Utlandsuppdrag - En boost i karriären?: En fallstudie i huruvida ett multinationellt företag följer uppsatta policys för dess expatriationsprocess.

Utlandsuppdrag - En boost i karriären?

En fallstudie i huruvida ett multinationellt företag följer uppsatta policys för dess expatriationsprocess

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-06-01

Carl Gustafsson Adam Sahlin

Handledare: Lena Zander

Förord

Vi vill inleda denna uppsats med att tacka vår handledare Lena Zander för vägledning och råd för samtliga delar av uppsatsen. Vi vill även tacka uppsatsgrupperna i seminariegrupp LZ på Uppsala universitet för frekvent opponering av uppsatsen. Slutligen vill vi även rikta ett stort tack till fallföretaget och de individer som visat intresse och engagemang genom att medverka på intervjuer. Det har varit en intressant erfarenhet för oss som individer att samarbeta med ett stort multinationellt företag och vi är tacksamma för ert samarbete. Vi hoppas att uppsatsen även kan bidra till er verksamhet och att resultatet kan ge implikationer för framtida expatriationsuppdrag.

Vi önskar dig en trevlig läsning!

Uppsala, 1 juni 2018

Carl Gustafsson

Adam Sahlin

Abstrakt

Denna fallstudie syftar till att undersöka hur formella policys och informella relationer tillämpas i expatriationsprocessen samt hur det påverkar karriärutveckling för expatriater som är på utlandsuppdrag. Genom semistrukturerade intervjuer, med tre HR-specialister och fyra expatriater på ett multinationellt företag, analyseras expatriationsprocessen för att förmedla en dubbelsidig bakgrund till fenomenet expatriation. En teoretisk diskussion utifrån tidigare genomförda studier och teorier avhandlar expatriationsprocessen. Resultatet i studien visar att formella policys påverkar processen genom att de olika faserna i policyn utgör ett regelverk som sätter grundförutsättningar för att utlandsuppdraget ska bli framgångsrik. HR- specialisterna använder policyn i de flesta delarna av processen förutom i uppföljningen av expatriaten vilket kan ge implikationer i form av expatriatmisslyckanden. Slutsatsen är att den informella relationen påverkar processen främst i karriärutvecklingen där det är viktigt med ett väletablerat stöd från HR-avdelningen.

Nyckelord: Expatriation, repatriation, karriärplanering, karriärutveckling, formella policys, informella relationer.

Innehållsförteckning

1. Inledning 4

1.1 Bakgrund 4

1.2 Problematisering 4

1.3 Syfte 5

1.4 Frågeställning 6

1.5 Disposition 6

2. Teori 7

2.1 Strategiska internationella HR-avdelningen 7

2.2 Expatriationsprocessen 7

2.2.1 Förväntningar före utlandsuppdraget 7

2.2.2 Kontinuerlig kontakt under utlandsuppdraget 8

2.2.3 Repatriation 8

2.3 Karriärparametrar 9

2.3.1 Karriärplanering 9

2.3.2 Karriärutveckling 10

2.4 Formella policys och program 11

2.5 Den informella relationen 12

2.6 Sammanfattning av teoretisk referensram 12

3. Metod 14

3.1 Metodologiska angreppssätt 14

3.1.1 Forskningsansats 14

3.1.2 Metodval 14

3.2 Val av fallföretag 14

3.3 Val av respondenter 15

3.4 Datainsamling 15

3.4.1 Semistrukturerade kvalitativa intervjuer 16

3.4.2 Intervjudesign och operationalisering 16

3.5 Genomförande av intervjuer 17

3.5.1 Bakgrundsinformation från respondenter 18

3.6 Metodkritik 20

3.6.1 Trovärdighet, reliabilitet och generaliserbarhet 20

4. Empirisk diskussion 22

4.1 Inledande information 22

4.2 Expatriationsprocessen 23

4.2.1 Förväntningar före utlandsuppdraget 23

4.2.2 Kontinuerlig kontakt under utlandsuppdraget 24

4.2.3 Repatriation 24

4.3 Karriärparametrar 25

4.3.1 Karriärplanering 25

4.3.2 Karriärutveckling 26

4.4 Formella policys och program 27

4.5 Den informella relationen 29

5. Analys 31

5.1 Expatriationsprocessen 31

5.2 Karriärparametrar 32

5.3 Formella policys och program 34

5.4 Den informella relationen 35

6. Diskussion 37

7. Slutsats 38

7.1 Begränsningar av studien 38

7.2 Förslag på vidare forskning 39

Referenslista 40

Bilagor 44

Bilaga 1 - Intervjuguide för expatriat 44

Bilaga 2 - Intervjuguide för HR-specialist 46

1. Inledning

I följande avsnitt introduceras ämnet och bakgrunden inom utlandsuppdrag och personalhantering. En problematisering resulterar i en avgränsning som därefter avslutas med ett identifierat syfte, en frågeställning och dispositionen av uppsatsen.

1.1 Bakgrund

Utlandsuppdrag, även kallat expatriation, är ett fenomen som sedan länge har associerats med företagsvärlden och används även idag ofta av multinationella företag (Selmer & Suutari, 2011). Harzing (2001) beskriver expatriater som personer som utgår från företagets högkvarter för att arbeta utomlands för ett av företagets dotterbolag, ofta med anledning att säkerställa kontroll över företagets olika funktioner. Andra följer den mer traditionella definitionen, att expatriater är individer som skickas till andra länder för att utföra ett internationellt uppdrag, mycket likt ett uppdrag för ett specifikt syfte (Vidal & Eugenia, 2008)

De senaste två årtionden har intresset av att studera ämnet blivit allt mer framträdande (Pinto

& Caldas, 2015). I takt med en kraftig teknologisk utveckling och en mer globaliserad värld de senaste 50 åren (Greer och Stiles, 2016) har fler företag expanderat internationellt. De minskade avstånden har förenklat etableringen på nya marknader vilket ställer högre krav på företagen att behålla kontroll och kommunikation inom moderbolag såväl som utlandsfilial (Bartlett & Goshal, 1989; Björkman, Barner-Rasmussen, Li, 2004; O’Donnell, 2000; Tung, 1981). Det har lett till att internationella företag ofta använder sig av expariater för att utöka individers kunskap i internationella sammanhang (Black & Gregersen, 1999) samtidigt som företag ska ta tillvara på den talang och den kunskap som finns, närsomhelst och varsomhelst i världen (Shen & Hall, 2009).

1.2 Problematisering

Användandet av utlandsuppdrag är kostsamt och det kan vara svårt att utvärdera nyttan av det (Nowak & Linder, 2016). Trots att kostnaden för en expatriat ofta är två till tre gånger högre än kostnaden för en anställd i hemlandet (Black & Gregersen, 1999) väljer många företag att använda utlandsuppdrag. Det är för att utlandsuppdrag ses som det mest effektiva sättet att

utveckla internationella och globala ledare (Kohonen, 2008). Erfarenheter som erhålls för individer vid utlandsuppdrag kan nämligen öka individers motivation, relationer och kompetens vilket ger de förutsättningar för att utvecklas i karriären och skapa meriterande erfarenheter (Bücker, Poutsma & Monster, 2016). Ett vanligt problem är dock att företag upplever svårigheter med att ta tillvara på den erfarenhet och kunskap som expatriaten erhållit vid ett utlandsuppdrag (Nery-Kjerfve & McLean, 2012).

Den del av utlandsuppdraget som många företag upplever som svårast att hantera är när individen återvänder till hemlandet, även kallat repatriation (Sánchez Vidal, Sanz Valle, &

Barba Aragón, 2008). Den fasen kan vara en svår period (Black & Gregersen, 1999) som ofta präglas av ovisshet kring framtiden (Jassawalla et al, 2004). Mycket av den osäkerhet som finns innefattar vilken position som ska erbjudas när expatriaten kommer hem (Nery-Kjerfve &

McLean, 2012). Det innebär att företag behöver en implementerad formell policy som omfattar en planering för individens karriär vid hemkomsten (Vidal & Eugenia, 2008). Det bör göras för att undvika att eventuell stress och ångest hos expatriaten uppkommer på grund av ovisshet om framtiden (Jasswalla et al, 2004).

Bristen på karriärplanering kan leda till att individer känner att de inte tillåts ta nästa karriärsteg (Kraimer, Shaffer & Bolino, 2009). Genom att inte låta expatriater vidareutvecklas inom företaget efter avslutat utlandsuppdrag missar de därför att fånga upp den kompetens och erfarenhet som erhållits (Mendenhall, Dunbar, & Oddou, 1987 i Shen & Hall, 2009). Det gör att 20–50 procent av expatriaterna lämnar företaget (Kim & McLean, 2012 i Greer & Stiles, 2016) inom tre år från att de återvänt hem (Greer & Stiles, 2016). Det leder till att företag går miste om kunskap som annars hade kunnat nyttjats i seniora sammanhang (Pinto, Cardoso &

Werther Jr, 2017). Policyutveckling för företag kan underlätta den processen (Perlmutter 1969;

Edström & Galbraith 1977 i Jaussaud, Schaaper & Zhang, 2001) men frågan är om dessa policys följs eller om det är de informella relationerna som avgör expatriatens karriärutveckling inom företaget och om utlandsuppdraget blir framgångsrikt.

1.3 Syfte

Syftet med denna studie är att skapa en djupare förståelse för hur ett multinationellt företag arbetar med implementerade policys för dess expatriationsprocess och vad dessa får för effekt på utfallet av utlandsuppdraget. Studien avser även att studera betydelsen av de informella

relationerna mellan HR-avdelningen och expatriaterna samt om det leder till en uttalad karriärutveckling inom företaget.

1.4 Frågeställning

Syftet mynnar ut i följande frågeställning som studien ämnar besvara:

- Hur påverkar formella policys och informella relationer expatriationsprocessen och karriärutvecklingen för expatriater inom ett multinationellt företag?

1.5 Disposition

För att undersöka frågeställningen inleds studien med ett teoretiskt ramverk. Där berörs relevanta begrepp som teoretiskt operationaliseras. Det teoretiska ramverket följs av en presentation av studiens metod och beskrivning av tillämpad forskningsdesign samt dess trovärdighet och generaliserbarhet. I efterföljande sektion redovisas den empiriska diskussionen för att sedan fortsätta med en analys som resonerar utifrån det teoretiska ramverket. Slutligen sammanfattas studien med en diskussion och slutsats som följs av begränsningar av studien och förslag på vidare forskning.

2. Teori

I följande teoriavsnitt behandlas relevanta koncept och definitioner som diskuterats i forskningsområdet tidigare.

2.1 Strategiska internationella HR-avdelningen

I samtidens företagsvärld har personalavdelningen, även kallat “Human Resources” (HR)¹, blivit mer kopplat till företagets affärsstrategi. Det har givit upphov till konceptet “Strategic Human Resource Management”² (SHRM) (Schuler, Dowling & De Cieri 1993) och har blivit ett viktigt ämne inom “International Human Resource Management”³ (IHRM) (Werner, 2002 i Kohonen, 2008). I takt med att företags SHRM-avdelningar vuxit, har också begreppet talanghantering⁴ blivit ett allt mer vedertaget begrepp (Bussin, 2014). Begreppet kan beskrivas som den process där företaget fokuserar på sitt humankapital för att mäta kompetens, kapacitet och siffror som centrala variabler (Bussin, 2014).

2.2 Expatriationsprocessen

2.2.1 Förväntningar före utlandsuppdraget

På grund av den generellt glamoriserade bilden av ett utlandsuppdrag, som grundar sig i att arbetstagaren ska “se världen och klättra på den hierarkiska organisatoriska stegen “(Gibson et al., 2015 s. 339), har många expatriater höga förväntningar på ett utlandsuppdrag. Det gör det svårt för företag att anpassa expatriatens förväntningar på utlandsuppdraget och vad det i praktiken kommer att innebära (Gibson et al., 2015). Att den anställdes förväntningar överensstämmer med verkligheten är av stor vikt för företaget då expatriaten på ett mer effektivt sätt acklimatiserar och anpassar sig till den nya miljön i värdlandet (Gibson et al., 2015). De menar att det därför är viktigt att företag implementerar policys för att expatriatens förväntningar ska vara rimliga.

1 Engelska definition används på grund av förtydligande av förkortning.

2 Engelsk definition används på grund av avsaknad svensk vedertagen definition.

3 Engelsk definition används på grund av avsaknad svensk vedertagen definition.

4 Direktöversättning från engelskans “talent management”.

Enligt Gibson et al. (2015) sker det genom ett aktivt arbete med realistisk jobb- förhandsvisning⁵ och förväntningssänkningar⁶. Det innebär att företaget informerar expatriaterna om vad de kan förvänta sig på plats före utlandsuppdraget. Det kan ske genom att expatriaten får besöka värdlandet för att bekanta sig med de lokala förutsättningarna (Gibson et al., 2015). Vidare innebär det ett proaktivt arbeta för att hålla expatriatens förväntningar mer realistiska. Genom att aktivt arbeta med förväntningssänkande åtgärder och jobb- förhandsvisning menar Gibson et al. (2015) att företaget kan undvika att expatriaten skaffar sig orealistiska förväntningar och således minskar risken för att denne ska bli missnöjd med processen och lämna företaget.

2.2.2 Kontinuerlig kontakt under utlandsuppdraget

Enligt Jassawalla et al. (2004) har det visats att det under utlandsvistelsen är viktigt med kommunikation mellan företagets kontor i hemlandet och expatriaten, för att reducera känslan av isolering hos individen. Jassawalla et al. (2004) menar att en vilja från företagets sida att ta reda på hur uppdraget fortlöper och hur expatriaten mår har visats ha en positiv effekt för expatriatens motivation och arbetsmoral. Samtidigt menar Jassawalla et al. (2004) att motivationen inte nödvändigtvis höjs genom en kontinuerlig kontakt men att en avsaknad av kommunikationen tenderar att ha en negativ effekt på uppdraget. Paik, Segaud & Malinowski (2002) poängterar vikten av kontinuerlig kontakt mellan personalavdelningschefer och expatriaten under pågående utlandstjänst. Uppföljningar av hur uppdraget fortlöper och en kommunicerad plan för repatriationsfasen bidrar till att färre utlandsuppdrag löper risk att misslyckas (Paik et al., 2002).

2.2.3 Repatriation

Jassawalla et al. (2004) presenterar en modell som visar hur de olika faserna, före, under, och efter utlandsuppdraget bidrar till en framgångsrik repatriation. Konkreta direktiv bidrar till att expatriaterna redan innan avfärd har en klar bild av vad de kan förvänta sig efter utlandsuppdraget (Jassawalla et al., 2004). Att arbeta med en repatriationsprocess från företagets sida skapar därför förutsättningar för att undvika att stress och ångest hos repatrierande expatriater uppstår till följd av ovisshet kring framtiden (Jassawalla et al., 2004).

Black & Gregersen (1999) menar även att repatriationsfasen kan uppfattas som en utmanande

5 Direktöversättning från engelskans “realistic job preview”.

6 Direktöversättning från engelskans “expectation lowering procedure”.

period för expatriaten och att företag gynnas av en konkret procedur vid hemkomsten för att underlätta för den anställde.

Enligt Paik et al. (2002) är det viktigt att expatriaten och företaget delar uppfattning kring vad som definierar en lyckad repatriationsprocess. Det behöver därför etableras före utlandsuppdraget. De beskriver även att den kulturella omställningen som expatriaten utsätts för vid hemkomst är en viktig faktor i repatriationsprocessen och att den ofta felbedöms.

Kraimer et al. (2009) menar vidare att en viktig orsak till varför repatriationen misslyckas grundar sig i att expatriaten upplever att denne inte tillåtits ta nästa steg i karriären.

2.3 Karriärparametrar

2.3.1 Karriärplanering

För att undvika osäkerhet vid repatriationen är det enligt Nery-Kjerfve & McLean (2012) av stor vikt att det finns en väl implementerad policy för hur företag arbetar med karriärplanering.

En tydlig karriärplan bidrar således till att frågetecken undviks kring vilken tjänst expatriaten kommer att erhålla när denne kommer hem (Nery-Kjerfve & McLean, 2012). Utlandsuppdrag är dock sällan kopplade till en framtida karriärplan för expatriater (Bücker et al., 2016). De menar att grunden till utlandstjänsten istället beror på att en tjänst måste fyllas, att det finns ett behov att överföra kunskap från en del av företaget till en annan eller att det ses som en möjlighet att utveckla företaget som helhet.

Det går att härleda en expatriats positiva uppfattning av ett utlandsuppdrag till den underliggande karriärkonsulteringen mellan expatriaten och företaget (Jassawalla et al., 2004).

De beskriver huruvida expatriaten visste:

● Hur deras utlandsuppdrag står i samband med företagets mål

● Hur uppdraget gjorde skillnad för företaget

● Hur utvecklingen av individens kompetenser och kunskap från utlandsuppdraget skulle leda till en karriärutveckling när de återvände

● Vad för position de skulle bli erbjudna när de kom hem beroende på hur uppdraget gick när de var borta

Enligt en studie genomförd av Handler & Lane (2011) visas att svårigheter med karriärplanering är ett framträdande fenomen för företag kopplat till de utlandsuppdrag som genomförs. Deras resultat visar att få multinationella företag har policys och modeller för att assistera tydligheten i karriärplaneringen, något som även beskrivs av Nery-Kjerfve & McLean (2012). Handler & Lane (2011) beskriver att stödet som ges från karriärplaneringsprogrammen ofta inte heller överensstämmer med de behov som finns hos HR-avdelningen som hanterar expatriaterna.

2.3.2 Karriärutveckling

Enligt Miller & Cheng (1978) är den främsta anledningen till att en individ accepterar ett utlandsuppdrag att det ska leda till en hierarkiskt högre position inom företaget. Ytterligare incitament representeras av högre lön, större ansvar, möjlighet att utveckla sin ledarförmåga och att få internationell erfarenhet (Miller & Cheng, 1978). Nuförtiden är det däremot mer vanligt att expatriater fokuserar på den individuella utvecklingen. Det görs genom att avancera till olika företag och positioner som hjälper dem att utvecklas, snarare än att fokusera på en extern hierarkisk utveckling inom samma företag (Schein, 1996 i Stahl, Miller & Tung, 2002).

Detta framstående synsätt sammanfattar Emrullah (2014) enligt “Human capital theory”⁷. Denna teori används ofta i ekonomiska termer för att förklara diverse investeringar som en individ gör för att utvecklas i sin karaktär (Emrullah, 2014). Teorin innebär en investering i en individs humankapital vilket görs genom arbetsträning, utbildning och erfarenhet. Via de investeringar som görs från individen utvecklas således kompetenser, kunskap och förmågor (Emrullah, 2014).

Bonache et al. (2010 i Brewster et al., 2014) menar att ett utlandsuppdrag är att associera som en positivt bidragande faktor för en framgångsrik karriärutveckling. Det kan också leda till en positiv upplevelse för fortsättningen av karriären för expatriaten i andra företag. Jokinen, Brewster & Suutari (2008; Haslberger & Brewster 2009 i Brewster et al., 2014) menar att utlandsuppdraget ger expatriaten möjlighet till en individuell utveckling och bidrar med erfarenheter som annars är svåra att erhålla. Bücker et al. (2016) visar att ett utlandsuppdrag ofta leder till utvecklingen av kompetenser som är nödvändiga för att avancera till högre ledningspositioner inom ett företag. De menar även att expatriater inte utnyttjar de karriärsutvecklingsmöjligheter som ligger till grund för den fortsatta utvecklingen i företaget

7 Engelsk definition används på grund av avsaknad svensk vedertagen definition.

(Bücker et al., 2016). Det är däremot inte säkert påvisat att ett utlandsuppdrag resulterar i direkta framsteg i karriären (Mendenhall, Dunbar & Oddou, 1987 i Shen & Hall, 2009). Många expatriater som återvänder upplever nämligen att de hamnar i en position som är lägre kunskaps- och erfarenhetsmässigt (Nery-Kjerfve & McLean, 2012).

2.4 Formella policys och program

En studie presenterad av Mendenhall et al. (1987; Selmer, 1998 i Stahl, Miller & Tung, 2002) visar att 65 procent av expatriater anser att det finns en avvikelse i företagets internationaliseringsstrategi och den internationella HR-avdelningens faktiska policys och modeller. Greer & Stiles (2016) menar även att det inom forskning kring mänsklig resursutveckling⁸ har påvisats att repatriatomsättningen är mindre när multinationella företag jobbar utifrån ett specifikt företagsbeteende. För att underlätta expatriationsprocessen föreslår Stroh (1995 i Greer & Stiles, 2016) att företag kan dra nytta av att tillämpa ett stödprogram med syfte att underlätta de svårigheter som expatriaterna ofta upplever under utlandsuppdraget.

Liknande program kan hjälpa till att styra expatriaternas förväntningar när de återvänder (Herman & Tetrick, 2009 i Greer & Stiles, 2016). Det är därför rekommenderat att inkludera karriärsutvecklingsparametrar och nätverksmöjligheter i en uppsatt repatrieringspolicy (Greer

& Stiles, 2016).

Många program för repatriationsstrategier fokuserar på att interagera och sprida den nya kunskapen som en expatriat har erhållit under ett utlandsuppdrag till andra delar av företaget (Greer & Stiles, 2016). Jokinen et al. (2008 i Haslberger & Brewster 2009 i Brewster et al., 2014) beskriver däremot att det inte finns något positivt samband mellan att den kunskap och erfarenhet som en expatriat erhållit under ett utlandsuppdrag överförs till de andra inom företaget. Det grundar sig i den innestående viljan hos individen att utvecklas individuellt.

Chew & Debowski (2008 i Greer & Stiles, 2016) menar således att företag gynnas av att utveckla en modell för repatrieringsprocessen för att underlätta repatrieringen. Deras synsätt grundar sig i att företag ska utgå från en policy-utveckling som kärnprodukt av processen (Chew & Debowski, 2008 i Greer & Stiles, 2016). De inkluderar fyra steg i en cyklisk process som innefattar:

8 Direktöversättning från engelskans “human resource development”.

● Att utveckla principerna av företagets repatrieringsstrategi

● Översättning av repatrieringsstrategin i ett formellt dokumenterat avtal mellan företaget och expatriaten

● Att skapa ett stödprogram i överensstämmelse med avtalet

● Att utvärdera repatriatens erfarenhet och därigenom identifiera ytterligare vägledning för framtida program

2.5 Den informella relationen

Uppfattat organisatoriskt stöd⁹ ämnar beskriva till vilken grad arbetstagaren upplever att företaget är en del av den individuella utvecklingen och hjälper arbetstagaren att utvecklas (Guzzo, Noonan & Elron, 1994 i Jiang, 2004). De menar att det upplevda organisatoriska stödet är en avspegling av hur starkt det psykologiska kontraktet är mellan företaget och dess anställda. Begreppet står för det sociala stödet som behövs i arbetstagarens processer där karriärplanering återigen är en viktig del för att minska osäkerheten på en arbetsplats (Wu &

Ang, 2011 i Jiang, 2004). Jiang (2004) menar att ett organisatoriskt stöd förhöjer den anställdes engagemang och således har en positiv effekt på motivationen.

“Social exchange theory”¹⁰ är en vedertagen teori inom ämnet och syftar till relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare (Blau, 1964 i Jiang, 2004). Teorin bygger på ömsesidighet, ospecifik förpliktelse och förtroendet i relationen mellan företaget och dess anställda (Eisenberger et al., 1997 i Jiang, 2004). Konceptet bygger på att arbetstagaren inkorporerar sina känslor gällande förtroende, engagemang, lojalitet och förbindelse i sitt arbete och att arbetsgivaren är delaktig i den relationen (Van der Heijden et al. 2009 i Jiang, 2004).

2.6 Sammanfattning av teoretisk referensram

Det teoretiska ramverket visar att samtliga delar av expatriationsprocessen är viktiga för ett utlandsuppdrag. Mycket av den tidigare forskningen fokuserar specifikt på repatriationsfasen när en expatriat återvänder till hemlandet. För att en individ ska fortsätta utvecklas i karriären

9 Direktöversättning från engelskans “perceived organisational support”.

10 Engelsk definition används på grund av avsaknad svensk vedertagen definition.

inom företaget är det således viktigt att det finns en noggrant uppsatt plan, både för repatriationen men också för karriären.

Motivet att utvecklas i karriären efter ett utlandsuppdrag är en viktig anledning till varför individer antar ett utlandsuppdrag. Samtidigt visas att individer lägger allt större vikt vid den personliga utvecklingen. Många individer utvecklar nämligen kompetenser, erfarenhet och kunskap under ett expatriationsuppdrag, egenskaper som annars inte hade erhållits.

Expatriationsprocessen innehåller många variabler. Genom att utveckla policys och program underlättas processen och det blir mindre oklarheter i utlandsuppdragets olika faser. Slutligen har det även visats att företaget ska engagera sig i individen på arbetsplatsen och bidra med intresse för dennes utveckling för att förhöja engagemang och motivation hos individen.

3. Metod

Nedan presenteras och motiveras vald metod. Vidare diskuteras tillvägagångssättet vid insamlingen av studiens datamaterial och avslutas därefter med kritik mot den valda metoden.

3.1 Metodologiska angreppssätt

3.1.1 Forskningsansats

Inom nutida forskning finns det två vanligt förekommande forskningsansatser som tillämpas frekvent; deduktiv och induktiv ansats (Bryman & Bell, 2011). Då vi utgått från att operationalisera och testa redan existerande teorier genom intervjufrågor bygger studien på en deduktiv forskningsansats (Bryman & Bell, 2011).

3.1.2 Metodval

Baserat på tidigare problematisering och studiens syfte har vi utgått från en kvalitativ forskningsdesign i form av en fallstudie. Det passar för att utföra en mer detaljerad och mer ingående undersökning av ett specifikt fall och är ofta förknippat med en kvalitativ forskningsdesign (Bryman & Bell, 2011). Vårt metodval skapar tillfälle för att studera detaljer som annars inte hade kommit till ytan och är att föredra vid småskaliga studier (Denscombe, 2014). Det gör att forskningsdesignen lämpar sig väl för vår studies ändamål då denna studie är baserad på ett specifikt företag. Då vi ville veta mer om hur det specifika företaget hanterar expatriationsprocessen premierar detta möjligheten för ett ideografiskt synsätt, vilket innebär att det är möjligt att studera och belysa specifika drag hos ett företag (Bryman & Bell, 2011).

Det, tillsammans med metodens förmåga att studera olika variablers påverkan i relation till varandra, är en fallstudies främsta styrkor (Bryman & Bell, 2011). Sammantaget utgjorde därför en kvalitativ fallstudie lämplig grund för att undersöka denna studies syfte.

3.2 Val av fallföretag

Vid utformningen av studien togs det kontakt med diverse multinationella företag. Företagen som kontaktades var alla aktiva inom olika branscher och olika marknader. För att ett företag skulle anses lämpligt att ingå i studien behövde företaget uppfylla kriteriet om att vara ett

multinationellt företag som aktivt arbetar med expatriation i deras företagsmodell. Efter en tids diskussion valde slutligen ett multinationellt företag inom det svenska bank- och försäkringsväsendet att ingå ett samarbete med oss. Företaget, som har lång erfarenhet av att arbeta med expatriation, passade därför utifrån studiens syfte. I samband med överenskommelsen om att inleda ett samarbete med företaget tecknades ett sekretessavtal gällande anonymitet mellan de involverade parterna, vilket innebar att det publicerade materialet inte på något sätt ska kunna härledas till det specifika företaget.

3.3 Val av respondenter

För att få tillgång till respondenter som uppfyllde studiens kriterier överlämnades urvalsprocessen till en anställd inom företaget med ett brett kontaktnät. Då skapades två olika intervjupooler, en för att involvera tidigare expatriater och en annan för att involvera HR- specialister. För att ge studien det djup som ansågs nödvändigt för att ge en dubbelsidig bakgrund till fenomenet intervjuades därför fyra tidigare expatriater och tre anställda inom HR- avdelningen. Det gjordes för att studera skillnader i upplevelser hos de som varit ansvariga för hanteringen av expatriaterna och hur expatriaterna själva upplevde processen. Kriterierna för att en expatriat skulle anses lämplig för att ingå i studien var att de skulle ha avklarat ett utlandsuppdrag och återvänt hem samt att det skulle ha passerat minst ett år sedan utlandstjänsten avslutades. Objektens kunskaper och erfarenheter vägdes därför in för att värdera dess lämplighet att ingå i studien (Denscombe, 2014). Då respondenterna handplockades för att ingå i studien för bästa möjliga resultat, byggde urvalsprocessen på ett ändamålsenligt urval (Denscombe (2014).

3.4 Datainsamling

I enlighet med Denscombe (2014) har primärdata, i form av intervjuer med HR-specialister och expatriater, kompletterats med sekundärdata genom tidigare forskningsartiklar och teorier som är publicerade inom området. Ytterligare sekundärdata tillhandahölls av en representant från företaget som bestod av ett dokument som förklarar och förtydligar företagets policys för stegen i expatriationsprocessen. Genom att tillämpa en kombination av primär- och sekundär datainsamling avser studien att uppnå bättre data som sedan ligger till grund för studien (Denscombe, 2014)

3.4.1 Semistrukturerade kvalitativa intervjuer

Insamlingen av primärdata utformades genom en semistrukturerad intervjumetod. Eftersom vi ville ta reda på stora teman och beskrivande förlopp om expatriationsprocessen krävdes det därför flexibilitet i intervjuerna vilket en semistrukturerad metod utgjorde en gedigen grund för (Bryman & Bell, 2011). Det skapade möjlighet att ställa frågor i en annan ordningsföljd än den som från början utformades utifrån specifika teman. Det gjorde att intervjuerna blev mer dynamiska, levande och beskrivande (Bryman & Bell, 2011).

3.4.2 Intervjudesign och operationalisering

Två separata intervjuguider sammanställdes bestående av 21 frågor vardera där den ena intervjuguiden riktades mot tidigare expatriater och den andra mot HR-specialister (se bilaga 1

& 2). Båda intervjuguiderna strukturerades genom att inleda med generella frågor med syfte att erhålla nödvändig bakgrundsfakta samt stödfrågor om de andra frågorna inte var tillräckliga.

Ordningsföljden på hur frågorna ställdes utgick från att diskutera expatriationsprocessen från början till slut, vilket skapade en tydlig röd tråd. Ambitionen var att därmed underlätta för respondenterna att med enkelhet besvara frågorna (Bryman & Bell, 2011). Det lämnades även rum för flexibilitet att följa upp de ställda frågorna med följdfrågor som ansågs bidra till kvaliteten av studien (Bryman & Bell, 2011).

För att undersöka företagets HR-avdelning, expatriationsprocessen, karriärplanering, karriärutveckling, formella policys och den informella relationen utformades en operationalisering utifrån de variabler som ansågs ha betydelse för processen enligt tidigare presenterad forskning. Det gör att frågorna i intervjuguiden utformades på ett sådant sätt att de täckte in det område som studien avsåg att undersöka (Bryman & Bell, 2011).

Sammanställningen av operationaliseringen ses i tabell 1.

Intervjufrågor Operationaliserade begrepp

Förklarar ni hur expatriatens utlandsuppdrag överensstämmer med företagets strategiska mål?

Den strategiska internationella HR- avdelningen

Berätta om vilka förväntningar du hade på samarbetet. Nu i efterhand, kan du säga att verkligheten motsvarade dina förväntningar?

Expatriationsprocessen

(Förväntningar före utlandsuppdraget) Hur såg kommunikationen och återkopplingen

ut?

(Kontinuerlig kontakt under utlandsuppdraget)

Skulle du säga att hemkomsten var

framgångsrik? (Repatriation)

Vilken var din roll i processen att planera expatriatens karriär?

Karriärparametrar (Karriärplanering) Har expatriatens utlandsuppdrag lett till

individuella framsteg i karriären? (Karriärutveckling) Upplever du att den framtagna modellen för att

underlätta hemkomsten har följts? Formella policys och program Hur känner du att företaget har hjälpt dig och

din individuella utveckling? Den informella relationen Tabell 1. Studiens metodologiska operationalisering av begrepp

Därmed var respektive fråga i intervjuguiden underbyggd med variabler som operationaliserade hur de verkade i praktiken.

3.5 Genomförande av intervjuer

I tabell 2 ges en sammanställning av de utförda intervjuerna. Både personliga intervjuer och telefonintervjuer tillämpades för att det var svårt att planera in en intervju på en tid och plats som lämpade sig för alla inblandade parter. Här ingår även ett inledande möte med HR- specialist 3 förutom den senare intervjun som genomfördes. Samtliga respondenter är indelade i artiklar för att tydliggöra deras roll på grund av den anonymitet som tidigare upprättades.

Intervjuperson Datum Tidsåtgång Tillvägagångssätt

Expatriat 1 2018-04-26 45 min Personlig intervju,

Stockholm

Expatriat 2 2018-04-26 42 min Personlig intervju,

Stockholm

Expatriat 3 2018-04-27 39 min Telefonintervju,

Uppsala/Stockholm

Expatriat 4 2018-05-03 40 min Telefonintervju,

Uppsala/Örnsköldsvik HR-Specialist 1 2018-04-26 62 min Personlig intervju,

Stockholm HR-Specialist 2 2018-04-26 58 min Personlig intervju,

Stockholm HR-Specialist 3

(inledande) 2018-04-05 60 min Personlig intervju,

Stockholm

HR-Specialist 3 2018-05-02 55 min Telefonintervju,

Uppsala/Stockholm Tabell 2. Sammanfattande tabell över de utförda intervjuerna

Samtliga intervjuer inleddes med en presentation av intervjuguiden och företagets policy för expatriationsprocessen. Inför varje enskild intervju tillfrågades respondenten om denne godkännande att vi spelade in intervjun via en digital bandspelare för att senare kunna transkribera materialet. Transkriberingen gjorde att det skapades möjlighet att gå tillbaka och lyssna på intervjun igen, vilket underlättade vid senare analys (Bryman & Bell, 2011). Det fördes även analoga anteckningar under intervjuerna för att styrka de viktigaste punkterna från intervjun.

3.5.1 Bakgrundsinformation från respondenter

Under intervjuerna med expatriaterna framkom det bakgrundsinformation utifrån de inledande allmänna frågorna som ställdes. I tabell 3 ges en översikt för expatriaternas svar.

Expatriat 1 Expatriat 2 Expatriat 3 Expatriat 4

Land Luxemburg Tyskland Luxemburg Kina

Tid efter avslutat uppdrag

1,5 år 2,5 år 2,5 år 2 år

Befattning före

utlandstjänst

Compliance Officer

Investment Advisor

Business Advisor

Branch Manager Befattning

under

utlandstjänst

Compliance Officer

Relationship Manager

Business Advisor

Senior Account Manager Befattning

efter

utlandstjänst

Operational Controller

Corporate Account Manager

Project Manager Branch Manager

Nuvarande befattning

Operational Controller

Portfolio Manager

Global Support Manager

Branch Manager Tabell 3. Sammanställning av samtliga expatriaters utlandsuppdrag, tid sedan uppdraget

avslutades och expatriaternas befattning före, under och efter utlandsuppdraget

Det framkom även bakgrundsinformation utifrån de inledande frågorna i intervjuguiden med HR-specialisterna. Denna information återges i tabell 4.

HR-Specialist 1 HR-Specialist 2 HR-Specialist 3

Befattning Head of Human Resources

Head of Human Resources International

Head of HR Sweden

Huvudansvar för

expatriater Nej Ja Delaktig i seniora

processer Tidigare

utlandserfarenheter Ja Nej Ja

Tabell 4. Sammanställning av HR-specialisternas expatriatansvar, befattning och utlandserfarenhet

Här återgavs HR-specialisternas nuvarande befattning inom företaget, om hanteringen av expatriater låg inom ramen för deras ansvar och om de själva tidigare utfört ett utlandsuppdrag.

3.6 Metodkritik

Vid urvalet av respondenter var det en representant för företaget som valde ut lämpliga deltagare till studien. Då respondenterna handplockades av företaget för att delta i studien kan det betyda att respondenterna svarat på ett sådant sätt som de tror ligger i linje med vad ledningen vill att de ska svara. De personliga åsikterna uteblir således (Bryman & Bell, 2011).

Under transkriberingen av datamaterialet från intervjun med HR-specialist 3 uppkom det tekniska svårigheter med applikationen för inspelningen av samtalet, något som är en risk vid digitala inspelningar av intervjuer (Yin, 2018). Det upptäcktes först i efterhand då stora delar av intervjun hade spelats in. Det försvårade därför hanteringen av datamaterialet för den specifika intervjun. Den presenterade data i den empiriska diskussionen baseras således på de analoga anteckningarna som fördes. Det kan även riktas kritik mot den intervjuguide som upprättades. De frågorna som ställdes enligt den var skrivna enligt ja/nej. Detta försökte däremot motarbetas i intervjun då relevanta följdfrågor ställdes för att respondenterna skulle förklara mer ingående vad de menade med svaret.

3.6.1 Trovärdighet, reliabilitet och generaliserbarhet

Studien eftersträvar en hög grad av trovärdighet och god etisk forskningsstandard vilket uppnås genom att intervjuguiden och transkriberingar av samtliga intervjuer bifogats. Genom att presentera studiens material möjliggör det för andra att utföra liknande undersökningar vilket

skapar en hög grad av reliabilitet (Yin, 2018). Samtidigt är resultatet för den utförda studien unik. Det kan det leda till svårigheter för andra observatörer att replikera studiens resultat. Det går nämligen inte att säkerhetsställa att respondenternas åsikter inte ändrats sedan tiden för de ursprungliga intervjuerna. Det är därför svårt att upprepa samma betingelser och miljö som vid inledandet av samarbetet med fallföretaget. Det leder därför till begränsningar i den externa validiteten av studien (Saunders et al., 2016). Då studiens resultat grundar sig i ett begränsat antal respondenter från ett specifikt företag finns det även svårigheter med att generalisera resultatet till en allmän population (Bryman & Bell, 2011).

4. Empirisk diskussion

I följande avsnitt presenteras den empiriska diskussionen. Här följer en presentation av åsikter och tankar från både expatriater och HR-specialister kring de områden som anses relevanta för expatriationsprocessen.

4.1 Inledande information

Under det inledande mötet med HR-specialist 3 presenterades ett dokument som förklarar företagets expatriationsprocess i ett uppsatt policyprogram. Dokumentet, som närmast kan beskrivas som ett flödesschema över olika steg i processen, avser att underlätta hanteringen av expatriater för företaget och HR-avdelningen.

Figur 1. Replika av företagets formella policy för expatriationsprocessen

En specifik punkt som HR-specialist 3 diskuterade i samband med presentationen av dokumentet var huruvida den framarbetade policy för expatriationsprocessen efterföljs av de inblandade parterna i företaget.

Förberedels er inför flytt

På plats i

värdlandet Hemkomst Uppföljning

• Treparts- samtal

• Kontrakt

• Praktiskt hemlandet

• Praktiskt värdlandet

• Kultur, träning &

familj

• Kulturbärar e

• Introduktio n praktiskt kulturen

• Utvecklings- uppföljning

• Kontrakt HR- hemland

• Treparts- samtal, hemkomst, förlängning

• Praktiskt värdlandet, avsluta, flytta

• Praktiskt hemlandet, familj

• Nytt jobb, support av HR i

hemlandet

• Berätta för ledningen/

nya

avdelningen i hemlandet

• Uppföljning av HR

• Uppföljning sintervju HR 6 månader

• Återrapport ering

4.2 Expatriationsprocessen

4.2.1 Förväntningar före utlandsuppdraget

Samtliga expatriater presenterar en entydig bild av att det finns en substantiell och väl implementerad process för den förberedande fasen inför ett utlandsuppdrag. Expatriat 1 och 2 uttrycker båda att de upplevde att arbetet med att bygga upp tydliga förväntningar inför utlandsuppdraget var heltäckande. De förklarar att det finns ett aktivt arbete med att sänka expatriatens förväntningar och att de får möjlighet att besöka värdlandet innan utlandsuppdraget. De påtalar även hur det under besöket på värdlandets kontor hålls förberedande möten där de informerades om situationen på det lokala kontoret. Expatriat 2 talar om ett rigoröst arbete från HR:s sida, både på plats och i värdlandet, med förberedelser för att underlätta de praktiska faktorerna.

Expatriat 3 beskriver det förberedande arbetet inför avresan som “väl fungerande” och att den ingående kommunikationen med HR-specialisten var ett etablerat stöd inför påbörjad utlandstjänst. Expatriat 3 förklarar också att den nära kommunikationen med HR var “ett väldigt bra stöd när man var påväg att flytta, för det är ju mycket att hålla reda på” (Expatriat 3). Hen poängterar vikten av den nära kontakten med HR-avdelningen och det förberedande arbetet som nödvändigt för att utlandsuppdraget skulle lyckas, vilket är en uppfattning som delas av de övriga expatriaterna. Samtliga expatriater anser att det därmed lades stor vikt vid det förberedande arbetet inför uppdraget och att HR-specialisterna var måna om att expatriaterna lämnade hemlandet med rimliga förväntningar.

HR-specialist 2 beskriver att HR-avdelningen tydligt informerar och förbereder expatriaten på vad hen kan förvänta sig under vistelsen och vid hemkomsten efter avslutat utlandsuppdrag.

Samtidigt redogör denne för att det finns en noggrant uppsatt rutin för förberedelseprocessen och att HR-avdelningarna lägger stor vikt vid det förberedande arbetet i expatriationsprocessen.

Hen talar om det förberedande arbetet som en “on-boarding-process” och beskriver det som en intensiv fas. HR-specialisterna beskriver således att det är en vital del av utlandsuppdraget.

4.2.2 Kontinuerlig kontakt under utlandsuppdraget

Under pågående utlandsuppdrag beskriver expatriaterna genomgående att kontakten med den ansvarige HR-specialisten var av sporadisk karaktär. Expatriat 1 beskriver att de frågor som fanns togs upp med den lokala HR-representanten och att det var genom den lokala HR- avdelningen som den mesta av kommunikationen sköttes. Samtliga expatriater uppger att de samtal som utfördes med HR-specialisten i hemlandet var av liten vikt för utvecklingen och handläggningen av uppdraget som sådant. Expatriat 1 beskriver samtalen som generella och relativt tillintetsägande och att de sällan mynnade ut i något konkret. Expatriat 3 och 4 beskriver att detta antagligen berodde på de stora fysiska avstånden mellan dem och den ansvarige HR- specialisten.

“Men ja, de samtalen kände jag väl att de inte gav särskilt mycket. För det blir ju väldigt mycket att man spekulerar. De brukar fråga ´är allt bra där nere´, ja men det är bra, ´hur ser situationen ut med kontraktet´, ja men, jag har fortfarande kvar två år. Då blir det ganska svårt för personal att börja någon form av förberedelse för att när man ska tillbaka eftersom det ligger så långt fram i tiden” (Expatriat 3).

Expatriaterna beskriver att det lades liten vikt vid betydelsen av kommunikationen med HR- specialisten under uppdragets gång. HR-specialisterna menar att fokus var att följa upp hur expatriaterna upplevde utlandsvistelsen och huruvida de hade konkreta funderingar vid kontakttillfället, snarare än att planera inför hemkomsten. Betydelsen av den kontinuerliga kommunikationen ansågs därför vara viktigare från HR-avdelningens sida.

4.2.3 Repatriation

HR-specialist 1 beskriver betydelsen av en tydligt utformad repatriationsprocess. Hen menar att en väl utformad modell där det framgår ett standardiserat tillvägagångssätt gällande vilken arbetsroll expatriaten erhåller vid hemkomsten kan reducera eventuell oro hos expatriaterna.

Expatriat 2 beskriver vikten av en tydlig repatriationsprocess och en standardiserad modell för vad som kan förväntas under de närmaste månaderna efter hemkomst. Hen menar att det kan underlätta och motverka eventuell oro för framtiden.

Samtliga expatriater beskriver att det tydligt förmedlades från HR-avdelningen att det var upp till dem själva att söka en ny tjänst när utlandsuppdraget närmade sig sitt slut. Expatriat 1, 3 och 4 menar att det finns ett aktivt arbete med att informera om vad de kunde förvänta sig vid hemkomsten. Expatriat 1 förklarar att det tydligt framgick under de förberedande samtalen med den ansvarige HR-specialisten att det inte skulle finnas en tjänst som väntade vid hemkomst.

“De förberedde mig på att jag skulle börja leta efter en tjänst. Även om de någonstans hade förberett mig på det blev jag ändå lite missnöjd med utfallet. Visst, nu slutade det med att jag fick en tjänst jag ville ha, men det är klart att det fanns ett litet missnöje med lön och sådana här bitar” (Expatriat 2).

Expatriat 2 instämmer med den generella bilden av att förberedelserna inför utlandsuppdraget var genomtänka. Denne beskriver att hen var medveten om att utlandsuppdraget inte på kort sikt skulle resultera i att avancera till en högre position inom företaget, men förklarar att det ändå fanns ett missnöje med den ekonomiska ersättningen för den nya arbetsrollen.

4.3 Karriärparametrar

4.3.1 Karriärplanering

Expatriat 1 berättar att hen inte visste om det fanns en uttalad karriärplan från företagets sida för expatriater som åker på ett utlandsuppdrag och att det inte följdes upp någon sådan efter utfört utlandsuppdrag. Expatriat 1 och 2 förklarar att det inom företaget finns en uppsatt policy som innebär att de anställda får söka tjänster som finns tillgängliga i det interna systemet.

Respondenterna säger att det är upp till individen att efter utfört utlandsuppdrag ansöka efter en ny tjänst. Enligt Expatriat 2 är det först när den anställde inte lyckas finna en tjänst på egen hand som HR-avdelningen går in och letar efter en ny position. Vad expatriat 1 och 2 förklarar beskrivs i liknande termer av de övriga expatriaterna. Samtliga betonar vikten av de personliga drivet att själv arbeta för att finna en ny tjänst och klättra karriärmässigt som den mest grundläggande faktorn.

”Men det är inte så att man har en utstakad karriärplan från personalavdelningen utan du kommer hem som alla andra inom kontorsrörelsen, det är upp till dig vad du vill göra och vad

du ska utveckla inom det du vill göra. Så det är ingen som säger åt dig, det här ska du göra och det här är nästa steg - det är ju upp till en själv” (Expatriat 2).

Samtliga av de intervjuade HR-specialisterna svarar att det finns en policy gällande tillvägagångssättet för att ansöka om ny tjänst i företagets interna system, något som gäller för alla anställda inom företaget. HR specialist 2 beskriver att när en anställd utför ett utlandsuppdrag blir den tjänstledig från sin position i Sverige. I teorin innebär detta att expatriaten alltid har en tjänst som den kommer tillbaka till såvida positionen inte har blivit fylld eller inte längre behövs, i sådant fall får expatriaten söka nya tjänster. HR-specialist 3 redogör att det inte finns utrymme att anpassa sig efter individen genom att skapa jobb för den anställde endast för att denne kommit hem från en tids utlandsarbete. Hen beskriver att den anställde “med sin egen kraft ska hitta, söka och förhoppningsvis få en tjänst” (HR-specialist 3) efter en avslutad utlandstjänst. HR-specialist 3 fortsätter med att personalavdelningen på bästa sätt försöker anpassa erfarenheter och kunskaper med jobbmöjligheter för den anställde som återvänder hem. Hen säger att detta måste ske genom personalenheten som kan assistera expatriaten i sökandet efter en tjänst och att det är den karriärplanering som sker, men påpekar att det i grund och botten är upp till expatriaten själv att aktivt söka nya tjänster.

4.3.2 Karriärutveckling

Expatriat 1 berättar att utlandsuppdraget handlade mycket om att utvecklas som individ snarare än att utvecklas rent karriärmässigt. Hen förklarar att ett utlandsuppdrag är en bidragande faktor för den personliga utvecklingen samtidigt som det är en aspekt som är meriterande för framtida tjänster. Expatriat 1 menar att den individuella aspekten är den viktigaste och att erfarenheten indirekt kommer hjälpa en individ framåt i karriären, oavsett om det sker på kort eller lång sikt.

“För mig handlar det om att utvecklas och gå vidare i min personliga utveckling, utvecklas som person och se någonting nytt. Även om man tycker att det borde vara att utvecklas karriärmässigt så var det viktiga att testa på och utveckla min person mer än karriären. Jag tycker absolut att utlandsuppdraget har varit framgångsrikt för min egen del och på CV:t ser det bra ut” (Expatriat 1).

Expatriat 2 redogör för att företaget förmodligen har bidragit till att denne sitter på den tjänsten som den gör idag. Hen menar att det individuella ansvaret är viktigt och återkommer till att det

är upp till individen själv hur mycket denne vill utvecklas. Expatriat 2 fortsätter med att förklara att såvida arbetstagaren visar att den har ambitioner att utvecklas finns det stora möjligheter att klättra inom företaget och att företaget kommer försöka assistera i den mån den kan. Samtliga expatriater betonar vikten av personlig utveckling i samband med ett utlandsuppdrag och att utlandsuppdraget på lång sikt kommer gynna karriären.

Expatriat 4 tror att det finns ett starkt samband mellan att ha varit på ett utlandsuppdrag och att nå de högre positionerna inom företaget. Respondenten menar att erfarenheten och kunskapen som erhålls under utlandsuppdraget skapar förutsättningar för en större förståelse för centrala processer i företaget. Expatriat 4 förklarar att denne under utlandsuppdraget fick möjlighet att jobba med större centrala frågor vilket skapar förutsättningar för att i framtiden kunna avancera till mer seniora positioner inom företaget.

HR-specialist 3 menar att det inte finns ett krav att en anställd inom företaget ska ha utfört ett utlandsuppdrag för att erhålla en specifikt mer kvalificerad tjänst. Samtidigt förklarar HR- specialist 2 att ett utlandsuppdrag är ett krav för att nå någon av de högre positionerna inom företaget.

”Om du har skött dig och har din handlingsplan så är alltid ett utlandsuppdrag en del av en handlingsplan... Man säger ganska tydligt att ska du upp på de riktigt höga positionerna i [företaget] så ska du ha en utlandstjänstgöring med i ditt CV. Och det har vi blivit rätt varse om… Att man är en del av den framtida utvecklingen i [företaget]" (HR-specialist 2).

HR-specialist 2 förklarar att en anställd genom att ha utfört ett utlandsuppdrag har breddat sina vyer och sett olika delar av företaget, vilket gör att denne kan bidra med mer erfarenhet och den framtida utvecklingen för företaget. Detta menar hen är en orsak till varför de avser att en anställd som vill avancera till högre ledningspositioner inom företaget ska ha avklarat ett utlandsuppdrag. Samtliga HR-specialister är dock överens om att det är meriterande erfarenhet.

4.4 Formella policys och program

Samtliga expatriater uttrycker unisont att de inte upplever att det finns en direkt koppling mellan en specifikt uttalad strategi för företaget och hur denna strategi implementeras i deras utlandsuppdrag. De inkluderar aspekter som att expatriaten förväntas vara väl insatt i företagets

historia och att de ska agera representanter för företagets värderingar i form av att fungera som kulturbärare. Expatriaterna förklarar att den starka företagskulturen förmedlas till de kontoren som expatriaterna åker till i värdlandet och att svenska expatriater förväntas vara väl insatta i moderbolagets kultur. Expatriat 3 beskriver att: ”man får mycket av den informationen innan man åker, att man är kulturbärare, man kan kontorsrörelsen i Sverige, man kan kärnan i [företaget]” (Expatriat 3).

Samtliga HR-specialister förklarar att rollen som kulturbärare och kunskap om företagets bakgrund är viktiga aspekter för ett lyckat utlandsuppdrag, både för företaget och för expatriaten när denne åker utomlands. HR-specialist 2 och 3 uttrycker mer specifikt att det är en viktig del i processen och att det är en investering i individen. De säger att expatriaten förväntas bidra med något utöver de specificerade arbetsuppgifterna på kontraktet. Att representera den svenska företagsrörelsen och företagskulturen menar de står för en stor del av hur företaget jobbar med expatriater.

”Det är ju så att företaget väljer göra en investering i dig, vi vill ju ha ut något mer än bara att du kan fixa Cash Management på Manhattan. Vi vill ju ha ut en kulturbärare, och vi vill också investera i det här för vi vill ju ha avkastning på den här investeringen den dagen du kommer hem” (HR-specialist 2).

Majoriteten av HR-specialisterna och expatriaterna uppger att de sedan tidigare kände till företagets policys för expatriationsprocessen och att de kunde relatera till hur den har applicerats i deras specifika utlandsuppdrag. Expatriat 1 uppger dock att denne inte tidigare blivit presenterad för dokumentet och påtalar att det finns en viss okunskap kring de olika stegen i expatriationsprocessen. Expatriat 2, 3 och 4 beskriver att modellen har varit till stor hjälp vid de inledande förberedelserna inför avfärd till värdlandet, men att de upplever att den uttalade policyn som finns för repatriationsfasen har frångåtts.

”Ja, jag känner igen och har själv läst på om vår expatriationsmodell. Tycker den fungerar bra i det stora hela och känner att man jobbar aktivt efter den. Det som kanske skulle kunna förbättras är repatriationsdelen av den modellen. Detta för att kanske skapa lite mer klarhet när du som expatriat återvänder hem igen” (Expatriat 4).

Expatriat 4 beskriver att en tydligare modell för hur företaget ska gå tillväga för att hjälpa sina expatriater vid repatriationsfasen hade underlättat processen. Likväl påtalar Expatriat 1 att modellen kan göras tydligare.

4.5 Den informella relationen

Expatriat 3 uttrycker att stödet från HR-avdelningen i en expatriationsprocess är viktig och att avsaknaden av stödet kan leda till att vissa arbetstagare lämnar företaget. Hen beskriver hur den informella relationen är av stor vikt för att den anställde ska känna att företaget faktiskt bryr sig.

”För jag tror, kanske en anledning till att många som har varit iväg utomlands och kommer tillbaka och kort därefter går över till något annat [företag] eller annan arbetsgivare så kanske det är ju att man känner att man kanske tappar av lite det där stödet” (Expatriat 3).

De andra expatriaterna uttrycker att stödet från företaget är vitalt gällande specifikt repatriationsprocessen. De säger att uppföljning av kunskap och erfarenhet som erhålls under ett utlandsuppdrag är viktigt för både företaget och för individen. Expatriat 2 beskriver det som att denne vill bli sedd av företaget vilken hen menar att det från företagets sida visas att expatriaten är viktig genom sitt utlandsuppdrag. På så vis menar Expatriat 2 att individen såväl som företaget får något mer ut av de erfarenheter som denne erhållit.

”Men just från chefers håll att någonstans att försöka utbilda den svenska kontorsrörelsen och hur det fungerar utomlands och vad man kan få för nytta av det, just då… Det var ingen, liksom ja men här är han, gå ut och föreläs, man liksom, lär ut det man har lärt sig, den processen fanns inte” (Expatriat 2).

Expatriat 3 beskriver att det är nyttigt med återkoppling mellan HR-specialist och expatriat samt att det är viktigt att det ges möjlighet att grundligt utvärdera samarbetet. Expatriat 3 säger att det är relevant att diskutera expatriatens åsikter och känslor gällande utlandsuppdraget och huruvida expatriaten upplever att uppdragets utfall var enligt vad parterna tidigare kom överens om.

HR-specialist 3 säger att det krävs en god dialog mellan HR-specialist och expatriat för att utlandsuppdraget ska bli framgångsrikt. Respondenten menar: “Den informella kontakten mellan expatriat och ansvarig kan vara se som en central lösning, det formella hamnar lite i skymundan” (HR-specialist 3). Samtidigt beskriver HR-specialist 3 att det är HR-specialistens ansvar i kommunikationen med expatriaten att se till att samtliga delar i en uppsatt modell följs.

Hen beskriver att en modell kan finnas, men att det är upp till den ansvarige individen att se till att den följs.

5. Analys

I följande avsnitt analyseras den empiriska diskussionen utifrån tidigare forskning och teori.

Jämförelser och skillnader presenteras och analyseras på ett kritiskt sätt.

5.1 Expatriationsprocessen

I expatriationsprocessen är det viktigt att HR-avdelningen på ett företag arbetar med förväntningssänkningar för att göra förväntningar hos expatriater mer realistiska samt att utöva jobb-förhandsvisningar före utlandsuppdraget (Gibson et al., 2015). I företagets framtagna policy för expatriationsprocessen återfinns den inledande fasen “förberedelser inför flytt”

vilket innefattar viktiga delar i förberedelseprocessen för företaget. Resultatet av studien visar att företagets HR-avdelning tillsammans med HR-specialisterna arbetar intensivt inför ett utlandsuppdrag med förberedelser och att sänka förväntningarna hos expatriaterna. Företaget lät även expatriaterna besöka värdlandet innan de påbörjade sitt utlandsuppdrag för att de skulle få en mer realistisk bild av vad utlandstjänsten faktiskt skulle innebära, mycket i enlighet med Gibson et al. (2015).

Den kontinuerliga kontakten är viktig för ett utlandsuppdrag (Paik et al., 2002) och förhindrar att expatriater känner sig isolerade och bidrar med goda förutsättningar för att motivationen inte ska reduceras (Jassawalla et al., 2004). Detta ska enligt HR-specialist 1 ske genom kontinuerlig kommunikation och med hjälp kring de praktiska problem som kan uppkomma.

Denna funktion beskriver de intervjuade HR-specialisterna som viktig. Samtidigt menar expatriaterna att det under utlandsuppdraget lades liten vikt i den kontinuerlig kontakten med hemlandet. Detta grundade sig i att HR-specialisterna i Sverige ofta befann sig långt ifrån processen i värdlandet vilket resulterade i att det endast spekulerades kring nästa steg i utvecklingen. Under den tidiga fasen av utlandstjänsten var det således lite fokus på kommunikationen. Expatriaterna lade istället större vikt vid kommunikationen när det närmade sig repatriationsfasen då de ville veta vad de kunde förvänta sig när de återvände hem och vilken tjänst de skulle erhålla (Paik et al., 2002). Den kontinuerliga kontakten hade således liten eller ingen effekt på motivationen under utlandsuppdraget. Det går däremot inte att

fastställa att Jassawalla et al:s (2004) och Paik et al:s (2002) argument för vikten av kontinuerlig kontakt inte är aktuell, då kommunikationen under uppdraget endast var sporadisk.

I företagets policys för repatriationsprocessen ingår stegen “hemkomst” och “uppföljning”

vilket innefattar de delar som är viktiga vid hemkomsten. Genom en implementerad repatriationspolicy med tydliga direktiv underlättas repatriationsfasen, vilket annars kan upplevas som en utmanande tid med stress och ångest (Black & Gregersen, 1999). Stress och ångest vid hemkomsten var dock inget som de intervjuade expatriaterna upplevde fanns, vilket kan tyda på ett gediget förberedande arbete från HR-avdelningen (Jassawalla et al., 2004).

Samtidigt påpekar expatriaterna att det fanns en ovisshet gällande vad de förväntades arbeta med efter utlandsuppdraget, trots att de var förberedda på att de antagligen inte kunde återgå till deras gamla tjänst. Fastän denna ovisshet, beskriver både HR-specialisterna och expatriaterna uppdragen som lyckade vilket går emot Kraimer et al. (2009) som menar att bristen av utveckling i karriären leder till expatriatmisslyckanden.

Expatriaterna uttrycker även att de inte upplevde några särskilda svårigheter med den kulturella omställningen vid hemkomsten då företagskulturen hjälpte dem att återanpassa sig. Det går även emot argumentet som Paik et al. (2002) framhäver gällande att den kulturella omställningen är en viktig del i repatriationen. En stark företagskultur kan därför tänkas hämma den nationella kulturella omställningen. I enlighet med Jassawalla et al. (2004) bidrar dock samtliga delar av expatriationsprocessen till hur lyckad repatriationen av expatriaten i slutändan blir. Både expatriaterna och HR-specialisterna anser repatriationen som utlandsuppdragets viktigaste fas, samtidigt som expatriaterna menar att det även var den fas under expatriationsprocessen med störst förbättringsbehov.

5.2 Karriärparametrar

För företaget används inte karriärplanering i expatriationsprocessen på samma sätt som Jassawalla et al. (2004) beskriver karriärkonsultering och vikten av att förmedla den större betydelsen av utlandsuppdraget för företaget till individen. Då det studerade företaget har ett internt system där de anställda söker tillgängliga tjänster är det viktigt att HR-specialisterna informerar att policyn även gäller för individer som åker på ett utlandsuppdrag för att undvika osäkerhet (Nery-Kjerfve & McLean, 2012). Samtliga av expatriaterna uppger att de var medvetna om tillvägagångssättet och det ansågs därför inte vara problematisk. De uttrycker

snarare en positiv inställning då expatriaterna menar att de var mentalt förberedda på hur de skulle gå tillväga för att söka en ny tjänst efter utlandsuppdraget. Att avsaknaden av ett uppsatt stödprogram för karriärutveckling inte var något problem motstrider Handler & Lane:s (2011) argument att en tydlig karriärplan underlättar för att klättra hierarkiskt inom företaget.

Företaget tenderar snarare att se orsaken till ett utlandsuppdrag att det finns en position som måste fyllas, enligt en av Bücker et al:s (2016) definitioner.

Den hierarkiska utvecklingen som incitament för att anta ett utlandsuppdrag (Miller och Cheng, 1978) överensstämmer inte med vad expatriaterna beskriver som den främsta orsaken till att de tackade ja till en utlandstjänst i fallföretaget. I linje med Schein (1996 i Stahl, Miller & Tung, 2002) menar expatriaterna att den främsta anledningen var att utlandsuppdraget ansågs bidra positivt till deras personliga utveckling och att erfarenheten av att arbeta utomlands förväntades gynna dem i deras framtida karriär på längre sikt. Detta ligger i linje med vad Emrullah (2014) presenterar angående “Human capital theory”. Att expatriaterna betonar vikten av den personlig utvecklingen av kompetenser och erfarenheter kan grundas i att de ser en lång karriär inom företaget och att de därför har en innestående vilja att stanna kvar. Det visar att Emrullah:s (2014) argument om vikten av den personliga investeringen är ett viktigt incitament för de intervjuade expatriater gällande beslutet att tacka ja till en utlandstjänst.

Svaren som presenteras i tabell 2 visar att utlandstjänsten har lett till förändringar i de tidigare expatriaternas befattningar. Expatriat 1, 2 och 3 erhöll en tjänst som skiljer sig från den de hade före och under utlandstjänsten. Expatriat 2 och 3 har nuvarande befattningar som skiljer sig från de som erhölls efter utlandsuppdraget, vilket kan tyda på att det har skett en form av karriärutveckling efter utlandsuppdraget. Varför Expatriat 2 och 3 har erhållit ytterligare en position inom företaget medan Expatriat 1 och 4 fortfarande har samma befattning som vid hemkomsten kan grunda sig i hur lång tid som passerat sen utlandsuppdraget avslutades.

Huruvida ett utlandsuppdrag i det korta perspektivet leder till en positiv karriärutveckling i form av högre lön och befattning menar däremot expatriaterna inte nödvändigtvis behövde vara utfallet. Likt Nery-Kjerfve & McLean:s (2012) forskning menade expatriaterna att det fanns en viss missnöjdhet som grundade sig i sannolikheten att de hamnade i en position som var lägre rent kunskaps- och erfarenhetsmässigt efter utlandsuppdraget jämfört med den position de hade innan. Resultatet går emot Mendenhall, Dunbar & Oddou (1987 i Shen & Hall, 2009) och argumentet att det inte är säkert påvisat att det leder till en positiv karriärutveckling. Det stämmer bättre överens med Bonache et al. (2010 i Brewster et al., 2014) som menar att