De IR-ansvarigas bakgrund

De IR-ansvariga är mycket homogena vad gäller utbildning. Samtliga är civilekonomer, ofta med inriktning mot finansiell ekonomi och redovisning. Endast en av de tillfrågade, Womack, har utöver ekonomi även läst kommunikation och reklam. Bilden av de IR-ansvarigas utbildning verka stämma överens med den bakgrund de IR-ansvariga hade i amerikanska NIRI:s undersökning hösten 1999 om amerikanska företags IR-funktioner (www.niri.org/publications/alerts/ea 070999. cfm, 991209). När det gäller tidigare sysselsättning varierade svaren, men att ha arbetat på bank, som analytiker eller med informationsverksamhet tillhörde de vanligaste svaren. Flera av de IR-ansvariga påpekade nödvändigheten av en ekonomisk bakgrund för att förstå vad analytikerna frågar efter.

”Jag tror det är bra med en IR-funktion som har en finanskänsla. Just det att jag suttit på andra sidan och försökt ta emot information gör att jag har en ganska bra känsla för hur man [finansanalytikerna] vill ha informationen presenterad, och vad det är man vill att vi lyfter fram.” (Karin Johansson, Icon Medialab)

Detta är även en egenskap som värdesätts av analytikerna. Flera av dem poängterar vikten av att de IR-ansvariga verkligen är insatta i den ekonomiska redovisningen av företagets verksamhet, och vet vad det är för information de som analytiker är intresserade av. För att kunna förstå detta bör den IR-ansvarige ha en utbildning och/eller kunskaper som motsvarar analytikernas.

”Den person som jobbar mot aktiemarknaden måste förstå vad det är analytikern frågar efter. Man måste ha den utbildningen, och helst ha jobbat, eller åtminstone gått en hel del kurser så man förstår varför vi frågar, och vad det är vi frågar om.” (Johan Alm, Robur)

Vilken bakgrund de IR-ansvariga har påverkar således kommunikationen med analytikerna, och i förlängningen relationen mellan parterna. Har inte de IR-ansvariga relevanta ekonomiska kunskaper och förståelse för analytikernas arbete, minskar förutsättningarna för ett givande utbyte. För de IR-ansvariga är goda ekonomiska kunskaper således viktiga, dels för att kunna svara på analytikernas frågor, men även för att kunna föra vettiga resonemang och på så sätt kunna ta till sig analytikernas åsikter och tankar om organisationen.

9.1.2 Organiseringen av IR

I motsats till Marstons (1996:477ff) tidigare forskning (vilken kom fram till att IR oftast placerades under finansavdelningarna) är merparten av de IR-funktioner vi studerat placerade under informationsavdelningen på respektive företag. Enda undantaget är Volvo som valt att lägga IR som en egen avdelning. (Värt att notera är att Marston bygger sina resultat från en undersökning gjord 1992. Möjligen är det så att konkurrensen om analytikernas uppmärksamhet ökat i takt med att de börsnoterade företagen blivit allt fler, vilket medfört att den kommunikativa aspekten blivit allt viktigare. Detta är förmodligen en mer trolig förklaring än att det skulle vara stora skillnader mellan svenska och engelska företag.)

Med undantag för Karin Johansson på Icon Medialab rapporterar de IR-ansvariga till sina respektive företags informationsdirektörer. Icon Medialab är ett relativt ungt företag, och har en annorlunda organisation, vilket innebär att Johansson rapporterar direkt till VD. Merparten av de IR-ansvariga vi intervjuade var ensamt ansvariga för IR, men samtliga påpekade att de hade ett nära samarbete med ledning, övrig informationsverksamhet och andra delar av organisationen.

Grunig et al (1992:65ff.) menar att en förutsättning för effektiv informationsverksamhet är att en representant för informations- eller PR-avdelningen sitter med i företagets ledningsgrupp. Denna uppfattning delas också av de IR-ansvariga. För att de skall kunna utföra sitt jobb måste de hela tiden ha tillgång till den senaste informationen. Detta kräver att det är få steg mellan IR och ledning. Informationsdirektörerna i de bolag vi besökt sitter samtliga med i företagens ledningsgrupper och flera av de IR-ansvariga betonade särskilt vikten av närhet till ledning. ”Det är väldigt viktigt. Jag vet att min chef konfronteras med alla viktiga frågor i organisationen. Dyker det t.ex. upp ett rykte kan jag ganska lätt få reda på vad som ligger bakom detta.” (Jonas Winzell, Volvo) ”Det är avhängigt för hela jobbet. Jag tror att IR-funktionen på sikt kommer vara en naturlig del av ledningsgruppen.” (Ulrika Stenson, Bure)

Ett nära samarbete med företagsledningen är en naturlig del av de IR-ansvarigas arbete. Till de vanligaste personerna ur ledningarna att arbeta med hör VD, ekonomi- och finansdirektörer. Johansson påpekar att VD skulle kunna arbeta 100 procent med IR, men att detta naturligtvis inte är möjligt. Ledningen i allmänhet och VD i synnerhet, kan på grund av tidsbrist inte ställa upp i alla sammanhang. Det är därför i hög utsträckning en prioriteringsfråga för IR- avdelningarna vem som ska få träffa t.ex. nyckelpersoner i ledningen.

”Givetvis är det så att jag på min lilla kammare gör en prioritetslista. När någon ringer från en stor välkänd spelare och säger att de skall gå ut med en riktkurs på 1000 kronor ser jag till att det blir ett möte om de kräver det.” (Karin Johansson, Icon Medialab)

Detta beteende kan kopplas till Homans framgångstes, vilken går ut på att ju större belöningen för ett engagemang är, och ju snabbare den infaller, desto mer motiverade kommer individer vara att snabbt agera (i Angelöw och Jonsson 1990:39ff. och Ritzer 1996:40ff.). I detta fall var belöningen att Icon Medialabs aktie kunde komma att uppvärderas till 1000 kronor, vilket skulle innebära en avsevärd höjning jämfört med tidigare.

med de personer analytikerna vill träffa. En avgörande faktor är vem analytikern är. För analytiker som följt bolaget en längre tid och håller på med en mer omfattande analys, brukar det inte vara något problem att ordna ett möte.

De IR-ansvariga är alla av uppfattningen att analytikerna helst vill tala med organisationens ledning, men att detta av praktiska skäl inte alltid är möjligt. Samtliga IR-ansvariga menar dock att det är mycket viktigt för analytikerna att få träffa VD eller affärsområdescheferna. De har en fördjupad kunskap om företaget, samtidigt som de personliga kontakterna stärker förtroendet för företaget hos analytikerna.

”De kan då djupdyka i detaljer på ett annat sätt än vad de kan göra med mig. Vår VD brukar skämta om att de inte får ut så mycket mer av honom än om de talar med oss. Saken är ändå att det är viktigt, särskilt för investerare, att få träffa VD:n och få förtroende för honom. Det är ju ändå han som leder hela företaget.” (Anna Augustson, Gambro)

Analytiker som skall göra en analys av företaget för första gången, brukar ofta efterfråga en grundlig presentation av företaget som helhet. Sådana genomgångar ligger inom IR:s ansvarsområden, och dessa analytiker får tala med de IR-ansvariga istället för t.ex. VD.