliga arbetet. Det fanns ingen tanke med mätetalen och det gjordes ingenting för att förbättra eller styra verksamheten med dem.
Ledningsgruppsmöten skedde ungefär tre till fyra gånger per år men de gav ingenting enligt administratören. Det fanns ingen struktur eller agenda på vad mötet skulle gå igenom och ta upp. Ofta kunde mötet handla om varför man inte hade skickat en viss offert, vilket ingen heller kunde svara på. Mötena var mer av operativ karaktär än strategisk. Möten
dokumenterades inte, vilket även bidrog till att vad som hade gjorts tidigare hade glömts bort och ingenting följdes heller upp. Vid intervju konstaterade administratören att
ledningssystemet inte tillämpades och ingen förstod vad det stod i det, då det från allra första början aldrig beskrev hur den egna verksamheten fungerade och såg ut.
4.2 Införandet av ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015
Nedan redovisas hur det har gått till för Bröderna Axelssons plåtslageri när de arbetar med att uppdatera till ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015. För att kartlägga hur arbetet med
uppdateringen gått tillväga har intervjuer gjorts med VD, administratör och en
produktionstekniker. Detta eftersom det är de som har varit till den största delen involverade vid uppdatering till de nya ISO kraven.
4.2.1 Utformningen av ledningssystemet
Efter revisionen år 2017 beslutades att vid nästa revision var det dags för Bröderna Axelssons plåtslageri att möta kraven enligt ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015. Detta eftersom de två äldre versionerna ISO 9001:2008 och 14001:2004 upphävdes. Under 2017 valde företaget även att byta certifieringsbolag. Vid revisionen år 2018 bedömdes att certifikaten fick behållas enligt ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 utifrån materialet i företagets ledningssystem med ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004. Detta då företaget precis påbörjat ett arbete med att skriva om ledningssystemet efter den verkliga verksamheten. Företaget blev erbjudna att köpa en färdig standardiserad version fast för ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 av samma utomstående part som gjorde det gamla ledningssystemet. Bröderna Axelssons plåtslageri valde att tacka nej denna gång eftersom de ville göra det själva. Anledningen till att företaget ville göra arbetet själva med att införa det nya ledningssystemet var för att företaget själva ville få en egen inblick och förstå ISO men även ha material som gick att använda i företaget.
”Om du ska köpa en färdig version av ISO, måste du få väldigt bra vägledning för att få en
förståelse vad ISO är för någonting” Administratör på Bröderna Axelssons plåtslageri.
4.2.2 Uppdatering av ISO
De som är utsedda av ledningen att leda arbetet med det nya ledningssystemet på företaget är administratören och en av produktionsteknikerna. Som ett första steg för att förstå vad ISO 9001:2015 innebär gick de en utbildning hos en utomstående part. Där fick de information om de nya kraven och vad verksamheten ska tänka på vid införandet. Efter kursen köpte företaget en guide för tips gällande att skriva och använda sig av ISO [12]. Det var genom utbildningen och guiden som förståelsen började växa fram. De började inse vad ISO innebär och nyttan med att använda det. Det första steget i arbetet med att skapa det nya ledningssystemet var att göra en övergripande processkarta (Se Bilaga A). Detta gjorde administratören och
produktionsteknikern med hjälp av material från guiden. Den nya processkartan beskriver företagets verkliga verksamhet. Den har även en mycket tydligare struktur på processer och tar upp ägare, resurser, syfte, miljö och mål. De processer som ingår i företaget är:
• Ledning • Marknad/Försäljning • Beredning/Produktion/Leverans • Inköp • Personal/Kompetens • Förbättringsprocessen
Efter revisionen år 2019 har arbetet gått vidare med att ersätta det gamla ledningssystemet av ISO 9001:2008 integrerat med ISO 14001:2004. Detta kommer ske genom att administratören och produktionsteknikern som är de ansvariga för det nya införandet, ska leda arbetet med att uppdatera/revidera alla rutiner och instruktioner från det gamla ledningssystemet. För att företaget ska få behålla sina certifikat måste de klara totalrevisionen i september 2020. Till totalrevisionen måste de ha hunnit uppdatera/revidera alla rutiner och instruktioner och helt ersatt det gamla ledningssystemet. Idag ligger prioritet på att uppdatera/revidera de processer som inte är lika uppenbara och självklara för företaget som t.ex. inköpsprocessen. Denna process uppdateras/revideras till det nya ledningssystemet av de ISO ansvariga på företaget. De ansvariga för ISO-införandet berättar att ett stort problem för att göra detta arbete på företaget är att de inte har någon dedikerad arbetstid för ISO-arbetet. Detta innebär att alla vanliga arbetsuppgifter går före och således kan det innebära att det blir flera dagar där arbetet med det nya ledningssystemet inte hinns med. I en mer kvalitetsmogen organisation finns tid avsatt för denna typ av arbete.
4.3 Kvalitetskulturen på Bröderna Axelssons plåtslageri
Kvalitetskultur innebär den kultur som finns på företag hur den påverkar kvaliteten. Under detta avsnitt kommer det översiktligt beskrivas hur kvalitetskultur kan mätas och utvecklas. Det framtagna verktyget originalenkäten från Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016) används i detta arbete för att mäta kvalitetskulturen, men med viss anpassning. Vid
ISO 9001:2008 har frågor ställts efter enkäten för att kunna uppskatta den dåvarande kvalitetskulturen. Vid ISO 9001:2015 har endast delen Beteende från enkäten valts att undersökas för att mäta den nuvarande kvalitetskulturen.
4.3.1 Verktyg för att mäta och utveckla kvalitetskulturen
De värderingar som en kvalitetskultur består av enligt studien av Cronemyr P, Bäckström I
och Rönnbäck Å (2016) ses i figur 4. Det är sex värderingar kvalitetskulturen består av och
det är:
• Processorientering • Kundorientering • Allas delaktighet • Engagerat ledarskap • Basera beslut på fakta • Ständiga förbättringar
Figur 4 - Ett venndiagram som visar vilka sex värderingar kvalitetskultur innehåller [9, s.7].
De sex värderingar som beskriver kvalitetskultur kan uttryckas i form av vilka beteenden de förekommer med. Genom att titta om ett beteende stödjer eller hindrar en kvalitetskultur utformades en enkät som kommer att benämnas originalenkäten. Originalenkäten bestod av de två delarna Beteende och Viktighet.
Beteende handlar om att respondenten ska ta ställning till vilket beteende som förekommer på
just dennes arbetsplats. Respondenten vet inte vilken av de sex värderingarna som undersöks eftersom detta inte nämns i frågan. Om ett beteende stödjer kvalitetskulturen tilldelas sju poäng respektive ett poäng om den hindrar kvalitetskulturen.
Viktighet handlar om att respondenten ska välja mellan vilket hypotetiskt scenario den
föredrar. På samma sätt som förut handlar det om att undersöka de sex värderingarna. Utseendet av denna del är att det är två värderingsbeteenden på vardera sida, med ett stödjande och ett hindrande beteende. Exempelvis kan det på en sida vara ett stödjande beteende för kundorientering tillsammans med ett hindrande beteende för processorientering. På den andra sidan är det samma värderingar men att de istället är hindrande beteende för kundorientering tillsammans med ett stödjande beteende för processorientering. Poänggivning följer precis som förut att den värdering som stödjer kvalitetskulturen får sju poäng och den som hindrar den får ett poäng. Det finns inget mönster på någon av delarna att stödjande beteenden alltid är på en sida utan dessa är utspridda på båda sidorna. Påståendena som beskriver beteendena är utformade så att det inte finns något tänkt svar som ska vara det bra svaret, utan båda påståendena är beskrivna på ett positivt sätt. De olika värderingar som originalenkäten består av visas i figur 5 [9, s.7-13].
Figur 5 - Originalenkäten som visar om värderingar är stödjande eller hindrande [9, s.9]
Resultaten från originalenkäten kan sedan användas för att analysera:
• Vilka värderingar och beteenden var starka eller svaga i varje organisation? • Fanns det intern variation i uppfattningar inom organisationerna?
• Fanns det signifikanta skillnader mellan organisationer?
• Var respondenterna konsekventa i sina svar inom varje värdering? • Fanns det några samband mellan svar om prestanda och/eller viktighet?
Ett verktyg för att kunna undersöka detta är t.ex. lådagram som åskådliggör spridningen mellan de olika svaren [9, s.14-18].
4.3.2 Anpassning av verktyg för att mäta kvalitetskulturen vid ISO 9001:2008
Då det inte är möjligt att mäta kvalitetskulturen med originalenkäten från Cronemyr P,
Bäckström I och Rönnbäck Å (2016), vid införandet av ledningssystemet ISO 9001:2008 och
ISO 14001:2004 behövde den anpassas. Detta för att på något sätt kunna mäta den dåvarande kvalitetskulturen. Genom att ställa frågor som utgår från originalenkätens påståenden gällande de sex värderingarna (se figur 5) genomfördes intervjuer med dem som var involverade vid detta ISO-införande. I originalenkäten erhålls siffror som ger specifika värden på hur stödjande eller hindrande varje värdering är för kvalitetskulturen. Är ett beteende stödjande tilldelas värdering sju poäng och är den hindrande tilldelas ett poäng. Eftersom det inte är möjligt att få några siffror vid mätning av kvalitetskulturen vid ISO 9001:2008 valdes att endast uppskatta ifall ett beteende är stödjande eller hindrande för den. Intervjusvaren jämförs sedan med påståendena från originalenkäten för att kunna uppskatta kvalitetskulturen.
Intervjuer gjordes med administratör och VD för att kunna kartlägga hur den dåvarande kvalitetskulturen var. Anledningen till att intervjuer endast genomfördes med VD och administratören är för de var de enda som på något sätt var involverade i införandet av ISO 9001:2008. Resultatet av intervjuerna kopplat till de sex värderingarna gällande
4.3.3 Kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004
Resultatet av uppskattningen med stöd från originalenkäten på den dåvarande kvalitetskulturen presenteras i tabellen nedan.
Tabell 1. Uppskattning med stöd från originalenkäten av kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004
Kvalitetskultur
Beteende vid ISO 9001:2008
och ISO 14001:2004
Hindrande
eller
Stödjande
Processorientering
Processerna är ordnade efter
produktionsgrupp och samarbete sker ej mellan dem.
Hindrande
Kundorientering
Det är kunderna själva som vet deras behov. Kunder kontaktar företaget för att fråga om det går att tillverka en order och sedan tas beslut om det är möjligt.
Stödjande
Allas delaktighet
Ingen var delaktig i skapandet av ISO. Ingen visste vad det innebär och ingen arbetade enligt det.
Hindrande
Engagerat ledarskap
ISO var någonting som endast var till för kundernas skull för de kräver det. Det var också viktigt att kunna visa upp certifikatet. Införandet av ISO gjordes endast av VD:n och utomstående parten.
Hindrande
Basera beslut på fakta
Fanns ingen tanke med att förbättra mätetalen samt att vissa inte fyllde någon funktion. Då dokumentation inte förekom, kunde ingenting följas upp för att företaget glömde bort det.
Hindrande
Ständiga förbättringar
Företaget arbetade inte med ständiga förbättringar. Ett problem löses när det uppstår, inte i ett förebyggande syfte.
Hindrande
Tabellen visar att alla värderingar förutom Kundorientering uppskattades att hindra kvalitetskulturen på företaget.
4.3.4 Anpassning av verktyg för att mäta kvalitetskulturen vid ISO 9001:2015
Den delen som undersöktes från originalenkäten på Bröderna Axelssons plåtslageri var
Beteende. Den andra delen Viktighet valdes att inte undersökas på företaget. Detta för att
anpassa originalenkäten efter målgruppen och att Viktighet presenterar hypotetiska scenarier för respondenterna som de ska välja mellan. Den delen undersöker inte på samma sätt vilket beteende som förekommer på företaget utan mer vilket beteende som respondenten föredrar. Det utformades 13 frågor med totalt 26 beteenden. Originalenkätfrågorna i sin helhet
Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016).
4.3.5 Kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015
Under ett fredagsmorgonmöte presenterades den anpassade enkäten för hela företaget och alla närvarande ombads fylla i enkäten. Det var 24 närvarande, av dessa kunde inte tre enkäter användas till datainsamling p.g.a. ej ifylld eller ej korrekt ifylld. 21 av respondenternas svar från enkäterna användes till analys av kvalitetskulturen. Det förekom respondenter som inte kunde svara på alla frågor. Detta för att de antingen inte förstod frågan eller att de upplevde att ett visst beteende inte förekommer på företaget. Enkäterna fylldes i enskilt av respektive respondent. Data hanterades i programmet Microsoft Excel. I programmet skapades en tabell för att rangordna värderingarna efter medelvärde och ett lådagram för att visa
svarsspridningen (tabell 2 respektive figur 6). I tabell 2 visas att Processorientering var den värdering företaget stödjer mest i kvalitetskulturen, följt av Allas delaktighet och
Kundorientering. De tre värderingarna har alla ett medelvärde högre än fyra poäng. De tre
värderingarna Engagerat ledarskap, Basera beslut på fakta och Ständiga förbättringar hade alla ett medelvärde under fyra poäng och är de som hindrar kvalitetskulturen mest på
företaget.
Tabell 2. Tabellen visar medelvärdet för värderingarna i enkäten rangordnat
Beteende
Värdering
Medel
Rank
Engagerat ledarskap 3,7 4Basera beslut på fakta 3,6 5
Kundorientering 4,3 3
Processorientering 4,8 1
Allas delaktighet 4,4 2
Ständiga förbättringar 3,2 6
Varje värdering förekom två gånger som en fråga i enkäten förutom ledarskap som det var tre frågor om. Svar som en respondent antingen inte hade fyllt i alls eller att de ansåg att
beteendet inte förekom alls behandlades poängmässigt som ”inget svar” och användes inte till analysen. Bortfall hanteras på samma sätt som det gjordes i Cronemyr P, Bäckström I och
Rönnbäck Å (2016). Dessa bortfall är rödmarkerade i tabellen i Bilaga C. Dessa var utspridda
över de olika värderingarna och bedömdes inte påverka utfallet av resultatet nämnvärt, dels eftersom det inte var så pass många bortfall att det fått en betydande roll för medelvärdet, dels eftersom det inte var någon större poängvariation i svaren. Enkäten som användes finns i Bilaga B och respondenternas svar i Bilaga C.
Figur 6 - Ett lådagram diagram för enkäten som visar svarsvariationen för varje värdering.
Ett förtydligande från bilden är att strecket som går rakt igenom på vissa lådor visar medianvärdet för värderingen. Det finns lådor som detta streck inte syns på för att
medianvärdet och den övre kvartilen är exakt samma värde (4). Alltså innebär detta att om medianstrecket inte syns på en låda, har det medianvärdet fyra.
På värderingarna Basera beslut på fakta och Engagerat ledarskap var svarsvariationen liten och lådagrammen för dem ser identiska ut. 50 % av svaren finns inom poängspannet tre till fyra och nästan 100 % fanns inom två till fem. Det ska även noteras att det förekom
extremvärden men dessa är en väldigt liten del av alla svaren inom de två värderingarna. Värderingen Ständiga förbättringar var den värdering som fick det lägsta medelvärdet från enkäterna och detta visas även i svarsvariationen. 75 % av poängen finns inom ett till fyra poäng. Dessa tre värderingar var även mer hindrande än stödjande i kvalitetskulturen då de alla hade ett medelvärde som är lägre än fyra poäng samt att de har en svarsvariation som 75 % håller sig under fyra poäng.
Värderingarna Kundorientering och Allas delaktighet är nästan identiska men har olika värden på den nedre kvartilen. 50 % av svaren erhåller fyra poäng eller högre och 25 % av poängen finns inom ett spann som inte är lägre än tre poäng. Svarsvariationen sträcker sig dock över hela poängskalan vilket innebär att vissa upplever att kvalitetskulturen är hindrande. Värderingen Processorientering var den värdering som fick det högsta medelvärdet från enkäterna och detta visas även genom att 75 % av poängen finns inom spannet fyra till sju. Det visas även här att det finns en variation över hela poängskalan.
Processorientering uppleves på företaget som en värdering som stödjer kvalitetskulturen,
lika hög grad. Detta eftersom lådorna Allas delaktighet har en variation på 2,75 poäng och
Kundorientering har 3 poäng samt att båda lådorna sträcker sig under fyra poäng.
4.4 Utformning av rutiner och instruktioner
Inför totalrevisionen i september 2020 måste Bröderna Axelssons plåtslageri ha ersatt
ledningssystemet med ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004. Detta innebär att allt material ska gälla enligt ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 samt vara översatt till den verkliga
verksamheten. I detta projekt kommer rutiner och instruktioner uppdateras/revideras till processen Beredning/Produktion/Leverans.
För att uppfylla kraven enligt både ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 krävdes en helt ny dokumentationsmall. I ISO 9001:2015 under avsnitt 7.5 ”Dokumenterad information” finns information om vad standarden kräver för dokumenterad information i
kvalitetsledningssystemet.
Organisationens kvalitetsledningssystem ska innefatta:
a) Dokumenterad information som krävs enligt denna standard;
b) Dokumenterad information som organisationen har bestämt är nödvändig för ett väl fungerande kvalitetsledningssystem.
Omfattningen av dokumentationen varierar från en organisation till en annan beroende på:
• Organisationens storlek och dess slag av aktiviteter, processer, produkter och tjänster • Processernas komplexitet och samverkan
• Personers kompetens
Detta innebär att det endast är lämpligt att ha med dokumenterad information som krävs av kvalitetsledningssystemet. Enligt 7.5.2 ”Skapande och uppdatering” när dokumenterad information skapas och uppdateras ska organisationen säkerställa lämplig:
a) Identifiering och beskrivning (t.ex. rubrik, datum, författare eller referensnummer); b) Form (t.ex. språk, programvaruversion, grafik) och medium (t.ex. papper, elektroniskt
format)
c) Granskning och godkännande i fråga om lämplighet och tillräcklighet
Vidare innebär detta att det endast är lämpligt att ha med dokumenterad information som krävs av ledningssystemet, alltså är det olämpligt att ta med dokumentation som företaget anser vara onödig [6, s.8-9].
Rutiner och instruktioner är inte ett specifikt krav i standarden, dock kan ett mervärde till kvalitetsledningssystemet erhållas genom att innehålla det samt att det blir lättare att förstå [13]. Det finns inga krav på vad exakt en rutin och instruktion behöver innehålla specifikt utan det är upp till organisationen själva att utforma den efter eget behov. För att utforma vad rutiner och instruktioner lämpligen bör innehålla används material från Bergman B och
Resultatet blev att en rutin och instruktion innehåller samma punkter men att en instruktion ska förklara mer utförligt hur någonting ska göras. En rutin ska förklara vad som ska göras, när det ska göras, vart det ska göras, hur det ska göras och av vem. Det som ska ingå i beskrivningen är enligt Bergman B och Klefsjö B (2012):
• Syfte • Omfattning • Terminologi • Referenser • Ansvar • Genomförande
Sedan kan innehållet styras av företagets egna behov eftersom det är de som ska använda sig av sitt eget ledningssystem. För att underlätta för företaget skapades även en dokumentmanual om rutiner och instruktioner så samma struktur kan erhållas genom hela ledningssystemet.
Figur 7 - Figuren visar flödesdiagram för produktionsberedning vid två olika ISO införanden. 7a) Det gamla ledningssystemet av ISO 9001:2008 integrerat med ISO 14001:2004
7b) Skapat till det nya Ledningssystemet av ISO 9001:2015 integrerat med ISO 14001:2015.
De rutiner och instruktioner från ledningssystemet med ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 som behandlar Beredning/Produktion/Leverans behövde alla uppdateras/revideras. Detta eftersom mycket information som fanns beskriven i dem innehöll
arbetsmoment/beskrivningar som inte förekom på företaget, eller att de gör annorlunda idag. Det har även tillkommit nya rutiner och instruktioner som inte fanns i det tidigare
ledningssystemet eller att de har skapats nya arbetsmoment som inte utfördes då. Själva dokumentationsstrukturen var även rörig och det fanns ingen tydlighet i texten. Detta medförde att det var svårt att ta in information från dokumentationen och ännu svårare att använda sig av den. Då företaget fortfarande utformar det nya ledningssystemet kan det tillkomma fler rutiner och instruktioner i efterhand som behövs till denna process. Detta eftersom de olika processerna är beroende av varandra och samspelar. Företaget har inte heller
utformat klart alla rutiner och instruktioner i de andra processerna. I bilagorna visas
skillnaderna hur material från det gamla ledningssystemet såg ut och material som skapats till det nya ledningssystemet.
Bilaga D Flödesdiagram för produktionsberedning i det gamla ledningssystemet. Bilaga E Flödesdiagram som skapades till produktionsberedning för det nya
ledningssystemet.
I Bilaga F Instruktion i det gamla ledningssystemet.
Bilaga G Instruktion som skapades till det nya ledningssystemet.
Figur 8 – Figuren visar en instruktion för mätdon vid två olika ISO införanden. 8a) Det gamla ledningssystemet av ISO 9001:2008 integrerat med ISO 14001:2004. 8b) Skapat till det nya ledningssystemet av ISO 9001:2015 integrerat med ISO 14001:2015.
All ny dokumentation följer idag samma struktur och det är enkelt att snabbt hitta det man söker efter i rutinen/instruktionen. Flödesdiagrammen är idag mer korrekt beskrivna samt att det är mycket tydligare hur ett moment påverkar olika processer (se Bilaga D och E). Hela syftet med rutiner och instruktioner är att det är material som företaget själva ska använda i verkligheten praktiskt. Det är därför av avsevärd betydelse enligt Bergman B och Klefsjö B (2012) att det är företaget själva som är med och skriver dem, inte en utomstående part. Detta eftersom det inte är den utomstående parten som ska använda materialet, utan det är den egna personalen. När nya rutinen och instruktionerna skapades till Beredning/Produktion/Leverans gjordes det tillsammans med dem som är involverade i processen. Informationen är också anpassad efter deras behov och kompetens. De är även mer pedagogiska, t.ex. genom att det finns förtydligande bilder i instruktioner över var en specifik plats är.
4.5 Analys av kvalitetskultur vid ISO 9001:2008
Detta eftersom det finns begränsningar med att mäta kvalitetskulturen vid införandet av ISO 9001:2008. De olika värderingarna som förekom vid införandet av ISO 9001:2008 bedömdes att enbart vara antingen hindrande eller stödjande. Analysen av dåvarande kvalitetskulturen vid ISO 9001:2008 är endast baserad på intervjusvaren som sedan jämförs mot metoderna från Cronemyr P, Bäckström I och Rönnbäck Å (2016). Som ett extra stöd används även andra teorier för att ett underlag till hur stödjande värderingar bör vara. Analysen indikerar att de flesta värderingar var hindrande för kvalitetskulturen på Bröderna Axelssons plåtslageri vid införandet av ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004.
Kvalitetskulturen har påverkat utformningen av rutinerna och instruktionerna i de båda ledningssystemen. I det gamla ledningssystemet var synen på ISO att det är något man har för kunderna, de kräver det samt visa upp certifikatet. Detta medförde att de rutiner och
instruktioner som fanns i ledningssystemet bara uppfyllde kraven från ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004, inte att de konkret skulle användas. Alla värderingar som påverkar själva införandet av rutiner och instruktioner till ledningssystemet var hindrande för
kvalitetskulturen. Konsekvensen av detta blev att företaget vid revisioner alltid fick
anmärkningar eftersom de inte förstod vad som var beskrivet i sitt eget ledningssystem eller hur ledningssystemet ska tillämpas. Rutinerna och instruktionerna var skrivna av den utomstående parten utan hjälp av de som arbetar i processen.
Nedan kommer en analys på kvalitetskulturen gällande respektive värdering och varför den var hindrande för kvalitetskulturen. Sedan beskrivs hur värderingen ska vara för att vara stödjande med stöd från teori.
4.5.1 Engagerat ledarskap
Ledarskapet var inte engagerat alls till att arbeta med ISO och synsättet var att ISO endast var någonting för kundernas skull eftersom de kräver det. Målet med att införa ISO var att kunna visa upp certifikatet, inte att arbeta med det. Detta är också något som visades tydligt på ledningsgruppsmöten. De var mer av operativ karaktär och att arbeta med ISO innebär även arbete på strategisk nivå. Genom att ledarskapet inte är engagerat faller hela arbetet med att tillämpa ISO platt. Om inte ledarna engagerar sig till att arbeta med ISO hämmar det
medarbetarna också. Detta dels genom att de inte blev utbildade till att arbeta med ISO, dels om en medarbetare är engagerad i ISO men inte ledningen så är det svårt att driva ett ISO-arbete vidare.
• Värderingen engagerat ledarskap bedöms som hindrande för kvalitetskulturen. Ett engagerat ledarskap får medarbetarna att känna sig trygga och stolta över sina, gruppens och verksamhetens prestationer. Detta bidrar till att medarbetarna får uppskattning för den de är som person samt uppskattning för det de presterar [1, s.50].
Ur ett socialt hållbarhetsperspektiv kan ett engagerat ledarskap bidra till en hållbarare arbetsmiljö – där medarbetare motiveras och uppmuntras till goda arbetsprestationer. Ett engagerat ledarskap skulle även kunna bidra till en god psykosocial hälsa på arbetsplatsen vilket gynnar inte bara organisationen utan även samhället. Vidare kan det ses ur ett miljömässigt hållbarhetsperspektiv, då medarbetare är mer benägna att följa rutiner och
arbetssätt som bidrar till mindre spill och slöserier om ledare engagerar till det.
4.5.2 Allas delaktighet och ständiga förbättringar
De som var delaktiga i ISO-införandet var endast den utomstående parten och VD:n. Ingen annan var delaktig i skapandet. Det ska tilläggas att administratören fick gå en kort utbildning men samtidigt gav den ingen nytta enligt denne och att personalen fick en kort introduktion till ISO men det gav samma utfall. Genom att inte involvera dem som verkligen utfört arbetet i ledningssystemet, förstod ingen nyttan med ISO. Eftersom målet bara var att få certifikatet och inte arbeta efter det, blev även resultatet att alla möjligheter som ISO skapar inte
nyttjades. Genom att inte involvera alla skapades även problem att arbeta med ständiga förbättringar. Den stora orsaken är att företagets synsätt på ständiga förbättringar är att problem hanterar vi när de uppstår, inte i ett förebyggande syfte. Det beror även på att de inte involverar medarbetarna.
• Värderingarna allas delaktighet och ständiga förbättringar bedöms som hindrande för kvalitetskulturen.
Att få förutsättningarna att göra ett ordentligt arbete samt att känna yrkesstolthet är viktigt för att arbetstagaren ska engagera sig i sitt jobb och bidra till förbättringar i verksamheten. Genom att skapa möjligheter för alla att vara delaktiga, arbetar man även med att ta bort det som hindrar delaktigheten i verksamheter [1, s.49]. Uppnås detta i verksamheten blir
värderingarna istället stödjande för kvalitetskulturen.
”En människa som inte har information kan inte ta ansvar. En människa som har information
kan inte undgå att ta ansvar” Jan Carlzon, 1985 (1, s.48).
När alla arbetstagare får vara en del av miljöarbetet på företaget skapas förutsättningar för den enskilde medarbetaren att genom sitt arbete bidra till hela organisationens miljömål.
Medarbetaren vid en viss maskin kan sannolikt just den maskinen bäst, och därmed kan det finnas outnyttjad kompetens kring miljöfrågor för just den maskinen. Den som känner sig involverad i gruppen och organisationens större mål, får ofta också en större känsla av gemenskap. Detta gynnar organisationen ur ett socialt hållbarhetsperspektiv.
4.5.3 Basera beslut på fakta
De mätetal som företaget använde sig av fanns ingen tanke på att förbättra. Synen på att mätetal är något man endast har för att ISO kräver det, framkom under intervju med
administratören. Det förekom även mätetal som inte fyllde någon funktion utan de fanns för att det krävdes och att man kunde säga att företaget presterar bra. Genom att det inte förekom någon dokumentation på företaget blev konsekvensen att ingenting kunde följas upp.
Företaget hade glömt hur ett problem hade lösts tidigare eftersom de inte dokumenterade, om liknande problem uppstod igen kunde de av den anledningen inte hitta hur de löst det tidigare. Här spelar även synen på ständiga förbättringar en roll, att problem löses när de uppstår, inte i ett förebyggande syfte. Detta medför att när beslut ska tas för att lösa problem hamnade företaget alltid i en sits för att ”släcka branden”, inte att bygga bort risken till att det brinner.
För att skapa en stödjande kvalitetskultur bör man inte låta slumpfaktorer ha en för stor betydelse vid faktabaserade beslut. Därför måste kunskap om variation finnas. Det är vanligt att företag mäter mycket i produktionsprocessen men utnyttjar sedan inte den data som framkommer. Mätningarna används sällan för att förbättra produktionsprocessen utan istället ligger fokus på att värdera enstaka händelser. Genom att hantera data på ett korrekt sätt kan variationen minska och kvalitén öka [1, s.42-43].
Mätetal har en viktig roll i hållbarhetsarbetet, då dessa visar om organisationen når sina hållbarhetsmål och huruvida dessa behöver förbättras. De kan även visa vilka områden
organisationen behöver fokusera mer på gällande miljöarbetet, till exempel hantering av avfall eller gällande sociala arbetet, till exempel antalet sjukskrivningar.
4.5.4 Kundorientering
Det är kunderna själva som vet vad deras behov är, de kontaktar företaget och sedan tas beslut om det kan tillverkas. Genom att jobba på detta vis arbetar företaget enligt ett kundanpassat sätt. Detta innebär att företaget anpassar sina varor och tjänster efter kundernas behov och önskemål.
• Värderingen kundorientering bedöms som stödjande för kvalitetskulturen. Detta eftersom kvalité värderas utav kunden som sedan ställer det i relation till sina egna behov och förväntningar. Det är därför av yttersta vikt att företag förstår sina egna kunder och kan sätta sig in i deras perspektiv [1, s.40].
Ett kundorienterat arbetssätt gör att de varor som produceras är aktuella för kunden, därmed produceras inga onödiga varor som inte efterfrågas. Att producera efter kundens efterfrågan kan tänkas bidra till mindre materialåtgång och därmed en ökad miljömässig och ekonomisk hållbarhet, då organisationen endast tillverkar det som kunden efterfrågar.
4.5.5 Processorientering
Samarbete mellan produktionsgrupper skedde inte på företaget. En arbetare förväntades att vara och arbeta på sin maskin och endast där. Detta hämmar ett processynsätt inom företaget och skapar mer ett individuellt fokus istället för ett gemensamt fokus. Det blir även svårt för en arbetare att förstå vad dennes arbete bidrar till på hela kedjan, om de endast vet sin del av kedjan. Utöver att det inte är bra för processynsättet är det också dåligt för allas delaktighet. Om du bara är delaktig i din del av produktionen och inte samarbetar utöver din maskin blir det svårt att skapa gemenskap över hela företaget. Detta märks även av i att arbeta med ständiga förbättringar då processerna inte förbättrades och personal fick ej vara med i ett förbättringsarbete.
