Varken Stockholm eller Malmö skriver rakt ut att man prioriterar arbetet med EU:s fonder och program, men det framgår ändå med tanke på den självklarhet som de skrivs om dem. Malmö skriver omfattande hur staden arbetar med en särskild EU-rotel som stödjer förvaltningarna i deras arbete med EU:s bidragssystem (Malmö; 4). Malmö skriver också att man önskar att stadens fasta representation i Bryssel är en integrerad del av stadens internationella arbete (Malmö; 4). Stockholm diskuterar EU-projekt som en självklarhet av utvecklingsarbetet under rubriken
Verksamhetsutveckling (Stockholm). Man ser också strategin som övergripande och skriver att alla
stadens nämnder och bolag ska arbeta efter den (Stockholm 2008).
3.2.3 Förhållande till den statliga utrikespolitiken
De svenska städerna följer som diskuterats lokaliseringsprincipen och är därmed förhindrade att göra sådant som inte berör deras medlemmar eller territorium. Vi har i texten sett det genom tonvikten som lagts på att arbetet måste ha en god förankring i det vanliga arbetet. Vi ser det genom det fokus som finns på projektverksamhet i EU. Det finns också en viss försiktighet, som skulle kunna betraktas som därpå följande, som till exempel formuleras av Göteborg som följer;
”Göteborgs Stads internationella samarbete grundar sig på och följer den svenska regeringens utrikespolitik.” (Göteborg)
3.3 Danmark 3.3.1 Målsättningar
När vi tittar på de danska städernas målsättningar finner vi en del intressant. Köpenhamn formulerar tre målsättningar; lärande, inflytande och tillväxt (Köpenhamn 2008). Århus delar istället upp sina mål under kategorierna open, buisness och service (Århus). Odense skiljer mellan de interna och externa målsättningarna. Deras interna målsättningar är att ge medarbetarna kompetenshöjning, få tillgång till moderna teknik och moderna lösningar, kommunen ska framstå som en attraktiv arbetsplats och ha en möjlighet att påverka beslut som tas på internationella nivåer som påverkar dem. I deras externa målsättning vill de stärka kommunens institutioner och företag i internationell konkurrens, bli förknippat med vissa nyckelbegrepp samt stödja stadens kulturella utveckling (Odense2009; 2f).
37
Hur de formulerar sig kring den frågan skiljer sig dock till viss del. Köpenhamn har en kortfattad målsättning om att staden ska vara en bra plats för näringsliv, medborgare och turister;
”København skal som drivkraft i Øresundsregionen markere sig på linie med de bedste byer i Europa i den internationale konkurrence om investeringer, vækst, service, uddannelse, job, kultur og turisme” (Köpenhamn 2008)
Odense har en formulering med liknande betydelse som Köpenhamns;
” Kommunens internationale arbejde skal styrke byens borgere, uddannelsesinstitutionerne og erhvervsliv i den internationale konkurrence, fx ved at tiltrække udenlandske virksomheder og investeringer” (Odense 2009; 3)
Städerna vill med sitt internationella arbete utveckla sig för att bli mer attraktiva städer att bo i, besöka och investera i. Om vi däremot tittar på vad Århus skriver under rubriken business bland sina målsättningar med det internationella arbetet ger det en lite annorlunda bild;
” at skabe de bedste betingelser for byens virksomheder, videnog kulturinstitutioner; et Århus i bevægelse. Et levende og internationalt konkurrencedygtigt erhvervs, videns og kulturliv er en forudsætning for, at Århus kan udvikle sig og gøre sig gældende internationalt.» (Århus)
Texten från Årus innehåller liknande formuleringar men fokus verkar ligga mer på vad som skulle kunna kalla mjuka värden som kultur än på näringslivet, även om det senare så klart också märks. Vad som är gemensamt för de tre städerna är att de inte formulerar ett ensamt mål om att stödja näringslivet utan kopplar det till ett bredare mål om att utvecklas till att bli en attraktiv stad i flera hänseenden. Även Köpenhamn diskuterar hur man vill bli en bra stad att bo i. Staden skriver;
København er en menneskevenlig hovedstad, som rummer en stærk kapital af viden og menneskelige ressourcer. For at fremhæve disse egenskaber markedsfører Københavns Kommune og Øresundsregionen sig som ‘The Human Capital’. (Köpenhamn 2008; 7)
När vi går in på den andra nivån som lyftes fram av Lecour, att lära av andra städer, finner vi det mest uppenbara fallet som svarar gentemot det hos Köpenhamn. Under målet lärande skriver de;
38
”International vidensdeling og erfaringsudveksling er en grundlæggende forudsætning for en fortsat udvikling af byen til glæde for borgere og virksomheder.
Som et naturligt element i udvikling af service, planlægning og myndighedsudøvelse skal Københavns Kommune såvel på det administrative som det politiske niveau løbende hente inspiration fra både ind- og udland. ” (Köpenhamn 2008)
Att lära av andra och på så vis utveckla staden är alltså en naturlig del av Köpenhamns internationella strategi. Även hos Odense är den kompetensutveckling som kan nås genom internationellt utbyte närvarande i den internationella strategin. Man skriver;
”Odense Kommunes internationale arbejde skal medvirke til den løbende kompetenceudvikling af kommunens medarbejdere.
Igennem det internationale arbejde skal medarbejderne få adgang til den nyeste faglige viden og teknologi og derved sikre at kommunens opgaveløsning til stadighed sker effektivt og på højt niveau. ” (Odense 2009; 2)
Århus skriver det inte lika tydligt rakt ut men när de listar metoder för att uppnå sina mål nämns deltagande i EU-projekt och konferenser (Århus), vilket får ses som en tydlig indikation på att lärande av andra ses som en integrerad del av det internationella arbetet. Det får anses klart att kunskapsutbyte är en viktig del av de danska städernas internationella arbete.
Vad gäller att skapa relationer för att på det viset bygga en egen identitet är det något som framträder i varierande grader. Allra tydligast är det hos Odense som i sin internationella strategi skriver att de vill bli förknippade med vissa nyckelbegrepp, nämligen ”Bæredygtig by, Sund by, Legende by og H.C. Andersen” ’(Odense 2009; 3). Det ska sägas att det är givetvis inte bara en identitet som byggs med att marknadsföra sig med vissa begrepp, utan även och kanske framför allt ett varumärke. Att bli känt för positiva värden är ett sett att bygga bilden av en attraktiv stad som lockar invånare, företag och turister. Köpenhamn är kanske den av de danska städerna som har det mest integrerade samarbetet med en annan stad, Malmö. Om samarbeteten skriver man;
39
samarbejdspartnere. Det drejer sig primært om Malmø Stad, der allerede i dag har et tæt samarbejde med København på en række områder. Københavns Kommune skal arbejde for at indgå konkrete og målrettede alliancer med udvalgte hovedstæder og storbyer, primært i Europa. Det gælder bl.a. Berlin, som Københavns Kommune har indgået en samarbejdsaftale med. ” (Köpenhamn 2008).
Med risk för att överanalysera vill jag hävda att det här stycket synliggör de två stora identiteterna hos Köpenhamn, som metropol i Öresund och som en europeisk huvudstad och storstad bland andra. Köpenhamn ser sig också som en viktig, kanske rentav ledande, stad i Östersjön, vilket styrks av;
”Endelig har København et særligt ansvar for at indgå i en fællesudvikling med byerne i Østersøområdet med henblik på at skabeen sammenhængende Østersøregion i Europa.” (Köpenhamn 2008)
Den sista pusselbiten i hur Köpenhamn skapar sig en identitet i sina internationella relationer är hur staden ser på sig som huvudstad. Man skriver att ”som hovedstad har byen et særligt ansvar for at repræsentere Danmark både i udlandet og over for udenlandske gæster i Danmark” (Köpenhamn 2008; 9). Att man skriver att man har ett särskilt ansvar för Östersjön, och för att representera Danmark, är ovanligt då det är frågor som inte direkt gynnar den egna befolkningen. Det visar på hur viktig identiteten som storstad i Östersjöregionen och som huvudstad är.
3.3.2 Organisering av det internationella arbetet
De danska kommunerna skriver olika om vad de ska göra och vad de gör för att översätta visionerna till praktiskt arbete. Århus listar aktiviteter rätt upp och ned, Odense skriver vagt om det medan Köpenhamn knappt berör det. EU-arbete går dock som en röd tråd hos alla tre. Odense skriver;
” Set fra kommunens side kandeltagelse i EU-projekter være med til at finansiere ”ekstra”
aktiviteter i et projekt man i forvejen ønsker at lave, eller sagt påen anden måde: Være flødeskummet” på et projekt. Projektdeltagelsen kan også bruges til at realisere et projekt, der ellers ikke er afsat penge, men hvor EU-midlerne kan gøre, at projektet kan realiseres. Derudover kan deltagelse i internationale projekter give inspiration til fagfolk og give f.eks. øgede sproglige
40
kompetencer. De internationale projekter kan altså være med til at finansiere delaktiviteter i et projekt, som man i forvejen ønsker at gennemføre, eller de kan bane vej for projekter, der ellers ikke ville være finansiering til. ” (Odense 2009; 4)
Detta är särskilt intressant eftersom det går emot den åsikt som var stark hos de svenska kommunerna; att alla projekt skulle vara en del av det vardagliga utvecklingsarbetet. Det går också emot vad Köpenhamn skriver om projektverksamhet, nämligen att ”Projekter skal forankres og implementeres i den daglige drift” (Köpenhamn 2008; 16) vilket skulle kunna tolkas som ett uttalande mot projektverksamhet som inte kommunen skulle driva även utan externt stöd. Odense pratar istället om EU-finansierade projekt som lika gärna som att vara en del av det arbete man ändå skulle gjort, kan vara ”flødeskummet”. Odense ser också vikten av att delta i projekt för att utveckla medarbetarnas kompetens;
”En anden type projektarbejde, er projektarbejde hvor kommunens medarbejdere udfører konsulentarbejde. Her er der tale om indtægtsdækket virksomhed. Kommunen stiller en eller flere medarbejdere til rådighed som ekspert(er) i et internationalt projekt. Kommunen får betaling for at stille medarbejderen til rådighed, og øvrige udgifter bliver også dækket. Derfor er deltagelse som udgangspunkt udgiftsneutral og oftest indtægtsgivende og kan ses som kompetenceudviklende for de involverede medarbejdere. ” Odense 2009;4)
Köpenhamn diskuterar som nämnts inte det praktiska genomförandet särskilt utbrett medan Århus, som endast listar aktiviteter, tar upp flera EU-relaterade sådan, bland annat projektverksamhet och medlemskap i regionkontoret Central Denmark som representerar regionen i EU och stödjer medlemmarnas utvecklingsarbete. Århus ser också i likhet med Odense den extra fördelen med projektverksamhet att det utvecklar medarbetarnas kompetens (Århus). Medlemskap i nätverk är också något som både Odense och Århus skriver om. Odense menar att de ”prioriterer deltagelsen i netværk højt, som en kilde til understøttelse af strategiens målsætninger” (Odense 2009; 5) medan Århus listar olika nätverk bland de aktiviteter de tar upp (Århus).
Vad gäller traditionella vänskapsstäder tas det upp, men har en mindre roll i förhållande till projektverksamhet. Odense skriver under rubriken ” Andre former for internationalt arbejde”;
41
internationalt arbejde. Det kan værevenskabsbyarbejde, eller internationalt arbejde, der ofte ikke har et klart og på forhånd defineret udbytte og tidsramme. Eksempelvis modtagelse af gæster, hvor f.eks. selskaberne og private virksomheder kan få hjælp til at få koblet det officielle Odense på et besøg fra udlandet, eller forvaltningernes modtagelse af besøgende af fagligt relaterede delegationer fra udlandet. ” (Odense 2009; 6).
Rubriken och formuleringen ”Udover internationale projekter og - netværk” tyder på att det inte är den delen av den internationella verksamheten som anses vara prioriterad i strategin. Århus tar inte upp det. Köpenhamn nämner inte vänskapsstäder men skriver om samarbeten med andra städer att det ska finnas konkreta skäl för att ha dem;
”Det skal fastholdes, at valg af samarbejdspartnere primært skal ske ud fra faglig relevans – uafhængig af geografi. Det kan være storbyer med opgaver, problemstillinger og udviklingstrin, der er sammenlignelige med København eller byer med en viden af særlig interesse for kommunen.” (Köpenhamn 2008; 15)
Till sist går vi vidare med att diskutera hur det internationella arbetet ska organiseras internt. Århus beskriver en decentraliserad struktur med en koordinerande internationell avdelning;
”Århus Kommunes internationale arbejde er organiseret ud fra en mainstreaming tankegang. Det betyder, at ansvaret for det internationale arbejde er placeret i de enkelte magistratsafdelinger, fordi det giver den bedst mulige sammenhæng mellem de faglige opgaver, forvaltningerne skal løse, og behovet for at inddrage det internationale perspektiv.
Den decentrale organisering betyder, at såvel ledelse som medarbejdere i de enkelte forvaltninger har ansvaret for at inddrage det internationale perspektiv i de enkelte forvaltningers strategier og mål samt i den konkrete opgaveløsning.
Som koordinerende enhed er der nedsat en tværmagistratslig styregruppe for det internationale arbejde, hvis opgave er overordnet at koordinere arbejdet på tværs af kommunens forskellige afdelinger, og bl.a. medvirke til international videndeling blandt kommunens medarbejdere.
42
ressourcer til at inddrage det internationale perspektiv i arbejdet. ” (Århus)
Även Odense vill organisera arbetet med en avdelning som är särskilt internationellt utåt, samtidigt som arbetet internt till stor del organiseras i ett nätverk mellan förvaltningsledningarna (Odense 2009; 8f). Att man vill att arbetet ska vara förankrat i alla avdelningar är ett tecken på en ovilja att det internationella arbetet ska förlora kotakten med det dagliga arbetet. Köpenhamn saknar så tydliga beskrivningar av hur arbetet ska organiseras internt, men vi kan ändå få en inblick i det genom att se vilka som den internationella strategin vänder sig till. Köpenhamn skriver att strategin är gällande för stadens ”Borgerrepræsentationen, forvaltninger og institutioner” (Köpenhamn 2008; 12) vilket kan tolkas som att arbetet ska spridas på alla stadens avdelningar.
3.3.3 Förhållande till den statliga utrikespolitiken
Det mest intressanta på den här punkten är en mening från Köpenhamn. Staden skriver;
”København skal som storby og centrum i Øresundsregionen varetage sine naturlige interesser inden for overnational regelfastsættelse, europæisk bypolitik og regional positionering.
Som hovedstad har byen et særligt ansvar for at repræsentere Danmark både i udlandet og over for udenlandske gæster i Danmark.
København skal som vidensstærk kommune med en udviklet service være bannerfører og påvirke den europæiske politikudvikling på de af kommunen prioriterede områder.
Københavns Kommune skal opbygge solide alliancer nationalt, regionalt, europæisk og internationalt.” (Köpenhamn 2008; 8f)
Det finns mycket spännande i de här meningarna. Ordet overnational används, och staden menar sig ha ett särskilt ansvar för att representera Danmark utomlands. Man vill bygga starka allianser och påverka den europeiska politiken i linje med stadens intressen. Det här är en offensiv syn på samexistensen med den statliga diplomatin, och helt klart ambitioner som skulle kunna beskrivas som utrikespolitik. Odense och Århus däremot skriver ingenting liknande. Bägge städernas internationella strategier är fokuserade på verksamhetsutveckling som direkt gynnar den egna befolkningen. Århus lämnar inte mycket utrymme för att representera Danmark när de skriver;
43
”Internationalisering i Århus Kommune er et redskab til at sikre, at Århus også i fremtiden blive et godt sted at bo, arbejde ogdrive virksomhed. Resultaterne af Århus Kommunes internationale arbejde skal således kunne mærkes af byens borgere, virksomheder, institutioner og kommunens egne medarbejdere.” (Århus)