De mekaniska företagen

Tre av fallföretagen är mer av den mekaniska typen där vissa mönster och likheter har urskiljts. Tillverknings-, handels- och omsorgsföretaget är de företag som har drag av att vara mekaniskt styrda där omsorgsföretaget går allt mer mot formell styrning medan handelsföretaget går mer åt det informella hållet på vissa punkter, tillverkningsföretaget går där emellan. Gemensamt för ledarna i dessa företag är att de har god kontroll över vad som sker i företaget då de tar del av det mesta som sker. I företagen sker arbetet på ett relativt strukturerat vis. Detta kan bero på att de har möjlighet att arbeta på ett mer mekaniskt vis som bygger på ett tydligt ramverk för hur arbete ska gå till och kan därmed standardiseras (Fayol 1949; Mooney & Reiley 1939). I omsorgsföretaget finns tydliga regler och rutiner för hur arbetet ska gå till och vad som ska göras hos kunderna, vilket gör arbetet relativt standardiserat. I de andra två företagen är många av processerna också standardiserade. Ledarna kontrollerar arbetsgången i verksamheterna och har därmed möjlighet att genom direkt arbetsledning styra medarbetarna i rätt riktning även om det redan finns standardiserade processer.

61 Det är dock tre punkter som skiljer dessa företag åt: incitament, kultur och involvering (se figur 7). I handelsföretaget finns inga uttalade incitament medan det i tillverknings- och omsorgsföretaget gör det. I tillverkningsföretaget är incitamenten starkt formaliserade där det är tydligt vad som uppskattas och inte. Att dessa tre företag skiljer sig åt så pass mycket är anmärkningsvärt, speciellt eftersom att incitament kan motivera medarbetarna att arbeta hårt och därmed klara av stark tillväxt. Skillnaden skulle kunna förklaras av att företagen influeras av slumpmässiga företeelser som Burns och Vaivio (2001) menar kan leda till att företaget omedvetet “glider” ifrån den ursprungliga strategin för styrning. Detta kan leda till att företagens styrning förändras utan att det varit planerat. Dock verkar inte det vara fallet utan det verkar som att det finns olika konfigurationer inom de mekaniska företagen som alla är effektiva. Tillverkningsföretaget har planerat för stark tillväxt framöver. Detta kan ha lett till införandet av starka incitament för att kunna motivera medarbetarna till att vilja arbeta hårt. Med en plan att tiodubbla antalet anställda inom loppet av fem år kan motivation behövas.

En annan möjlig orsak till att de skiljer sig så pass mycket kan vara att dessa företag till viss del testar sig fram. Ledarna i tillverknings- och omsorgsföretaget är inga erfarna ledare även om de har varit i branschen länge, vilket kan vara en bidragande orsak till att de provar olika styrsätt för att sedan utvärdera om de fungerat eller inte. Detta menar Davila, Foster och Jia (2010) är fallet för ledare som saknar erfarenhet av ledning och styrning. De vet inte i förväg vilket det bästa sättet att styra företaget är och behöver därför testa olika styrsätt för att komma fram till ett som passar. Möjligtvis är orsaken till skillnaden en kombination av dessa, men vad som är den starkaste orsaken går dock endast att spekulera kring.

I omsorgs- och handelsföretaget är ledarna väl insatta i branschen då de varit i branschen i mer än 20 år, vilket gör att de därför vet hur arbetet bör gå till. Trots det skiljer sig styrningen genom incitament och involvering avsevärt. I handelsföretaget kan den informella, verksamhetsnära involveringen bero på att ledarna anser sig ha goda kunskaper och därmed vill vara med för att både övervaka och styra medarbetarna. Med verksamhetsnära ledare kan styrningen därmed ske utan att ha uttalade incitament då de ändå övervakar medarbetarna så att de utför arbete på eftersträvat vis. I omsorgsföretaget däremot finns en svårighet i att övervaka samtliga anställda eftersom att de har många fler anställda samt för att de arbetar ute hos kund och har anställda i tjänst dygnet runt. Detta leder till att VD istället styr genom att använda sig av incitament. Om medarbetarna utför arbete på ett icke önskvärt vis får det påföljder i form av sanktioner. Eftersom medarbetarna är väl medvetna om detta är det därför möjligt att VD i omsorgsföretaget inte behöver vara lika involverad i verksamheten då medarbetarna ändå arbetar på önskvärt vis. Tillverkningsföretaget använder incitament samtidigt som VD även är involverad i verksamheten. Detta kan förklaras av att VD behöver mer formella styrverktyg

62 för att hinna med att styra alla medarbetare men kan inte riktigt släppa all kontroll, utan vill veta vad som händer runt om i verksamheten.

Som tidigare nämnt kan handelsföretagets avsaknad av incitament och styrande kultur bero på att företaget arbetar på ett mekaniskt sätt där medarbetarna styrs i detalj, så att incitament- och kulturstyrning blir överflödigt. Det är dock anmärkningsvärt att tillverkningsföretaget som är väldigt likt handelsföretaget på många punkter istället använder dessa styrverktyg. I tillverkningsföretaget används incitament i form av sanktioner för att förhindra ett oönskat beteende (Forslund 2013) snarare än att uppmuntra till ett önskat beteende, vilket mekaniska företag ofta gör (Fayol 1949; Mooney & Reiley 1939). Vidare är det möjligt att båda företagen i grunden har en något informell styrning. I handelsföretaget har den informella styrningen kunnat hålla sig kvar under en längre tid då de är två ledare som tillsammans petar i detaljer och kan leda arbetet mer direkt medan det inom det tillverkande företaget inte går att som ensam ledare kunna ha full kontroll. Det kan vara därför ledaren i tillverknings- men framförallt i omsorgsföretaget utvecklat en mer formell styrning för att styra medarbetarna. Detta går i linje med Davila, Foster och Jias (2012) teori som tidigare beskrivit, att mer formell styrning är en nödvändighet för att kunna växa sig större utan att det får negativa konsekvenser.

Figur 7. De mekaniska företagen.