Design av finansiella belöningssystem

Förutom de kulturella skillnaderna och likheterna undersökte studien också belöningssystemets design i de två fallen för att hitta mönster mellan dessa faktorer. Enligt R9 handlar

belöningssystemets funktion om att främja och uppmuntra de beteenden som företaget tror på och ännu viktigare, kundernas intresse. Vidare förtydligar han att de beteenden som generellt eftersträvas är att jobba effektivare och förbättra sina arbetssätt samt att olika roller uppmuntras till olika beteenden. Armstrong (2015) och Antoni et al. (2017) har en snarlik uppfattning där belöningssystemets roll handlar om att motivera anställda till önskad prestation genom belöning.

Inom Fordonstillverkare AB Sverige beskriver R4, R5 och R7 att det finansiella

belöningssystemets struktur är uppbyggt av grundlön, kompetensbaserad lön och bonus som hanteras på olika sätt beroende på vilken roll det handlar om. Personalen inom

serviceverkstäderna arbetar i större utsträckning med kollektiva prestationsmål där den rörliga delen utgör en förhållandevis liten del av lönen, medan säljarna styrs av individuella

prestationsmål som utgör en stor rörlig del av lönen menar R4.

Belöningsstrukturen bygger enligt R5 på kompetens och förmåga och säger "tillsammans med medarbetarna värderar cheferna kompetensen inom ett antal områden, utifrån det får man ett antal poäng och poängen är värda pengar. Man har alltså en lön utifrån kompetens och förmåga”. Detta liknar det system som finns i Japan där R1, R2, R3 och R6 förklarar att den vanliga lönen är kopplad till hur individen presterar i förhållande till fördefinierade

prestationssteg. De olika prestationsstegen mäter kompetens och prestation beskriver respondenterna. Dessa prestationsmål följs upp av den närmsta chefen på en årsbasis och bedömningen görs med hjälp av ett poängsystem. R1, R2, R3 och R6 förklarar att bedömning baseras på vad medarbetaren förväntas uppnå baserat på ålder och roll, och att lönen är direkt kopplad till prestation. Detta återfinns tydligt i Porter och Lawlers förväntningsteori (se figur 2) där förväntan på medarbetarens roll är av stor vikt för den ansträngning som tillämpas på prestationen. Vidare är det viktigt att individen vet vilken typ av belöning som förväntas och tydligt kan koppla att ansträngning leder till belöning (Porter & Lawler 1968, se Armstrong 2015).

För att lönen ska vara motiverande och leda till ökad produktivitet och kvalitet menar Armstrong (2015) att den anställdas värdering av lönen måste vara betydelsefull och ha en direkt koppling till produktivitet. Förutsatt att pengar är en motivator menar Armstrong (2015) att en belöningsmodell med finansiell belöning i rätt kontext kan bidra till bättre prestation. Det finns två typer av motivation (inre och yttre) som påverkar människor på arbetet, varav

finansiell belöning leder till yttre motivation beskriver Jung-Gehling och Strauss (2018;

Armstrong 2015; Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015). Att individer är motiverade inom organisationer är viktigt menar Büssing som säger att “motivation och tillfredsställelse som kommer av arbetet påverkar människors handling och beteende i organisationer” (2002, se

88 Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015). Å andra sidan problematiserar Armstrong (2015) prestationsbaserad belöning eftersom medarbetarnas motivation endast fokuseras till det som belönas. I värsta fall menar Gerhart och Fang (2014, se Antoni et al 2017; Armstrong 2015) att individuella prestationsbaserade belöningssystem kan leda till minskat samarbete och sabotage.

Oönskade effekter av ett belöningssystem kan uppstå till följd av att designen inte tagit hänsyn till kontext och organisationskultur menar Armstrong (2015). Å andra sidan menar Giles,

Robalino, McColl, Sniehotta & Adams (2014, se Antoni et al. 2017) att flertalet studier bekräftat positiva effekter av finansiella belöningar på medarbetares prestation och motivation. Eftersom medarbetarnas motivation redogjorts för av tredjepart, dvs deras chefer, går det inte att uttala sig om hur de individuella prestationsbaserade målen påverkar dem.

R1, R2, R3 och R6 redogör för att Japan har två olika finansiella belöningsstrukturer och att det andra belöningssystemet lanseras för första gången i år, 2021. R6 beskriver att “vi håller på att utveckla belöningssystemet mer och mer till att fokusera på personliga mål”. Målen i det japanska belöningssystemet är enligt R1, R2, R6 uppdelade i generella kollektiva mål och specifika individuella mål. De specifika målen baseras på den roll individen har i företaget och de generella handlar om att skapa en gemensam riktning. R1 menar att belöningssystemet ska skapa incitament för de anställda att prestera i enlighet med företagets önskemål genom att uppmuntra specifika beteenden. Det finns tydliga likheter med belöningssystemet i Sverige där R4 och R7 beskriver att en viss del av lönen är rörlig och betalas ut som bonus baserat på uppfyllnadsgraden av de fördefinierade målen för verksamheten.

De mer strategiska rollerna får en högre procentuell bonus än de operativa rollerna menar R2 och R6. Att rollerna definierar belöningssystemets struktur stämmer också för Sverige. Att roll är en faktor i belöningssystemets struktur är något som är förenligt med Porter och Lawlers förväntningsteori (Armstrong 2015). Teorin framhåller att individens prestation bland annat baseras på vilket ansvar individen upplever sig ha inom sin roll. Därför är det kritiskt att organisationens och individens förväntningar överensstämmer gällande rollen. I studien

framkom ingen bekräftelse på att det görs ett jobb med att linjera rollbeskrivningarnas innebörd, men eftersom båda dotterbolagen lyfter att rollerna spelar roll för hur belöningssystemet

utformas, kan det antas att en stor medvetenhet finns kring detta.

R1 och R6 förtydligar att Japans satsning med det nya belöningssystemet handlar om att tydligare koppla företagets strategi till de mål som följs upp och belönas i företaget. R6 beskriver att “Det är en strateginedbrytning som går från bolagets vision, till bolagets

övergripande mål, till avdelningsmål, till individuella mål - inom alla avdelningar”. Likheter återfinns även i Sverige där R4 framhåller att bland annat servicecheferna har ett

belöningssystem som baseras på att genomföra vissa typer av aktiviteter och menar att “det handlar om att driva igenom beteenden som kanske inte alltid är det kortsiktigt mest effektiva men som man tror på långsiktigt som bolag". Båda dotterbolagen beskriver i likhet med Galbraith (1973; Kilmann 1989; Nadler & Tushman 1988, se Allen & Kilmann 2001) att belöningssystemets design behöver främja företagets strategiska ändamål genom att motivera önskat beteende. Detta stämmer också in på Armstrongs (2015) resonemang gällande

89 performance management där han förklarar att de individuella och teambaserade målen behöver anpassas till organisationens strategiska mål för att förbättra prestation. Den kontinuerliga förbättringsprocess som performance management står för samspelar också med Bergman och Klefsjös (2012) TQM teori som menar att företag behöver ha effektiva ledningsprocesser för att vägleda strategiska beslut.

Ett annat resonemang skulle kunna föras baserat på Hofstedes osäkerhetsundvikandeindex där Japan uppvisar ett mycket starkare osäkerhetsundvikande än Sverige (se tabell 7). Utifrån denna tabell arbetar toppchefer i Japan med den dagliga verksamheten medan toppcheferna i Sverige arbetar med strategi (se tabell 8). Tabellen indikerar att svenska toppchefer har bättre

förutsättningar att arbeta med strategiska frågor eftersom det är vad som förväntas. Å andra sidan har forskargruppen fått tydliga indikationer om att dotterbolaget i Japan inte förhåller sig till den traditionella japanska organisationskulturen. Detta förstärks av att utvecklingen av belöningssystemet gjorts i samråd med R6, som är svensk. Enligt tabell 8 finns det en rimlig chans att en svensk toppchef ser det som sin roll att jobba med strategi vilket i detta fall ökar chanserna för att belöningssystemets framgångsrikt kan kopplas till företagets strategi. Detta gör att den japanska traditionella synen på chefens uppdrag kanske visar sig mer i förhållande till hur de konservativa medarbetarnas förväntningar ser ut, snarare än chefens faktiska möjligheter att arbeta effektivt med strategiska frågor.

De beteenden som eftersträvas i Japan är tydligt definierade i en uppföljningsmodell som de anställda bedöms efter menar R1. En generell svårighet som R9 lyfter fram är att kunna mäta prestationen på ett bra och enkelt sätt i belöningssystemet. Han beskriver att "svåra uppgifter också är svårmätta, men att det ofta är där man kanske har störst behov av den moroten eller den drivkraften”. En aspekt av detta fås genom Harackiewicz et al., (2002) som menar att

prestationsmålen måste matcha den kontext som de eftersträvas inom för att vara effektiva. I dessa sammanhang återfinns mycket stöd i att belöningssystem behöver ha ett välfungerande performance management system där Schleicher et al., (2018) beskriver att förväntningarna på prestationen fastställs, följs upp och utvärderas.

Inom belöningssystemet i Japan beskriver R6 att varje mål är mätbart och kopplas till den procentuella bonusen. Att sätta individuella mål som följs upp med feedback stämmer överens med målteorin och enligt Latham och Locke är ett sätt att öka motivation och prestation (Armstrong 2015). Detta indikerar att det finns goda argument att integrera individuella mål i belöningsstrukturen. Latham och Locke (1979) beskriver att individer som tilldelas utmanande och specifika mål presterar bättre än de individer som får vaga mål utan tydliga riktlinjer för vad som förväntas. Med anledning av detta är det viktigt att de individuella målen är tydligt

definierade vilket också R5 och R10 framhåller. R9 utvecklar detta resonemang och menar att det måste finnas “en direkt koppling till vad individen presterar och levererar i

belöningssystemet”. Detta stämmer överens med Porter och Lawlers förväntansteorin som mynnar ut i att det måste finnas en tydlig koppling mellan prestation och belöning (Armstrong 2015).

90 Hofstede, Hofstede och Minkov (2011) framhåller att individualistiska länder bör ha

individuella prestationsbaserade belöningsstrukturer medan de kollektivistiska länderna bör ha en kollektiv bonusmodell förutsatt att relationerna i gruppen är känslomässigt starka. Enligt detta resonemang har Sverige, som är individualistiskt, rätt modell. Vidare kan nämnas att den kollektiva bonusmodellen som R4 beskriver att de svenska serviceverkstäderna har kan

motiveras av att Hofstede, Hofstede och Minkov (2011). De beskriver att regionala subkulturer på landsbygden förekommer inom individualistiska samhällen och att dessa då uppträder kollektivistiskt. Detta kan vara en anledning till utvecklingen av denna bonusstruktur. Huruvida Japan, som enligt Hofstedes forskning är kollektivistiskt, har rätt modell eller inte beror på hur starka relationerna är inom gruppen. Med tanke på att det finns en mångkulturell miljö där flera tydliga kulturkrockar framträtt, finns det anledning att tro att visst missförstånd förekommer mellan parter internt. Detta skulle enligt Karjalainen (2020) betyda att dessa parter har

svårigheter att förstå varandra vilket gör det rimligt att anta att meningsfulla och känslomässigt starka relationer har svårare att växa fram. Med det perspektivet har Japan använt rätt

belöningsmodell enligt Hofstede, Hofstede och Minkovs (2011) beskrivning.

Fortsättningsvis resonerar R6 att han tror att belöningssystemets framgång i Japan handlar om chefernas engagemang och uppföljning av medarbetare. Resonemanget stöds av R10 på ur ett globalt perspektiv där kultur och ledarskap är centralt för medarbetarnas trivsel. Detta återfinns också i Bergman och Klefsjös (2012) TQM-modell där ett engagerat ledarskap utgör den viktigaste punkten för att främja kontinuerlig förbättring (se figur 1). R6s resonemang stämmer också överens med Thompson (1992, se Armstrong 2015) som menar att det är linjecheferna som avgör framgången av ett finansiellt belöningssystem baserat på hur väl de sätter mål, följer upp och ger feedback på medarbetarnas prestation. Sammanfattningsvis förklarar R6 att “i det fall chefen inte anstränger sig kan medarbetarnas engagemang för belöningssystemet bli lägre”.

Men han poängterar samtidigt att “bonussystemet följs upp relativt regelbundet utifrån en standardiserad process”. Med tanke på denna samstämmighet är det rimligt att anta att R6 har en välgrundad poäng och att chefernas insatser är avgörande för belöningssystemets kvalitet.