Den informella relationen

Expatriat 3 uttrycker att stödet från HR-avdelningen i en expatriationsprocess är viktig och att avsaknaden av stödet kan leda till att vissa arbetstagare lämnar företaget. Hen beskriver hur den informella relationen är av stor vikt för att den anställde ska känna att företaget faktiskt bryr sig.

”För jag tror, kanske en anledning till att många som har varit iväg utomlands och kommer tillbaka och kort därefter går över till något annat [företag] eller annan arbetsgivare så kanske det är ju att man känner att man kanske tappar av lite det där stödet” (Expatriat 3).

De andra expatriaterna uttrycker att stödet från företaget är vitalt gällande specifikt repatriationsprocessen. De säger att uppföljning av kunskap och erfarenhet som erhålls under ett utlandsuppdrag är viktigt för både företaget och för individen. Expatriat 2 beskriver det som att denne vill bli sedd av företaget vilken hen menar att det från företagets sida visas att expatriaten är viktig genom sitt utlandsuppdrag. På så vis menar Expatriat 2 att individen såväl som företaget får något mer ut av de erfarenheter som denne erhållit.

”Men just från chefers håll att någonstans att försöka utbilda den svenska kontorsrörelsen och hur det fungerar utomlands och vad man kan få för nytta av det, just då… Det var ingen, liksom ja men här är han, gå ut och föreläs, man liksom, lär ut det man har lärt sig, den processen fanns inte” (Expatriat 2).

Expatriat 3 beskriver att det är nyttigt med återkoppling mellan HR-specialist och expatriat samt att det är viktigt att det ges möjlighet att grundligt utvärdera samarbetet. Expatriat 3 säger att det är relevant att diskutera expatriatens åsikter och känslor gällande utlandsuppdraget och huruvida expatriaten upplever att uppdragets utfall var enligt vad parterna tidigare kom överens om.

HR-specialist 3 säger att det krävs en god dialog mellan HR-specialist och expatriat för att utlandsuppdraget ska bli framgångsrikt. Respondenten menar: “Den informella kontakten mellan expatriat och ansvarig kan vara se som en central lösning, det formella hamnar lite i skymundan” (HR-specialist 3). Samtidigt beskriver HR-specialist 3 att det är HR-specialistens ansvar i kommunikationen med expatriaten att se till att samtliga delar i en uppsatt modell följs.

Hen beskriver att en modell kan finnas, men att det är upp till den ansvarige individen att se till att den följs.

5. Analys

I följande avsnitt analyseras den empiriska diskussionen utifrån tidigare forskning och teori.

Jämförelser och skillnader presenteras och analyseras på ett kritiskt sätt.

5.1 Expatriationsprocessen

I expatriationsprocessen är det viktigt att HR-avdelningen på ett företag arbetar med förväntningssänkningar för att göra förväntningar hos expatriater mer realistiska samt att utöva jobb-förhandsvisningar före utlandsuppdraget (Gibson et al., 2015). I företagets framtagna policy för expatriationsprocessen återfinns den inledande fasen “förberedelser inför flytt”

vilket innefattar viktiga delar i förberedelseprocessen för företaget. Resultatet av studien visar att företagets HR-avdelning tillsammans med HR-specialisterna arbetar intensivt inför ett utlandsuppdrag med förberedelser och att sänka förväntningarna hos expatriaterna. Företaget lät även expatriaterna besöka värdlandet innan de påbörjade sitt utlandsuppdrag för att de skulle få en mer realistisk bild av vad utlandstjänsten faktiskt skulle innebära, mycket i enlighet med Gibson et al. (2015).

Den kontinuerliga kontakten är viktig för ett utlandsuppdrag (Paik et al., 2002) och förhindrar att expatriater känner sig isolerade och bidrar med goda förutsättningar för att motivationen inte ska reduceras (Jassawalla et al., 2004). Detta ska enligt HR-specialist 1 ske genom kontinuerlig kommunikation och med hjälp kring de praktiska problem som kan uppkomma.

Denna funktion beskriver de intervjuade HR-specialisterna som viktig. Samtidigt menar expatriaterna att det under utlandsuppdraget lades liten vikt i den kontinuerlig kontakten med hemlandet. Detta grundade sig i att HR-specialisterna i Sverige ofta befann sig långt ifrån processen i värdlandet vilket resulterade i att det endast spekulerades kring nästa steg i utvecklingen. Under den tidiga fasen av utlandstjänsten var det således lite fokus på kommunikationen. Expatriaterna lade istället större vikt vid kommunikationen när det närmade sig repatriationsfasen då de ville veta vad de kunde förvänta sig när de återvände hem och vilken tjänst de skulle erhålla (Paik et al., 2002). Den kontinuerliga kontakten hade således liten eller ingen effekt på motivationen under utlandsuppdraget. Det går däremot inte att

fastställa att Jassawalla et al:s (2004) och Paik et al:s (2002) argument för vikten av kontinuerlig kontakt inte är aktuell, då kommunikationen under uppdraget endast var sporadisk.

I företagets policys för repatriationsprocessen ingår stegen “hemkomst” och “uppföljning”

vilket innefattar de delar som är viktiga vid hemkomsten. Genom en implementerad repatriationspolicy med tydliga direktiv underlättas repatriationsfasen, vilket annars kan upplevas som en utmanande tid med stress och ångest (Black & Gregersen, 1999). Stress och ångest vid hemkomsten var dock inget som de intervjuade expatriaterna upplevde fanns, vilket kan tyda på ett gediget förberedande arbete från HR-avdelningen (Jassawalla et al., 2004).

Samtidigt påpekar expatriaterna att det fanns en ovisshet gällande vad de förväntades arbeta med efter utlandsuppdraget, trots att de var förberedda på att de antagligen inte kunde återgå till deras gamla tjänst. Fastän denna ovisshet, beskriver både HR-specialisterna och expatriaterna uppdragen som lyckade vilket går emot Kraimer et al. (2009) som menar att bristen av utveckling i karriären leder till expatriatmisslyckanden.

Expatriaterna uttrycker även att de inte upplevde några särskilda svårigheter med den kulturella omställningen vid hemkomsten då företagskulturen hjälpte dem att återanpassa sig. Det går även emot argumentet som Paik et al. (2002) framhäver gällande att den kulturella omställningen är en viktig del i repatriationen. En stark företagskultur kan därför tänkas hämma den nationella kulturella omställningen. I enlighet med Jassawalla et al. (2004) bidrar dock samtliga delar av expatriationsprocessen till hur lyckad repatriationen av expatriaten i slutändan blir. Både expatriaterna och HR-specialisterna anser repatriationen som utlandsuppdragets viktigaste fas, samtidigt som expatriaterna menar att det även var den fas under expatriationsprocessen med störst förbättringsbehov.

5.2 Karriärparametrar

För företaget används inte karriärplanering i expatriationsprocessen på samma sätt som Jassawalla et al. (2004) beskriver karriärkonsultering och vikten av att förmedla den större betydelsen av utlandsuppdraget för företaget till individen. Då det studerade företaget har ett internt system där de anställda söker tillgängliga tjänster är det viktigt att HR-specialisterna informerar att policyn även gäller för individer som åker på ett utlandsuppdrag för att undvika osäkerhet (Nery-Kjerfve & McLean, 2012). Samtliga av expatriaterna uppger att de var medvetna om tillvägagångssättet och det ansågs därför inte vara problematisk. De uttrycker

snarare en positiv inställning då expatriaterna menar att de var mentalt förberedda på hur de skulle gå tillväga för att söka en ny tjänst efter utlandsuppdraget. Att avsaknaden av ett uppsatt stödprogram för karriärutveckling inte var något problem motstrider Handler & Lane:s (2011) argument att en tydlig karriärplan underlättar för att klättra hierarkiskt inom företaget.

Företaget tenderar snarare att se orsaken till ett utlandsuppdrag att det finns en position som måste fyllas, enligt en av Bücker et al:s (2016) definitioner.

Den hierarkiska utvecklingen som incitament för att anta ett utlandsuppdrag (Miller och Cheng, 1978) överensstämmer inte med vad expatriaterna beskriver som den främsta orsaken till att de tackade ja till en utlandstjänst i fallföretaget. I linje med Schein (1996 i Stahl, Miller & Tung, 2002) menar expatriaterna att den främsta anledningen var att utlandsuppdraget ansågs bidra positivt till deras personliga utveckling och att erfarenheten av att arbeta utomlands förväntades gynna dem i deras framtida karriär på längre sikt. Detta ligger i linje med vad Emrullah (2014) presenterar angående “Human capital theory”. Att expatriaterna betonar vikten av den personlig utvecklingen av kompetenser och erfarenheter kan grundas i att de ser en lång karriär inom företaget och att de därför har en innestående vilja att stanna kvar. Det visar att Emrullah:s (2014) argument om vikten av den personliga investeringen är ett viktigt incitament för de intervjuade expatriater gällande beslutet att tacka ja till en utlandstjänst.

Svaren som presenteras i tabell 2 visar att utlandstjänsten har lett till förändringar i de tidigare expatriaternas befattningar. Expatriat 1, 2 och 3 erhöll en tjänst som skiljer sig från den de hade före och under utlandstjänsten. Expatriat 2 och 3 har nuvarande befattningar som skiljer sig från de som erhölls efter utlandsuppdraget, vilket kan tyda på att det har skett en form av karriärutveckling efter utlandsuppdraget. Varför Expatriat 2 och 3 har erhållit ytterligare en position inom företaget medan Expatriat 1 och 4 fortfarande har samma befattning som vid hemkomsten kan grunda sig i hur lång tid som passerat sen utlandsuppdraget avslutades.

Huruvida ett utlandsuppdrag i det korta perspektivet leder till en positiv karriärutveckling i form av högre lön och befattning menar däremot expatriaterna inte nödvändigtvis behövde vara utfallet. Likt Nery-Kjerfve & McLean:s (2012) forskning menade expatriaterna att det fanns en viss missnöjdhet som grundade sig i sannolikheten att de hamnade i en position som var lägre rent kunskaps- och erfarenhetsmässigt efter utlandsuppdraget jämfört med den position de hade innan. Resultatet går emot Mendenhall, Dunbar & Oddou (1987 i Shen & Hall, 2009) och argumentet att det inte är säkert påvisat att det leder till en positiv karriärutveckling. Det stämmer bättre överens med Bonache et al. (2010 i Brewster et al., 2014) som menar att

utförandet av ett utlandsuppdrag är en positivt bidragande faktor till en framtida karriärutveckling. Det kan bero på att samtliga expatriater förutom Expatriat 2 var nöjda med den positionen som de erhöll när de kom hem. En anledning till att andra expatriater blev missnöjda kan därför vara för att det inte fanns en passande tillgänglig tjänst i det interna systemet när de repatrierade.

5.3 Formella policys och program

I enlighet med Mendenhall et al. (1987; Selmer, 1998 i Stahl, Miller & Tung, 2002) och deras studie visar resultatet i den empiriska diskussionen i denna studie att expatriaterna upplever att det inte finns en tydlig koppling mellan de strategiska målen för företaget och det enskilda utlandsuppdraget. Enligt expatriaterna och HR-specialisterna var det istället mer relevant med den företagskultur som existerar inom företaget och att de jobbar utifrån vad den säger om det specifika företagsbeteendet. Samtliga expatriater och HR-specialister menar att kunskap om företaget och dess historia är viktig och värdefull för utlandsuppdraget. Företagskulturen underlättade således hur expatriaterna och HR-specialisterna skulle jobba i processen. Det var även något som nämndes som en viktig anledning till att expatriaterna stannade kvar inom företaget efter utlandsuppdraget vilket ligger i linje med vad Greer & Stiles (2016) menar är viktigt för att minska repatriatomsättningen.

Inom företaget finns det en tydligt uppsatt policy och riktlinjer för hela expatriationsprocessen enligt det dokumentet som tilldelats. Det överensstämmer med vad Stroh, (1995 i Greer &

Stiles, 2016) och Herman & Tetrick (2009 i Greer & Stiles, 2016) menar är en förutsättning för att underlätta svårigheter med processen och styra expatriatens förväntningar. I enlighet med Greer & Stiles (2016) har företaget även en noggrant uppsatt repatrieringspolicy i modellen där det ingår karriärutvecklingsmöjligheter och nätverksmöjligheter, vilket underlättar den fasen.

Modellen för företaget visar att den delen av processen (förutom “hemkomst”) kallas

“uppföljning” och inkluderar att återrapportera och berätta för ledningen och den nya avdelningen i hemlandet om utlandsuppdraget. I enlighet med Chew & Debowski (2008 i Greer

& Stiles, 2016) visar resultatet således att företaget följer en policyutveckling som kärnprodukt av processen. Expatriaterna uttrycker däremot att den uppföljningen som stod i policyn var bristfällig i praktiken.

Det fanns ett missnöje för att den fasen inte var lika noggrann som de resterande delarna av repatriationsfasen. Det går därför emot Chew & Debowski (2008 i Greer & Stiles, 2016) när de argumenterar för att den förutsättningen gör att repatrieringen underlättas, då den inte i denna studie inte följs från första början. Expatriaterna uttrycker nämligen att de ville dela med sig av den erfarenhet och kunskap som erhållits under utlandsuppdraget till den nya avdelningen och för ledningen när de kom hem. De ville således inte bara utvecklas individuellt vilket även går emot Jokinen et al. (2008 i Haslberger & Brewster 2009 i Brewster et al., 2004) som argumenterar för den innestående viljan av endast enskild utveckling hos individer. Det kan bero på att expatriaterna vill bli uppmärksammade av företaget och se att företaget tar hand om den investeringen som de har gjort.

5.4 Den informella relationen

Studiens resultat visar att den informella relationen har en viktig roll i ett utlandsuppdrag för hur kommunikationen- och relationen mellan HR-specialisterna och expatriaterna förhåller sig i enlighet med Blau (1964 i Jiang, 2004) och “Social exchange theory”. Anledningen som nämndes av HR-specialist 3 var att modeller för processer kan upprättas men att det är parternas ansvar att de efterföljs. Expatriat 2 och 3 upplever exempelvis att den informella relationen och kommunikationen hade varit framgångsrik vid utlandsuppdraget men att de aspekterna brast vid uppföljningen i repatriationen. Expatriaterna förklarar att det organisatoriska stödet i form av karriärplaneringen och när expatriaterna inte hittade en tjänst som passade kunde förbättras från HR-avdelningen. Samtliga expatriater uttrycker däremot en innestående vetskap om att företaget alltid är en del av den individuella utvecklingen och således hjälper individen att utvecklas inom företaget, vilket enligt Guzzo, Noonan & Elron (1994 i Jiang, 2004) visar på ett högt organisatoriskt stöd. Den gemenskapen som beskrivs av samtliga i företaget i både företagskultur och utveckling visar således på att det psykologiska kontraktet mellan företaget och arbetstagarna är starkt. Enligt Jiang (2004) förhöjer det den anställdes engagemang och motivation för företaget vilket respondenterna i denna studie visar.

Expatriaterna lade även stor vikt i känslorna på utlandsuppdraget och att de inkorporerar dessa gällande hur arbetsplatsen och utlandsuppdraget upplevs, ett resultat som ligger i linje med Van der Heijden et al (2009 i Jiang, 2004). I enlighet med en av Eisenberger et al:s (1997 i Jiang, 2004) variabler menar expatriaterna att förtroendet för företaget var närvarande. Det kan bero

på den starka företagskultur som finns och det starka bandet som har skapats mellan arbetstagaren och arbetsgivaren.

I tabell 4 går det även att uttyda befattningen på respektive specialist. Där återges att HR-specialist 1 inte har något direkt expatriatansvar samtidigt som HR-HR-specialist 2 har ett tillfälligt ansvar och att HR-specialist 3 är ansvarig för mer seniora utlandsuppdrag. HR-specialist 2 är den enda av HR-specialisterna som inte själv hade varit på ett utlandsuppdrag tidigare. Det kunde dock inte direkt uttydas att det faktum att HR-specialist 2 inte hade varit på ett utlandsuppdrag kunde påverka variabler såsom ömsesidighet och lojalitet i dennes informella relationer med expatriaterna.

6. Diskussion

I följande avsnitt diskuteras studiens olika parametrar utifrån vad resultatet har visat i jämförelse med tidigare forskning. Här diskuteras de mest relevanta delarna från analysen mer ingående.

Vid intervjuerna med både expatriaterna och HR-specialisterna var det ofta som de enskilda individerna uppgav liknande svar på de frågor som ställdes. Att de intervjuade expatriaterna hade liknande uppfattningar kan grundas i att de ansvariga HR-specialisterna har utgått från liknande policys. Eftersom det är ett stort multinationellt företag som studerats är många delar av processen standardiserade vilket lämnar lite utrymme för säregna upplevelser. Det speglas i likvärdiga svar för vilka problem expatriaterna framförallt upplevde med processen, där samtliga återkom till vikten företagskultur, den kontinuerliga kontakten och bristen av karriärplanering. Företagskulturen var en aspekt som spelade en viktig roll i företagets expatriationsprocessen. Den starkt förankrade företagskulturen kunde ses i kommunikationen av företagets strategiska mål och som del av den utlandsuppdrag i form av expatriatens roll som kulturbärare. Detta återspeglades även i expatriaternas arbetsbeskrivningar och i det uppfattade organisatoriska stödet. Företagskulturen verkar således ha en stor inverkan på hur expatriaterna beter sig under utlandsuppdraget då de förväntas vara en representant för moderbolaget och agera efter dess värderingar.

Tidigare studier visade att karriärplanering är ett aktuellt ämne inom expatriation. I den empiriska diskussionen framkom det att karriärplanering är en viktig aspekt för expatriaterna i fallföretaget. Det tyder på att karriärplanering för expatriater fortfarande är ett högaktuellt ämne när det kommer till hur företag ska hantera expatriaterna efter ett utlandsuppdrag.

Respondenterna i studien uppgav även att kontakten med hemlandet var sporadisk och att den kommunikationen som fanns var bristfällig och spekulativ. De menade även att ett problem var de stora fysiska avstånden mellan hemlandet och värdlandet, vilket skulle ha bidragit till att försvåra kontakten. Expatriaterna lade därför ingen större vikt vid den kommunikationen. Detta väcker dock funderingar kring huruvida sociala medier kan fungera för att underlätta kontakten mellan expatriaten och moderbolaget. Då det enkelt kan skapas grupper och webbsidor där de utsända kan hålla kontakten med hemlandet, vilket i sin tur kan motverka eventuell känsla av ensamhet.

7. Slutsats

Följande avsnitt redogör för de slutsatser som kan dras utifrån vad studiens resultat har visat.

Avsnittet avslutas med begränsningar av studien och förslag på vidare forskning.

Slutsatsen av studien är att formella policys och informella relationer påverkar expatriationsprocessen och karriärutvecklingen för en expatriat inom ett multinationellt företag. Formella policys påverkar processen genom att de verkar som ett regelverk som sätter grundförutsättningar för att utlandsuppdraget ska bli framgångsrikt. HR-specialisterna använder policys för att följa upp de olika faserna av utlandsuppdraget. I de flesta delarna av expatriationsprocessen var det tydligt att företagets policys underlättar hanteringen av expatriater. Det framgick dock brister i policys gällande uppföljning och spridning av kunskap och erfarenhet. Det kan leda till expatriaterna upplever ett missnöje med uppdragets utfall och lämnar för en konkurrent då de inte upplever att de blir sedda. Företaget riskerar då att förlora den investering de gjort i individen. De informella relationerna har även visats påverka expatriationsprocessen genom att HR-specialisten bär det grundläggandet ansvaret för att uppsatta policys följs. Detta är mest påtagligt vid karriärutvecklingen för expatriaten och att det är viktigt med ett stöd gällande karriären när expatriaten kommer hem. I uppföljningsfasen är det således viktigt med ett väletablerat stöd och en nära relation mellan HR-specialisten och expatriaten för att följa upp den kunskap och erfarenhet som erhållits.