Kulturens inflytande på belöningssystem och motivation inom TQM-styrda organisationer i Japan och Sverige: En komparativ flerfallsstudie med ett interkulturellt angreppssätt

Kulturens inflytande på belöningssystem och motivation inom TQM-styrda organisationer i Japan och Sverige.

En komparativ flerfallsstudie med ett interkulturellt angreppssätt.

Av: Elin Engström och Azin Valiollah Kohan

Handledare: Erik Borg

Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomi | Vårterminen 2021

Sammanfattning

Bakgrund och problemformulering: I den globala ekonomin blir servicekvalitet allt viktigare och företagen på den internationella konkurrensutsatta marknaden behöver erbjuda överlägsen service för att överleva. Kvaliteten på service är det som mäter prestationens utfall. TQM- styrda företag strävar efter att nå kundtillfredsställelse genom att leverera den service kunderna förväntar sig. En viktig parameter för ett företags prestation handlar om de mjuka TQM-faktorerna, dvs kulturella faktorer. För att styra, motivera och engagera anställda att agera på ett önskvärt sätt för att uppfylla organisationsmål, använder företag belöningssystem.

Genom belöningssystemet bör företaget sträva efter att skapa en organisationskultur som är förenlig med företagets strategiska mål. I den globala affärsvärlden sker interaktionen mellan företag och över landsgränser vilket leder till att mångkulturella arbetsgrupper blir allt

vanligare. Detta är en källa till missförstånd och kulturkrockar till följd av skilda värderingar.

För att skapa hållbara och effektiva belöningssystem är det viktigt att förstå de underliggande mekanismer som påverkar individers, gruppers och företags beteenden. Det är följaktligen intressant att studera hur kultur påverkar belöningssystemets design och hur detta motiverar ett önskat beteende.

Syfte: Denna studie ämnar förstå hur kulturella värderingar inom TQM-styrda organisationer påverkar designen av belöningssystem, och därmed indirekt medarbetarnas motivation.

Sekundärt kommer undersökningen skildra en tolkning av människors underliggande värderingar inom olika kulturer och hur dessa kan förstås.

Metod: Studien bygger på en kvalitativ forskningsstrategi. En komparativ flerfallsstudie har utförts med ett interkulturellt angreppssätt. Empirin utgjordes av semistrukturerade intervjuer som utmynnade i en tvärfallsanalys.

Resultat och slutsatser: Studien visade att det fanns en tydlig koppling mellan organisationskultur och medarbetarnas motivation och prestation. Därför ansåg

respondenterna att belöningssystemet behöver designas för att motivera de anställda att agera i enlighet med den organisationskultur de ville skapa. Designen behöver ta hänsyn till

företagets strategi och kärnvärden. Nationalkulturella skillnader gällande ledarskap påverkade förutsättningarna för designen.

Nyckelord: TQM, Kultur, Organisationskultur, Affärskultur, Nationalkultur,

Belöningssystem, Motivation

Abstract

Background and problem: In the global economy the service quality grows more important and companies on the international competitive market must offer superior service to

survive. Service quality is the measurement for performance. TQM-managed companies strive to reach customer satisfaction by offering the service customers expect. One important factor for a company's performance is the soft TQM-factors, ie cultural factors. The company use remuneration systems to manage, motivate and engage employees to act in a desirable manner to reach the organisational goals. The remuneration system should strive to create an organisational culture that is compatible with the company's strategic goals. In the global business world interactions occur between companies and over national borders which results in more multicultural work groups. This is a source for misunderstanding and cultural shock due to different values. To create sustainable and effective remuneration systems it is important to understand the underlying mechanisms that affect individuals, groups and companies behaviour. För att skapa hållbara och effektiva belöningssystem är det viktigt att förstå de underliggande mekanismer som påverkar individers, gruppers och företags

beteenden. Consequently, it is interesting to study how culture affects remuneration systems and how this motivates desirable behaviour.

Purpose: This study aims to understand how cultural values within TQM-managed organisations are affecting the design of remuneration systems, and indirect employees motivation. Secondly the study will depict an interpretation of people's underlying values in different cultures and how these can be understood.

Method: The study is based on a qualitative research strategy. A comparative multi-case study has been carried out with an intercultural approach. The empirical data consists of semi- structured interviews that resulted in a cross-case analysis.

Result and conclusion: The study showed a clear link between organizational culture and employee motivation and performance. The respondents made it clear that the remuneration system needed to be designed to motivate employees to act in accordance with the

organizational culture they aimed to create. The design needs to consider the company's strategy and core values. Differences in national cultural preferences regarding leadership affects the terms for the design.

Key words: TQM, Culture, Organizational Culture, Business Culture, National Culture

Remuneration Systems, Motivation.

Förord

Vårt varmaste tack riktas till studiens respondenter som tagit sig tid att besvara våra frågor genom att generöst dela med sig av sina erfarenheter och tankar kring studiens ämne. Ert bidrag har varit ovärderligt och möjliggjort detta arbete. Vi vill tacka för den öppenhet och vänlighet ni visat oss, samt för de synpunkter och iakttagelser ni lyft fram i de

kunskapsberikande samtalen som inspirerat oss. Vi är otroligt stolta över att ha fått möjligheten att intervjua så erfarna personer inom branschen.

Ett särskilt tack till vår handledare Erik Borg för det kontinuerliga stödet och de värdefulla insikterna du givit oss. Din hängivenhet har väglett oss under de svåra situationerna i studieprocessen.

Slutligen vill vi tacka våra opponenter som har hjälpt oss att kontinuerligt identifiera arbetets förbättringspotential genom sin generösa feedback. Tack för ert engagemang och alla

hjälpsamma reflektioner.

Elin Engström & Azin Valiollah Kohan

Stockholm, 2021-06-08

Begreppsdefinitioner

Total Quality Management

TQM består av mjuka och hårda faktorer. De mjuka faktorerna inkluderar beteendemässiga och sociala aspekter som exempelvis ledarskap, organisationskultur och ”human resources”

(Calvaro-Mora, Picón, Ruiz, & Cauzo 2014, s. 118). De hårda faktorerna inkluderar de tekniska aspekterna, redskapen och tekniken för kvalitetsutveckling som exempelvis planering, förbättringsutveckling, arbetsprocess i servicemöten, leverantörshantering och materiella resurser.

Servicekvalitet

Servicekvalitet används som ett mått för att mäta hur väl den anställdes prestation motsvarar kundens förväntningar. Det finns två parametrar som mäter servicekvalitet och dessa är teknisk kvalitet och funktionell kvalitet (Ratny, Arshad & Gaoliang 2018, s. 215). Teknisk kvalitet handlar om resultatet av servicen, alltså vad servicen förser, medan funktionell kvalitet berör hur servicen levereras, det vill säga hur servicen är försedd (Kang 2006, s. 39).

Båda parametrarna bedöms av kunderna genom deras uppfattningar. Kundernas uppfattning av servicekvalitet baseras bland annat på fysiska aspekter såsom bekvämlighet och

framträdande, tillförlitlighet, personlig interaktion, problemlösning och förhållningssätt baserat på lagar och regler (Kang 2006, s. 40).

Prestation

Prestation avser input i form av beteenden och output i form av resultat. Beteenden kommer från utföraren och omvandlar prestation från att tanke till handling. Prestationen utgörs av mental och fysisk ansträngning som tillämpas på uppgifter vilket leder till ett resultat.

Beteenden är inte bara instrumenten för resultat, beteenden är också resultat i sig själv och kan bedömas fristående från outputen. Prestation handlar alltså om både input

(beteenden/kompetens) och om output (resultat) (Armstrong 2015, s. 80). I denna studie motsvarar tillfredsställande prestation att uppnå beteenden som bidrar till leveransen av överlägsen service som överensstämmer med kundernas förväntningar.

Kultur

Med kultur så avses definitionen ”den kollektiva mentala programmering som särskiljer de människor som tillhör en viss grupp eller kategori från andra.” (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 22)

Organisationskultur

Definitionen av organisationskultur är ”den kollektiva mentala programmering som särskiljer en organisations medlemmar från en annan organisations medlemmar.” (Hofstede, Hofstede

& Minkov 2011, s. 423)

Belöning

Belöning kan bestå av icke-finansiella element som uppskattning, säker anställning och stöttning eller olika typer av direkt eller indirekt finansiell kompensation (Antoni et al. 2017, s. 57). Exempel på direkt finansiell kompensation är fast eller rörlig lön samt aktier. Den fasta lönen speglar kompensation för det jobb arbetstagaren är anställd att utföra samt som

ersättning baserat på den kompetensnivå som arbetstagaren behöver för att klara sina arbetsuppgifter. Om lönen innefattar en rörlig del kan den bestå av både kortsiktiga och långsiktiga incitament. De kortsiktiga incitamenten utgörs av bonusar eller provision medan de långsiktiga incitamenten innebär aktier eller aktieoptioner. Fortsättningsvis utgörs de indirekt finansiella elementen av olika förmåner som exempelvis pension, friskvård, företagsgym, firmabil eller företagshälsovård (Milkovich, Newman & Gerhart 2016, se Antoni et al. 2017, s. 57).

Motivation

Definitionen omfattar två olika typer av motivation, yttre och inre. Armstrong (2015, s. 91)

förklarar att motivation som uppstår genom handlingar som beröm, monetär ersättning eller

belöning samt befordran är yttre motivationsfaktorer. Den inre motivationen härstammar från

människors inneboende förhållanden som styr en persons riktning eller beteende. De inre

motivationsfaktorerna som utgör belöningen och skapar motivation består av tillfredställelsen

av själva arbetet i sig, möjligheten att förbättra sina färdigheter samt förutsättningarna för att

nå uppsatta mål.

Innehåll

1. Inledning ... 10

1.1 Bakgrund ... 10

1.2 Problemformulering ... 11

1.3 Syfte ... 12

1.4 Frågeställning ... 12

2. Teoretisk referensram ... 13

2.1 Styrmodell med kundfokus ... 13

2.1.1 Offensiv kvalitetsutveckling ... 13

2.2 Prestation genom belöningssystem ... 15

2.2.1 Belöningssystemets roll och design ... 15

2.2.2 Finansiell och icke-finansiell belöning ... 17

2.3 Motivation och ökad prestation ... 18

2.3.1 Olika typer av motivation ... 18

2.3.2 Målteorin ... 20

2.3.3 Förväntningsteorin ... 21

2.4 Kulturens uppbyggnad ... 23

2.4.1 Mental programmering i tre nivåer ... 23

2.4.2 Värderingar utgör kulturens kärna ... 24

2.5 Kultur i olika länder ... 26

2.5.1 Nationalkultur ... 26

2.6 Kultur inom företag ... 39

2.6.1 Organisationskulturens betydelse ... 39

2.6.2 Affärskultur i Japan och Sverige ... 41

2.7 Teorisyntes ... 42

3. Metod ... 46

3.1 Forskningsstrategi och design ... 46

3.2 Datainsamlingsmetod ... 47

3.3 Analysmetod ... 48

3.4 Tillvägagångssätt ... 48

3.4.1 Urval ... 48

3.4.2 Semistrukturerad intervju ... 53

3.4.3 Bearbetning och analys ... 55

3.5 Studiens kvalitet ... 57

3.5.1 Tillförlitlighet och äkthet ... 57

3.5.2 Forskningsetiska principer ... 59

4 Empiri ... 62

4.1 Intervjuer med Japanskt perspektiv ... 62

4.1.1 Intervju med R1 ... 62

4.1.2 Intervju med R2 ... 64

4.1.3 Intervju med R3 ... 66

4.2 Intervjuer med Svenskt perspektiv ... 67

4.2.1 Intervju med R4 ... 67

4.2.2 Intervju med R5 ... 70

4.2.3 Intervju med R7 ... 71

4.3 Intervjuer med Svenskt och Japanskt perspektiv ... 73

4.3.1 Intervju med R6 ... 73

4.3.2 Intervju med R8 ... 76

4.3.3 Intervju med R9 ... 78

4.4 Intervju med globalt perspektiv ... 80

4.4.1 Intervju med R10 ... 80

5. Analys ... 81

5.1 Eftersträvad organisationsprestation ... 81

5.2 Kulturella skillnader och likheter ... 82

5.3 Organisationskultur motiverar ... 84

5.4 Design av finansiella belöningssystem ... 87

5.5 Icke-finansiella belöningssystem ... 90

5.6 Belöningssystem och kultur ... 91

6. Avslutande diskussion ... 93

7. Slutsats ... 95

8. Avslutande reflektion ... 96

8.1 Metodkritik ... 96

8.2 Förslag till vidare forskning ... 97

9. Referenslista ... 98

10. Bilagor ... 101

Bilaga 1 – Informationsmejl till respondenterna ... 101

Bilaga 2 – Detaljerad lista över respondenter ... 102

Bilaga 3 – Intervjuguide ... 103

Figur- och tabellförteckning

Figur 1 : Hörnstensmodellen (Bergman & Klefsjö 2012)...13

Figur 2: Förväntan och motivationsmodellen (Porter & Lawler 1968)...22

Figur 3: Unikhet i tre nivåer i människans mentala programmering (Hofstede 2011)...24

Figur 4: Lökdiagrammet: kulturella manifestationer på olika nivåer (Hofstede 2011)...25

Tabell 1. Maktdistansindex (PDI) för Sverige och Japan (Hofstede 2011)...27

Tabell 2: Skillnader mellan stor och liten maktdistans på arbetsplatsen (Hofstede 2011)...28

Tabell 3. Individualismindex (IDV) för Sverige och Japan (Hofstede 2011)...29

Tabell 4: Skillnader mellan kollektivism och individualism på arbetsplatsen (Hofstede 2011)...31

Tabell 5. Maskulinitetsindex (MAS) för Sverige och Japan (Hofstede 2011)...32

Tabell 6: Skillnader mellan feminint och maskulint på arbetsplatsen (Hofstede 2011)...34

Tabell 7. Osäkerhetsundvikandeindex (UAI) för Sverige och Japan (Hofstede 2011)...35

Tabell 8: Skillnader mellan svagt respektive starkt osäkerhetsundvikande på arbetsplatsen (Hofstede 2011)...36

Figur 5: Motivationsmönster i Sverige och Japan baserat på MAS & UAI (Hofstede 2011)..37

Tabell 9. Index för långsiktig inriktning för Sverige och Japan (Hofstede 2011)...37

Tabell 10: Skillnader mellan kort- och långsiktig inriktning på arbetsplatsen (Hofstede 2011)...38

Figur 6: Relationen mellan studiens variabler (Engström & Kohan 2021)...45

Tabell 11: Studiens respondenter och urvalsgrupper...53

10

1. Inledning

I detta avsnitt beskrivs bakgrunden som mynnar ut till det problem som diskuteras i problemformuleringen. Därefter redogörs studiens syfte och frågeställning.

___________________________________________________________________________

1.1 Bakgrund

Under 1900-talet växte tjänstesektorn fram parallellt med att inkomsterna steg, vilket bidrog till en ökad efterfrågan av tjänster (Schön 2010, s. 327). I den allt mer utvecklade ekonomin fick tjänstesektorn en betydande roll som präglade företagens utveckling och tillväxt (Rahman &

Talib 2010, s. 363). Konsumenternas behov blev en viktig faktor i tjänsteutvecklingen och kundens nöjdhet blev ett kvitto på tjänstens kvalitet. Organisationers överlevnad i den globala ekonomin har sin grund i servicekvalitet där fokuset handlar om kundtillfredsställelse. Inom organisationerna uppstod ett skifte från produktionsorientering till kundorientering till följd av samhällets strävan efter en ökad kvalitet för kunden, vilket beskaffade fokus inom service (Rahman & Talib 2010, s. 363-364). På den internationella konkurrensutsatta marknaden behöver företagen prestera effektivt och erbjuda överlägsen service. Kvaliteten på service används som ett mått för prestationens utfall (Ratny, Arshad & Gaoliang 2018, s. 214).

Forskarna förklarar vidare att det finns en övertygelse om att en kvalitativ service leder till kundnöjdhet.

Ehigie och McAndrew (2005, s. 926) menar att kvalitetsutveckling och kvalitetsförbättring inom organisationer handlar om managementteorin Total Quality Management (TQM). Begreppet TQM adopterades år 1949 i Japan till följd av att kvalitetsproblem uppstod. Dessa problem resulterade i en önskan att skapa effektivitetsförbättring och ökad kvalitet. TQM innefattar kundorientering, kundtillfredsställelse, grupparbete och leverantörens relation till verksamheten.

Ehigie och McAndrew (2005, s. 927) klargör att kunden i fokus är en indikator på

organisationens effektivitet och menar att TQM handlar om att hela företaget har ett fokus på kunderna, och att uppfylla kundens behov. TQM grundar sig i idén att skapa

kundtillfredsställelse och organisationer strävar efter en så kallad total kvalitet (Ooi, Lin, Tan &

Chong 2011, s. 412). Total kvalitet innebär strävan efter att ha excellens, inga defekter och kontinuerliga förbättringar, vilket skapas genom ett långsiktigt arbete för att tillfredsställda kunder (Ooi, Lin, Tan & Chong 2011, s. 412). Tidigare studier har bekräftat att en effektiv implementering av TQM kan leda till produktivitet och förbättringar av organisationens

prestation vilket resulterar i överlägsen service (Garvin 1983, se Ooi, Lin, Tan & Chong 2011, s.

412).

Organisationskontroll används av företag för att styra, motivera och engagera anställda att agera på ett önskvärt sätt för att uppfylla organisationsmål (Jung-Gehling & Strauss 2018, s. 344).

Kontrollmekanismen styr genom belöningssystem för att kontrollera och skapa ett önskat

beteende, förklarar Jung-Gehling och Strauss (2018, s. 350). Belöningssystem är ett värdefullt

verktyg för att attrahera, behålla och motivera arbetstagare enligt Antoni, Baeten, Perkins, Shaw

11 och Vartianien (2017, s. 57; Armstrong 2015, s.81). Ett belöningssystem bör främja företagets strategiska ändamål genom att skapa en attraktiv miljö för arbetstagare med nyckelkompetenser, motivera önskat beteende samt skapa en stöttande kultur och organisationsstruktur (Galbraith 1973; Kilmann 1989; Nadler & Tushman 1988, se Allen & Kilmann 2001, s. 114). De stora investeringar som företag gör inom detta område talar sitt tydliga språk och vittnar om ett stort intresse att främja effektivitet på individ, team och företagsnivå (Antoni et al. 2017, s. 57).

Vidare belyser forskarna ett stort behov av mer forskning som visar vilka förhållanden som skapar gynnsamma förutsättningar för att ett visst belöningssystem ska ge önskade effekter, samt vilka eventuella bieffekter som kan uppkomma. Larcker, Ormazabal, Tayan och Taylor (2014, se Antoni et al. 2017, s. 57) lyfter fram de mörka sidorna med belöningssystem och att de kan skapa situationer där oetiska handlingar belönas genom ekonomiska incitament. Med

anledning av detta är det viktigt för företag att arbeta för att motivera sina anställda att agera i enlighet med önskat beteende på ett etiskt hållbart sätt.

Enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 242) är det organisationskulturens förmåga att motivera, uppmuntra till innovationer och prestation som bidrar till företagens framgång. Det centrala för produktiva företag är alltså kulturen framhåller forskarna.

Organisationskulturen är viktig för att styra de anställdas beteenden genom att erbjuda riktlinjer för önskvärda handlingar med syfte att förhålla sig till omvärldens komplexitet menar Bang (1994, s. 90). Organisationskultur kan enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s.

423) ses som en liten representation av den nationella kulturen i det land som företaget är verksamt inom. Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 26) beskriver att kulturens kärna består av värderingar vilket innebär att människor föredrar vissa fenomen framför andra.

Värderingarna styr hur människor agerar och lärs in tidigt i livet. Kultur är alltså ett kollektivt fenomen som skiljer människor åt baserat på vart de vuxit upp och vilka sociala miljöer de vistats i (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 22). Organisationskulturen behöver anpassas till den nationella kulturen för att bli begriplig för dess medlemmar beskriver Eriksson- Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 423). Med anledning av att TQM har sitt ursprung i Japan anpassades managementteorin utifrån den japanska kulturen. När den sedan skulle tillämpas i västvärlden uppstod ett kulturproblem till följd av kulturkrockar (Sousa-Poza, Nystrom, & Wiebe 2000, s. 746). Detta på grund av att kulturen påverkar beteendemässiga aspekter såsom tankesätt, värderingar och uppförande.

1.2 Problemformulering

Ett viktigt kriterium för ett företags utveckling och tillväxt är att uppfylla de övergripande mål som ledningen fastslår. Inom TQM-styrda organisationer är kvalitet synonymt med

kundtillfredsställelse, vilket gör att företagets belöningssystem måste uppmuntra de beteenden

som leder till att de anställdas prestation skapar nöjda kunder (Ratny, Arshad & Gaoliang 2018,

s. 214). En viktig parameter för ett företags prestation handlar om de mjuka TQM-faktorerna,

dvs kulturella faktorer (Prajogo & McDermott 2011, s. 714). Kultur är vad som påverkar

organisationsmedlemmarnas beteenden, attityder och övertygelser (Alvesson 2015, s. 74; Bang

1994, s. 90; ). Baserat på detta är det viktig att företag eftersträvar en organisationskultur som

12 ligger i linje med de mål som företaget arbetar mot (Prajogo & McDermott 2011, s. 726; Lee &

Yu 2004, s. 357).

För multinationella företag med dotterbolag i olika länder blir det speciellt problematiskt att eftersträva en gemensam organisationskultur. Detta på grund av att dotterbolagens

organisationskultur påverkas av den nationella kulturen i det land de är verksamma inom (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 243-244). Bristfällig interaktion mellan

organisationerna till följd av skillnader inom olika nationella kulturer bidrar till kulturkonflikter menar Bang (1994, s. 37; Karjalainen 2020, s. 254). En källa till missförstånd återfinns i

arbetsgrupper bestående av medlemmar med olika kulturella bakgrunder menar Karjalainen (2020, s. 250). Vidare beskriver forskaren att detta leder till kulturkrockar och konflikter. Med tanke på att dagens samhälle präglas av interaktioner mellan företag och länder menar Irma (2020, s. 50) att det är viktigt att förstå människors kulturella dimensioner. Anledningen menar forskaren är att underlätta kommunikation och interaktion mellan människor utan att onödiga konflikter behöver uppstå till följd av kulturell ignorans. Detta gör det intressant att studera hur dotterbolag, i länder med stora nationalkulturella skillnader och organisationsmedlemmar med olika kulturell bakgrund, utformar sina belöningssystem i syfte att uppnå kundtillfredsställelse.

För att skapa hållbara och effektiva belöningssystem som motiverar medarbetare att prestera i enlighet med företagets strategiska mål, blir det viktigt att förstå de underliggande mekanismer som påverkar individers, gruppers och företags beteenden. Det är följaktligen intressant att studera hur kultur påverkar belöningssystemets design och hur detta motiverar ett önskat beteende.

1.3 Syfte

Denna studie drivs av att förstå hur kulturella värderingar inom TQM-styrda organisationer påverkar designen av belöningssystem, och därmed indirekt medarbetarnas motivation.

Sekundärt kommer undersökningen skildra en tolkning av människors underliggande värderingar inom olika kulturer och hur dessa kan förstås.

1.4 Frågeställning

Hur påverkar TQM-styrda organisationers kulturella värderingar designen av belöningssystem

och därigenom medarbetarnas motivation?

13

2. Teoretisk referensram

Föreliggande avsnitt presenterar studiens teoretiska referensram där studiens variabler redovisas.

Avsnittet summeras med en teorisyntes som motiverar de valda teorierna och binder samman relationen mellan studiens variabler.

___________________________________________________________________________

2.1 Styrmodell med kundfokus 2.1.1 Offensiv kvalitetsutveckling

Total Quality Management kallas på svenska offensiv kvalitetsutveckling som består av ett antal parametrar skildrar Bergman och Klefsjö (2012, s. 38). Offensiva kvalitetsutvecklingen har som grund att arbeta efter att överträffa och tillfredsställa kundernas förväntningar och behov med så låg kostnad som möjligt. Hela organisationen ska vara delaktiga i det kontinuerliga

kvalitetsarbetet. Dessutom bör ledningen arbeta engagerat för att skapa motivationen bland medarbetarna (Bergman & Klefsjö 2012, s. 38). Nedan i figur 1 finns de parametrar som utgör den offensiva kvalitetsutvecklingen som även tydliggörs i hörnstensmodellen:

Figur 1 : Hörnstensmodellen (Bergman & Klefsjö 2012)

• Kundfokus: Bergman och Klefsjö (2012, s. 40) förklarar att kundfokus är väldigt viktig

som ska tas i beaktning, kunden prioriteras först och är i centrum. Vidare är det betydande

att ha förståelse för kunden och betrakta kvalitet genom kundens synvinkel. Detta eftersom

kunden fastställer kvalitet baserat på de förväntningar och behov som kunden har. Det ska

skapas kundtillfredsställelse där kundens behov främjas och förväntan tillfredsställs, och om

14 möjligt överträffa förväntningarna (Bergman & Klefsjö 2012, s. 40-41). Organisationen frambringar värde för kunden menar Bergman och Klefsjö (2012, s. 28). Hur väl en tjänst tillfredsställer och överträffar behovet som kunderna har är definitionen för kvalitet som Bergman och Klefsjö (2012, s. 24) använder. Kvalitet mäts alltså med kundtillfredsställelse (Bergman & Klefsjö 2012, s. 319).

• Framställa ett engagerat ledarskap: Den viktigaste punkten för att kunna främja en offensiv kvalitetsutveckling är att ledningen fullt ut är engagerade inom detta. Ledningens inställning som är positiva leder till att känslan sprids till anställda vilket skapar stöd och trygghet samt motivation för arbetet. Detta i sin tur leder till att organisationen är stolta över arbetet, dessutom resulterar ett bra ledarskap till självförtroende och självkänsla hos

medarbetare (Bergman & Klefsjö 2012, s. 50).

• Beslut bör baseras på fakta: Detta innebär att beslutfattandet ska grundas i fakta och inte avgöras på slumpmässiga faktorer (Bergman & Klefsjö 2012, s. 42-43). För att kunna fatta beslut behöver det finnas ett underlag. Därefter behöver underlaget analyseras och även struktureras på ett riktigt vis. Bergman och Klefsjö (2012, s. 43) lyfter fram att beslut inte kan fattas om inte underlagen kan analyseras och användas på ett korrekt sätt. Denna del är väldigt viktig eftersom det är essentiellt att ha bra beslutsunderlag (Bergman & Klefsjö 2012, s. 235).

• Processer används i arbetet: En process innebär ett kontaktnät av sammanhängande aktiviteter vilket upprepas beskriver Bergman och Klefsjö (2012, s. 44). Avsikten med detta är att på minsta möjliga resurser producera och samtidigt tillfredsställa kunderna. Det finns tre sorters processer och dessa är ledningsprocess, stödprocess och huvudprocess. Syftet med huvudprocessen är att tillfredsställa externa kunders behov medan ledningsprocess och stödprocess ska uppfylla de interna kundernas behov. Ledningsprocesser ska även vägleda beslut när det gäller strategier och mål samt förbättra de andra processerna (Bergman &

Klefsjö 2012, s. 45).

• Ständiga förbättringar ska arbetas med: Bergman och Klefsjö (2012, s. 46) menar att det ständigt finns tillvägagångssätt för att uppnå högre kvalitet med minskad resursförbrukning.

Detta i kombination med den ständiga förändringen av kundens krav leder till att företag behöver kontinuerligt arbeta med förbättringar av arbetet och kvalitet. Förbättringsarbetet görs med hjälp av en modell som kallas PDSA-cykeln vilket består av att planera, göra, studera och lära (Bergman & Klefsjö 2012, s. 46).

• Skapa möjlighet till delaktighet: Avsikten med att skapa förutsättningar för delaktighet är att alla kan känna en känsla av ansvar, engagemang och delaktighet för att utföra arbetet.

Detta är en viktig aspekt för att få alla att bli delaktiga och verksamma i arbetet. Denna

punkt handlar om individens ansvar vilket kräver att anställda förbättra bland annat sin

målmedvetenhet, självtillit och samtalsförmåga (Bergman & Klefsjö 2012, s. 48).

15 En högkvalitativ service bidrar till att behålla och locka kunder vilket leder till en organisatorisk konkurrensfördel (Ratny, Arshad & Gaoliang 2018, s. 214). Serviceföretag behöver analysera och få vetskap om kundernas behov genom mätningar av kundtillfredsställelse.

Prestationskraven utformas därefter för att tillfredställa kundernas servicebehov. Om företaget levererar kundtillfredsställelse bidrar det till lojala och återkommande kunder (Ratny, Arshad &

Gaoliang 2018, s. 214). I strävan efter kvalitetsförbättring har TQM implementerats i hela servicesektorn. TQM har en positiv korrelation med servicekvalitet vilket i sin tur leder till kundtillfredsställelse (Ooi, Lin, Tan & Chong 2011, s. 412). Prajogo och McDermott (2011, s.

714) förklarar att den mjuka TQM faktorn organisationskultur är viktig för att uppnå en hög prestationsnivå. Därför behöver organisationer ta hänsyn och förstå de kulturella aspekterna för att uppnå hög prestation. Kultur påverkar medarbetarnas attityder och värderingar som i sin tur påverkar prestationen menar Prajogo och McDermott (2011, s. 728)

2.2 Prestation genom belöningssystem 2.2.1 Belöningssystemets roll och design

Armstrong (2015, s. 81) lyfter fram att belöningssystemets roll handlar om att motivera och engagera de anställda för att stimulera prestation genom att belöna utförande, insats och kompetens. Prestationen ska motsvara önskat beteendet (input) och resultat (output) som företaget vill stimulera genom belöningssystemet. Forskaren förklarar att det är viktigt att ha ett välfungerande belöningssystem för att främja en högpresterande kultur och för att locka samt bibehålla talanger. Antoni et al. (2017, s. 57) framhåller att belöningssystemets struktur beror på om kompensationen baseras på kvantitativa eller kvalitativa kriterier och om den ska utdelas på individ eller team nivå, samt på företagets årliga resultat. Armstrong (2015, s. 90) beskriver att belöningen kan vara av både finansiell eller icke-finansiell form. Belöningen kan användas som motivator först när de anställda förstår hur de kan uppnå belöningen samt att kraven på den prestation som krävs upplevs vara realistisk. Företagets strategiska ändamål behöver främjas genom att belöningssystemets design motiverar önskat beteende framhåller Galbraith (1973;

Kilmann 1989; Nadler & Tushman 1988, se Allen & Kilmann 2001, s. 114). De menar vidare att det är viktigt att företaget skapar en stöttande kultur och organisationsstruktur för att skapa en attraktiv miljö för arbetstagare med nyckelkompetenser.

Armstrong (2015, s. 82) beskriver att performance management är en viktig del av

belöningssystemets struktur som ska tillhandahålla möjligheter att utveckla sina färdigheter och

kompetens, samt bistå med vägledning av olika karriärvägar. Schleicher, Baumann, Sullivan,

Levy, Hargrove och Barros-Rivera (2018, s. 2219) framhåller att performance management

inkluderar följande aktiviteter: fastställa förväntningarna på prestation, observera hur de

anställda presterar, skapa en formell prestationsutvärdering, generera och delge feedback på

prestation, utgöra prestationssamtal och coacha medarbetarna. Performance management

definieras som:

16 Performance management är den kontinuerliga processen för att förbättra

prestation genom att sätta individuella och teambaserade mål som är anpassade till organisationens strategiska mål, planera vilken prestation som krävs för att uppnå målen, granska och utvärdera progression samt utveckla kunskap och förmågor hos människor.

(Armstrong 2015, s. 83) För att lyckas med ett finansiellt belöningssystem krävs involvering och effektiv

kommunikation samt kapabla chefer som följer upp progression på ett tillfredsställande sätt (Armstrong 2015, s. 90) . Thompson menar att det är linjecheferna som avgör framgången av ett belöningssystem till följd av deras förmåga att sätta mål, följa upp och ge feedback till

medarbetarna på output och hur den relaterar till den finansiella belöningen (1992, se Armstrong 2015, s. 103). Det finns 12 olika faktorer som är avgörande för ett framgångsrikt finansiellt belöningssystem:

1. Det finns en tydlig koppling mellan prestation och belöning.

2. Belöningen är möjlig och önskvärd att uppnå.

3. Det måste vara möjligt att mäta prestationen på ett exakt, rättvist och konsekvent sätt.

4. Belöningen uppnås snabbt efter prestationen.

5. Skillnader i betalning kan härledas till skillnader i prestation och motsvara värdet av insatsen.

6. Det finns tillit inom organisationen.

7. Ett välfungerande Performance management system är implementerat.

8. Linjecheferna har tillräckliga kunskaper och engagemang.

9. Belöningssystemets struktur är lämplig baserat på kontext och organisationskultur.

10. Belöningssystemet ska inte vara onödigt komplext.

11. Företagets intressenter såsom stakeholders, linjechefer och anställda har varit delaktiga i utformningen och designen av belöningssystemet.

12. Syftet, metoden och belöningssystemets effekt har kommunicerats och förståtts av de inblandade parterna.

(Armstrong 2015, s.103-104) Kritiken mot finansiella belöningssystem handlar framförallt om att endast pengar inte utgör en långsiktigt hållbar motivator, att det är svårt att skapa mätbara mål för prestationen och ännu svårare att följa upp progression på ett rättvist sätt (Armstrong 2015, s. 101). Detta på grund av att ett effektivt performance management system försvåras av chefernas begränsade förmåga att vara objektiva och fri från fördomar i bedömningen av sina medarbetares prestation.

Performance management problematiseras av forskare som menar att det är en emotionellt intensiv, icke exakt och mänsklig process som bygger på observation, bedömning och feedback (Cascio 2002, se Armstrong 2015, s. 83). Kritiken riktar sig framförallt till avsaknaden av handling och att ledare prokrastinerar och inte tar en aktiv del i det kontinuerliga

förbättringsarbetet. Shields framhåller vidare att det finns en betydande risk att felaktiga

förväntningar kommuniceras till de anställda till följd av ett dåligt designat eller bristfälligt

17 implementerat performance management system (2007, se Armstrong 2015, s. 83). Performance management systemet påverkas av olika faktorer som kan vara antingen begränsande eller möjliggöra framgång menar Schleicher et al. (2018, s. 2226). Forskarna framhåller att den nationella kulturen och organisationskultur kraftigt påverkar strukturen av performance management (Peretz & Fried 2012; Farndale et al. 2011, se Schleicher et al. 2018, s. 2226).

Armstrong (2015, s. 93) beskriver att en viktig faktor för ett framgångsrikt belöningssystem är att det är enkelt för personen att tydligt kunna koppla sin prestation till belöningen. Risken finns dock att företag lägger för stor vikt vid kopplingen mellan motivation och finansiell belöning.

Detta kan resultera i att prestationsbaserade belöningssystem blir en ensidig lösning som inte bidrar till önskat resultat. Armstrong (2015, s. 93) förtydligar att företag bör bygga en

belöningsstruktur som innefattar både finansiella och icke-finansiella belöningar med anledning av att människor motiveras av olika saker. Vidare menar Armstrong (2015, s. 110) att de

monetära belöningarna får bäst effekt om de förstärks av icke-finansiella belöningar. Forskaren klargör att belöningssystemets design måste anpassas till organisationens medlemmar och behov. Om belöningssystemen upplevs vara orimliga eller orättvisa kan det leda till stort missnöje och göra de anställda omotiverade. Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s.

112) framhåller att missnöje bland anställda växer fram till följd av att individen upplever att den investerade ansträngningen inte belönas med tillfredsställande lön, ansvarsområde, status eller befordran. Forskarna menar vidare att om en anställd inte känner nöjdhet kan det leda till försämrad arbetsinsats och kvalitet eller att individen säger upp sig, begär förflyttning och influerar andra anställda att också sluta.

Armstrong (2015, s. 101) beskriver att prestationsbaserad belöning är speciellt problematisk för medarbetares motivation eftersom den riktar ansträngningar endast till det som belönas. Gerhart och Fang (2014, se Antoni et al 2017, s. 58; Armstrong 2015, s. 101) beskriver att individuella prestationsbaserade belöningssystem kan leda till oavsiktliga effekter som minskat samarbete och i värsta fall sabotage eller att medarbetare skadar varandra. Armstrong (2015, s. 102) framhåller att oönskade effekter av belöningssystemet kan uppstå till följd av att designen inte tagit hänsyn till kontext och organisationskultur. Baksidan med belöningsmodeller är att de personer som inte omfattas av belöningarna kan bli omotiverade (Armstrong 2015, s. 95). Om antalet personer som inte omfattas av belöningsstrukturen är fler än de som är inkluderade kan detta paradoxalt nog leda till att fler personer totalt blir omotiverade till följd av

implementeringen av belöningsmodeller. Å andra sidan menar Armstrong (2015, s. 101) att det är rimligt att de som bidrar med mer värde till företaget också blir finansiellt kompenserade för det.

2.2.2 Finansiell och icke-finansiell belöning

Med finansiella belöningar menas samtliga monetära ersättningar som utgör den totala

kompensationen (Armstrong 2015, s. 90). Det kan vara allt ifrån grundlön till kompetensbaserad lön eller olika incitament och bonusprogram samt pension, sjuklön och försäkring. Finansiella

belöningar motiverar människor på olika sätt och beror på hur pengar värderas. Flera forskare har

redogjort för den positiva effekten som finansiella belöningar har på medarbetarnas prestation,

18 motivation, hälsa och säkerhetsbeteende (Giles, Robalino, McColl, Sniehotta & Adams 2014, se Antoni et al. 2017, s. 57). Pengar motiverar människor främst för att det tillfredsställer de

grundläggande behoven för överlevnad och skapar trygghet menar Armstrong (2015, s. 92). Vidare kan pengar öka självförtroendet och symbolisera möjligheten att uppfylla sina mål och drömmar.

Men Herzberg (1966, se Armstrong 2015, s. 93) framhåller att pengar inte bidrar till långsiktig tillfredsställelse.

Vad pengar symboliserar varierar mellan människor, men trots det utgör pengar ofta en avgörande faktor vid val av arbetsgivare menar Armstrong (2015, s. 93). Pengar kommer motivera människor olika mycket och det är detta som blir kritiskt för kopplingen mellan finansiell belöning och ökad prestation. Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 112) framhåller att för hög lön leder till låg produktivitet men hög kvalitet, däremot leder en timlön som är hög till ökad produktivitet och ökad kvalitet. För att lönen ska vara motiverande och leda till ökad produktivitet och kvalitet

förutsätts att den anställdas värdering av lönen är betydelsefull och direkt kopplad till produktivitet.

Förutsatt att pengar är en motivator menar Armstrong (2015, s. 82) att en belöningsmodell med finansiell belöning i rätt kontext kan bidra till bättre prestation. Däremot förklarar Eriksson- Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 112) att andra faktorer såsom känslor påverkar anställdes produktivitet. Antoni et al. (2017, s. 58) beskriver att finansiella belöningar kan ha oavsiktliga konsekvenser som leder till en undanträngning av vikten av inre motivation. Alltså att de finansiella belöningarna tillskrivs större betydelse än de kanske egentligen har. Armstrong (2015, s. 93)

poängterar att de personer som inte värderar pengar lika högt kommer bli mer motiverade av icke- finansiella belöningar. Armstrong (2015, s.82) beskriver att de icke-finansiella belöningarna har en större förmåga att påverka prestation och långsiktigt engagemang samt hängivenhet till företaget till skillnad från exempelvis prestationsbaserad lön.

Armstrong (2015, s. 110) beskriver att icke-finansiella belöningar består av inre, yttre, individuella och kollektiva motivationsfaktorer. Om individen upplever att jobbet är tillfredsställande eller att det finns möjligheter till utveckling så är detta en inre individuell belöning. De yttre individuella icke- finansiella belöningarna är uppmuntran, beröm och feedback. Hur företagets arbetsmetoder är designade och vilka åtgärder som görs för att förbättra arbetsmiljön är inre kollektiva belöningar.

Slutligen handlar de yttre kollektiva icke-finansiella belöningarna om policys för balans mellan arbete och fritid, olika typer av åtgärder för medarbetarnas välmående och ett välutvecklat

kompetensutvecklingsprogram. Armstrong (2015, s. 114) lyfter fram att ett företags kärnvärderingar är en viktig faktor för att skapa rätt förutsättningar för en god arbetsmiljö. Företag med en tydligt förankrad vision och integrerade värderingar i organisationen visar kopplingar till engagemang, motivation och företagets prestation.

2.3 Motivation och ökad prestation 2.3.1 Olika typer av motivation

Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 106) menar att motivation och

tillfredsställelse är viktigt för organisationer eftersom anställda motiveras till att arbeta effektivt vilket leder till att de producerar mer. Detta förstärks med ett citat från Büssing som lyder:

“motivation och tillfredsställelse som kommer av arbetet påverkar människors handling och

19 beteende i organisationer” (Büssing, 2002, se Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s.

106). Armstrong (2015, s. 60) förklarar att människor blir motiverade när en viss typ av handling eller beteende förväntas leda till en önskvärd belöning eller uppfyllelse av ett

eftertraktat mål som tillfredsställer deras behov. Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 113-114) förklarar att det finns olika faktorer som motiverar människor i arbetslivet.

Armstrong (2015, s. 60) framhåller att det finns två olika typer av motivation, yttre och inre, vilka påverkas av olika förhållanden. Jung-Gehling och Strauss beskriver att yttre motivation uppnås när handlingar vidtas för att motivera en anställd och omfattas av beröm, monetär ersättning och belöning samt befordran (2018, s. 351; Armstrong 2015, s. 91; Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 137). Den yttre motivationen påverkas också av bestraffning som disciplinära åtgärder, utebliven betalning eller kritik (Armstrong 2015, s. 61). Individen utför alltså en aktivitet för att uppnå belöning eller undvika bestraffning (Jung-Gehling & Strauss 2018, s. 351).

Inre motivation handlar om människors inneboende faktorer som gör att de är mer benägna att röra sig i en viss riktning eller bete sig på ett visst sätt (Armstrong 2015, s. 91). Inre motivation definieras som att göra en aktivitet för dess inneboende tillfredsställelse (Jung-Gehling &

Strauss 2018, s. 350). Det är genom själva arbetet, möjligheten att uppnå uppsatta mål och de möjligheter som finns att förbättra sina färdigheter som den inre motivationen skapas

(Armstrong 2015, s. 91; Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 137). Den inre motivationen uppstår inte till följd av externa incitament utan bygger på vad personen själv värdesätter (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 110; Armstrong 2015, s. 61). Om personen anser sig ha rimlig handlingsfrihet och tycker att arbetet är viktigt och intressant så kan detta leda till att personen blir motiverad. Ytterligare motivationsfaktorer kan vara att det finns möjligheter att avancera på arbetet eller att rollen designas på ett attraktivt sätt. Alvesson (2015, s. 189) beskriver att arbetskontexten påverkar värderingar, upplevelsen av arbetet och företaget samt de anställdas föreställningar. Vidare framhåller organisations- och arbetspsykologer att arbetsinnehållet, upplevd betydelse, den typ av färdigheter som krävs och svårighetsgraden som viktigt för arbetstillfredsställelsen och motivationen (Gardell 1976; Hackman et al. 1975, se Alvesson 2015, s. 189).

Jung-Gehling och Strauss (2018, s. 344) framhåller att företag använder olika typer av

kontrollmekanismer för att styra, motivera och engagera de anställda att bete sig på ett önskvärt sätt. Detta kallas organisationskontroll och består av kontrollmekanismer som främjar den inre och yttre motivationen. Den yttre motivationen påverkas av kontrollmekanismen output-kontroll som är direkt kopplad till belöning och bestraffning menar Jung-Gehling och Strauss (2018, s.

351). Output-kontroll är en mätning som företaget gör av resultatet för att kontrollera och

stimulera anställdas prestation. De anställdas beteende står i direkt korrelation med belöning

vilket är ett externt incitament som främjar den yttre motivationen. Företaget mäter alltså

prestation och utbetalar belöning som motsvarar den. Detta påverkar medarbetarna starkt till

följd av att korrelationen blir synlig inom företaget. Output-kontroll möjliggör för företag att

uppnå ett visst beteende hos de anställda och därigenom ge anställda en viss autonomi beskriver

Jung-Gehling och Strauss (2018, s. 351). För att påverka den inre motivationen använder företag

20 kontrollmekanismen självkontroll (Jung-Gehling & Strauss 2018, s. 350). Självkontroll beror på individen och är således en intern kontroll. Vidare menar forskarna att denna kontrollmekanism handlar om den anställdas beslutsamhet där personen själv bestämmer sina beteenden och där de upplever ett eget initiativ. Detta ger anställda den flexibilitet som krävs för att hantera och ansvara för komplexa arbetsuppgifter. Självkontroll främjar anställdas inneboende motivation, däremot sänker resultatorientering den inre motivationen. Jung-Gehling och Strauss (2018, s.

351) förklarar att autonomi och kompetens förbättrar och bibehåller den inneboende

motivationen. Eftersom självkontroll är den högsta nivån av autonomi motiverar därför denna parameter den inre motivationen.

Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 137) beskriver att inre och yttre motivationsfaktorer kan särskilja olika yrken. Människor inom yrken som kräver högre utbildning värdesätter inre faktorer mer, medan människor i lågstatusyrken som kräver mindre utbildning motiveras i högre grad av de yttre faktorerna. De inre motivationsfaktorerna anses ha en djupare koppling till långvarig tillfredsställelse jämfört med de yttre faktorerna. Jung-Gehling och Strauss (2018, s.

345; Armstrong 2015, s. 61) menar att inre motivation är viktig eftersom den kännetecknas av kreativa och komplexa arbetsuppgifter som blir avgörande för organisationsprestanda. Kritik mot motivationsteorier är att det är svårt att säga vad motivation leder till och vilket beteende som följs (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 112-113). Forskarna framhåller att motivationsmodeller förenklar förklaringar till varför anställda inte presterar, men verkligheten kan egentligen vara väldigt komplex och svårtolkad.

2.3.2 Målteorin

Latham och Locke utvecklade år 1979 målteorin som bygger på tanken att individens motivation och prestation ökar till följd av att individuella mål som följs upp med feedback på utförandet (Armstrong 2015, s. 68). Det är viktigt att individen deltar i framtagningen av målen för att skapa ägandeskap och acceptans till målsättningarna. Målen ska vara utmanande och tydligt definierade för att kvalificeras som motiverande inom ramen för denna teori. Harackiewicz, Barron, Pintrich, Elliot och Thrash (2002, s. 643) uppmärksammar att prestationsmål behöver matcha den kontext som målet eftersträvas inom för att vara effektiva. För att individen ska lyckas bibehålla motivationen under utförandet menar Armstrong (2015, s. 68) att feedback har en kritisk roll. Denna teori har kraftigt influerat framväxten av metoder för uppföljning av belöningssystem.

Vidare beskriver Harackiewicz et al. (2002, s. 639) att motivet som föranleder målet påverkar hur målet upplevs av individen. Individens upplevelse avgör hur hängivet målet eftersträvas och vilket tillvägagångssätt som används. De bakomliggande motiven bidrar alltså indirekt till individens prestation. Målteorin understryker vikten av att de satta målen är utmanande, uppnåeliga och specifika (Armstrong 2015, s. 70). Vidare framhålls kopplingen mellan prestationsbaserad belöning och överenskomna mål (objectives) som speciellt avgörande.

Latham och Locke (1979, s. 69) beskriver att individer som tilldelas utmanande och specifika mål presterar bättre än de individer som får vaga mål utan tydliga riktlinjer för vad som

förväntas. Forskarna belyser också att feedback på prestation i form av finansiell belöning eller

21 uppmuntran endast leder till ökad prestation om dessa incitament får individen att vilja sätta högre mål. Prestationsbaserade mål bidrar dock inte till inre motivation framhåller Church et al.

(2001; Elliot & Church, 1997; Harackiewicz et al. 1997, 2000; Tanaka & Yamauchi 2001, se Harackiewicz et al. 2002, s. 640).

Guinote och Kim (2020, s. 179) problematiserar prestationsmålens effektivitet i förhållande till makt. De beskriver att ledarskap generellt handlar om att uppnå företagsresultat genom att influera andra att prestera i enlighet med företagets mål. Därför har chefer en central roll i att skapa en attraktiv målsättning och påverka medarbetarnas upplevelse av den. Cheferna har också möjlighet att influera hur vägen till måluppfyllelse uppfattas genom belöning, tvång eller mjuka tillvägagångssätt som att visa lojalitet. Guinote och Kim (2020, s. 179) framhåller att de mjukare metoderna visat sig vara mer framgångsrika i att förbättra medarbetares prestation.

2.3.3 Förväntningsteorin

Grundförutsättningarna i teorin om förväntningar handlar om att människor vet vilken typ av prestation och ansträngning som krävs för att uppnå en belöning. Vidare bygger den på att motivation härleds genom att människor förväntar sig att de ska uppnå belöningen och att de förväntar sig att belöningen ska vara värt mödan (Armstrong 2015, s. 66). Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 112) beskriver att anställdas prestation beror på förväntningar över vad som kommer att inträffa och värderingarna av konsekvenserna. Förväntningsteorin

myntades 1964 av Vroom men kom senare att vidareutvecklas av Porter och Lawler 1968 (Mitchell 1974, s. 1055). Teorin bygger på att det är två faktorer som påverkar graden av ansträngning som människor tillämpar på olika uppgifter (se figur 2). Med belöningens värde anses huruvida belöningen tillfredsställer individens behov av trygghet, autonomi, social uppskattning och självuppfyllelse (Armstrong 2015, s. 66). Den andra faktorn handlar om hur sannolikt belöningen kan uppnås genom ansträngning, alltså hur tydlig relationen mellan ansträngning och belöning uppfattas vara av individen. Enligt denna teori ökar alltså en individ sin ansträngning ju mer värde belöningen tillskrivs och ju högre trovärdigheten är att det är ansträngningen som leder till belöningen.

Porters och Lawlers bidrag till denna teori handlar om att kvaliteten och effektiviteten på

ansträngningen också var viktigt för att framkalla den önskade prestationen. Modellen utvidgade Vrooms perspektiv genom att inkludera förmågor och rollförväntningar (se figur 2). Porter och Lawlers (1968, se Armstrong 2015, s. 66) tydliggör kopplingen mellan prestationens kvalitet och en individs förmågor som intellekt, kompetens och kunskap. Kesselman, Hagen och Wherry (1974, s. 571; Armstrong 2015, s. 66) beskriver att modifieringen av modellen innehåller tre nya länkar. Den första beskrivs som förväntan på att ett visst beteende kommer leda till belöning, men där de faktiska handlingarna påverkas av det ansvar individen upplever sig ha inom ramen för sin roll. Med anledning av detta är det kritiskt att individens och organisationens

förväntningar överensstämmer avseende rollens ansvarsområden. Vidare beskriver forskarna att det beteende som leder till belöning också kommer leda till tillfredsställelse. Den sista länken lyfter fram kopplingen mellan hur tidigare erfarenheter av belöning kommer påverka

förväntningarna på framtida utfall (Kesselman, Hagen & Wherry 1974, s. 572).

22 Figur 2: Förväntan och motivationsmodellen (Porter & Lawler 1968)

I arbetet med att designa belöningssystem tillhandahåller förväntningsteorin en konceptuell ledstjärna (Armstrong 2015, s. 70). Porter och Lawlers forskning visade en signifikant

indikation på att de människor som upplevde att prestationen stod i direkt relation till finansiell belöning också ansträngde sig mer till skillnad från de som upplevde att sambandet var svagt (Mitchell 1974, s.1060). För att framgångsrikt designa ett belöningssystem som skapar motivation krävs det alltså att det finns en tydlig koppling mellan prestation och belöning (Armstrong 2015, s. 67). Det ska vara enkelt att förstå vilken typ av insats som krävs för att nå belöningen och vilken typ av belöning individen kan förvänta sig. Därefter krävs det att individen också upplever att belöningen är värd ansträngningen och att den är uppnåelig.

Belöningssystemet måste vara designat så att förväntningarna på de anställda blir tydliga. Det måste finnas en tydlig kommunikation gällande vad som förväntas av de anställda samt ett performance managementsystem som kontinuerlig bidrar med feedback, stöttning och guidning längs vägen (Armstrong 2015, s. 67).

Inom ramen för denna teori blir alltså människor motiverade när det finns en tydlighet mellan prestation/ansträngningen (input) och resultat/belöning (output) menar Armstrong (2015, s. 66).

Resultatet behöver vara meningsfullt för individen genom att tillfredsställa dennes behov. Yttre motivationsfaktorer som finansiella belöningssystem kan därför endast skapa motivation om koppling mellan ansträngning och belöning är tydlig, samt om individen värdesätter belöningen tillräckligt mycket för att berättiga ansträngningen. Den inre motivationen har potential att skapa tillfredsställande resultat om individens förväntningar baseras på tidigare erfarenheter. Individen värderar utkomsten av tidigare beteenden och kan på så sätt motiveras till att tillämpa det

beteende som mest sannolikt kommer leda till önskad output (Armstrong 2015, s. 70).

Armstrong (2015, s. 67) menar att förväntningsteorin är en inflytelserik och flitigt tillämpad teori för att påvisa påverkan av prestation, medarbetares motivation och hantering av

belöningssystem. Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s. 112) lyfter fram att forskare

inom fältet menar att teorin förklarar anställdas motivation vid olika förhållanden. Porter och

Lawlers modell har en förhållandevis hög reliabilitet jämfört med tidigare versioner av modellen

23 beskriver Reinhart och Wahba (1975, s. 526) Förväntningsteorin har fått kritik eftersom det är en svårighet för en chef att ha vetskap om hur en individ värderar resultatet av sin arbetsinsats (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 112). Det finns också de kritiker som påpekar att modellen inte tar hänsyn till alla de variabler som påverkar skapandet av förväntningar (Armstrong 2015, s.67). Dessa variabler tydliggörs i fyra punkter:

• Ledarskapsbeteende – funktionen som ledaren har gällande förtydligande av förväntningar, guidning, stöttning och att belöna sina medarbetare.

• Individuella egenskaper – individens uppfattning av sin egen förmåga att utföra en uppgift.

• Uppgiftens karaktär – om genomförandet av uppgiften leder till nödvändig uppmuntran och belöning.

• Organisationens praxis – Belöningsstruktur och uppföljningssystem samt hur organisationen fungerar.

(House et al. 1974, se Armstrong 2015, s. 67)

2.4 Kulturens uppbyggnad

2.4.1 Mental programmering i tre nivåer

Kultur definieras som det mönster av tankar, känslor och sätt att bete sig som personen lärt sig under sin livstid (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 20). Forskarna framhåller att

förutsättningen för framväxten av mentala mönster härstammar från den sociala miljön personen har vistats i. För att en person ska kunna lära sig ett nytt mönster måste det nuvarande först glömmas bort vilket gör det svårt att lära sig nya mönster. Kultur är alltså ett kollektivt fenomen som särskiljer människor baserat på vilka sociala miljöer de växt upp i (Hofstede, Hofstede &

Minkov 2011, s. 22). Det är därför som människor inom samma sociala miljöer delvis har kultur gemensamt. Å andra sidan har människor förmågan att agera oväntat, destruktivt, kreativt eller avvika från de mentala program de tillskansat sig. Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 21) framhäver med anledning av det att resultatet från deras studie endast ger en indikation och förståelse om sannolika reaktioner utifrån personens livserfarenheter.

Kultur bör särskiljas från personens personlighet och den genetiskt nedärvda mänskliga naturen (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 22). Den mentala programmeringen är uppdelad i tre olika nivåer - universell, specifik för gruppen (kollektiv) och specifik för individen (se figur 3).

Det finns ingen exakt gränsdragning mellan dessa tre nivåer utan de är beroende av varandra.

Människans nedärvda grundläggande psykologi som att känna känslor som ilska, rädsla, glädje,

kärlek, skam samt behovet av samvaro, förmågan att observera och vilja lära sig tillskrivs den

universella nivån. Bang (1994, s. 50) förklarar att den universella nivån är gemensam för alla

individer och handlar om människors sätt att uttrycka sig. En individs personlighet däremot

består av en unik sammansättning av olika mentala programmeringar som personen samlat på

sig under sitt liv (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 22; Bang 1994, s. 50). Personligheten

påverkas av både nedärvda egenskaper och inlärda mönster förklarar Hofstede, Hofstede och

Minkov (2011, s. 23). Den nedärvda mänskliga naturen är alltså gemensamt för alla människor

24 medans personligheten utgörs av en unik sammansättning av personliga livserfarenheter. Bang (1994 s. 50) framhåller att den kollektiva nivån (kultur) är gemensam för några människor, alltså för de som tillhör en gemensam grupp. Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 23) förtydligar att kultur är vad som knyter dessa nivåer samman. Hur människor reagerar på, och visar de känslor de känner, utövar observationer etc. påverkas av kultur. På samma sätt är det kultur som påverkar den inlärda delen av personligheten.

Figur 3: Unikhet i tre nivåer i människans mentala programmering (Hofstede 2011)

2.4.2 Värderingar utgör kulturens kärna

Kulturella uttryck varierar inom olika kulturer genom de fyra manifestationerna; symboler, hjältar, ritualer och värderingar (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 24). I lökdiagrammet (se figur 4) porträtteras manifestationerna utifrån och in med den ytligaste längst ut till den djupaste i mitten. Med symboler menas gester, ord, bilder och objekt som tillskrivs mening av personerna inom en viss kultur. Det kan exempelvis vara typ av kläder, jargong och

statussymboler. Detta är den ytligaste manifestationen eftersom symboler lätt kan ersättas med nya och förändras över tid samt adoptera influenser från andra kulturer. Alvesson och Berg beskriver att symboler är ett grundläggande kulturellt uttryck som förklarar de bakomliggande faktorer som påverkar kulturen (1988, se Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s 247).

Hjältar avser förebilder för en viss typ av egenskaper som värderas högt inom kulturen som kan vara påhittade personer eller verkliga, levande eller döda (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 24).

Forskarna förklarar vidare att ritualer är socialt viktiga kollektiva aktiviteter som hänförs en

kultur (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 25). Ritualer definieras som en handlingsmönster

och består av repetitivt beteende (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s 247). En ritual

25 kan exempelvis vara att hälsa eller visa respekt på ett visst sätt eller delta i religiösa och sociala ceremonier framhåller Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 25). Ritualer får ofta betydelse inom affärsmöten eller politiska sammankomster med anledning att ge ledaren utrymme att hävda sig eller för att stärka gruppsammanhållningen. I den dagliga interaktionen används ritualer för att kommunicera i tal och skrift samt för att förmedla trosuppfattningar. Symboler, hjältar och ritualer sammanfaller under kategorin sedvänjor (se figur 4). Detta innebär att de är synliga för en utomstående vilket gör att de kan identifiera specifika kulturella beteenden och handlingar. Dock är den kulturella innebörden för de olika sedvänjorna osynlig för den utomstående. Värdet speglas av hur kulturmedlemmarna tolkar sedvänjorna.

Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 26) framhåller vidare att kulturens kärna utgörs av värderingar och är de djupaste kulturella manifestationerna (se figur 4). Med värderingar åsyftas tendensen till att föredra vissa omständigheter framför andra. Värderingar framkallar positiva eller negativa känslor för vissa fenomen som visar riktningen för det som föredras. Exempelvis är det värderingarna som styr vad som anses vara gott eller ont, farligt eller tryggt, förbjudet eller tillåtet, moraliskt eller omoraliskt, onormalt eller normalt samt irrationellt eller rationellt.

En persons grundvärderingar skapas tidigt i livet och är ofta omedvetna (Hofstede, Hofstede &

Minkov 2011, s. 28). Forskarna menar vidare att en persons värderingar inte är synliga för en utomstående och inte heller lätta att diskutera. Detta är på grund av att de är så självklara att personen ofta inte kan sätta fingret på det utan beskriver det som att de bara ”känner” eller ”vet”

hur de ska agera.

Figur 4: Lökdiagrammet: kulturella manifestationer på olika nivåer (Hofstede 2011)

26

2.5 Kultur i olika länder 2.5.1 Nationalkultur

Gert Hofstedes forskning om nationella kulturer på 1970-talet har kommit att betraktas som normalvetenskap inom kulturforskning. I hans forskning är det mätningar av värderingar som utgör kärnan (Hofstede, Hofstede & Minkov 2011, s. 50). Hofstedes forskning identifierade gemensamma problem inom fyra områden som alla utgör en dimension av kultur. Dessa fyra dimensioner skulle senare utökas med en femte dimension. Varje dimension representerar en aspekt av kultur och kan användas för att mäta hur en kultur fungerar i förhållande till en annan.

I dagens samhälle präglas alla interaktioner mellan företag och länder av kulturella skillnader och likheter beskriver Irma (2020, s. 50). Forskaren framhäver vikten av att förstå de kulturella dimensionerna för att få insikt i människors beteende, attityder och övertygelser. Denna

förståelse är dessutom avgörande för att skapa bättre kommunikation och interaktion mellan människor från olika kulturer utan onödiga konflikter menar forskaren.

Hofstedes 5 kulturdimensioner är:

• Maktdistans

• Kollektivism kontra individualism

• Maskulinitet kontra femininitet

• Osäkerhetsundvikande

• Långsiktigt och kortsiktigt handlande

Hofstede framhåller att dimensionernas olika aspekter baseras på vilka tendenser som det empiriska materialet påvisat. Det är alltså en fingervisning om vilka fenomen som har en tendens att uppträda inom en viss nationalkultur och inte ett faktum. Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 40) poängterar vidare att nationer och samhällen bör hållas åtskilda eftersom samhällen utgörs av en gemensam kultur. Däremot kan kulturella formationer inom nationer variera till följd av att en nation utgörs av flera samhällen. Trots detta menar forskarna att medborgarnas mentala mjukvara inom en nation ändå är förhållandevis homogen. Å andra sidan problematiseras kulturforskningens fokus på nationalkultur av Kirkman et al. (2006, se

Karjalainen 2020, s. 250) som menar att många frågor om kulturella skillnader kvarstår.

Enkelheten i Hofstedes fem dimensioner är enligt Karjalainen en av anledningarna till att

ramverket flitigt använts bland kulturforskare, men menar samtidigt att nödvändig, mer komplex forskning uteblir (2020, s. 250). Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 41) belyser att

nationsfokuset är en fråga om tillgänglig data och att det är lättare att få tag i nationell data än data från alla samhällen som utgör nationen. Forskarna poängterar också komplexiteten i att mäta värderingar som till viss del är omedvetna för den som har dem, och osynliga för den som ska studera dem.

Vid forskning om kulturella skillnader är det viktigt att inse att nationalkulturen klassificerar

nationens kollektiva egenskaper vilket medför att medborgarna inom en viss nation tillskrivs

beteenden som är ”typiskt japanskt”, ”typiskt svenskt” osv. (Hofstede, Hofstede & Minkov

27 2011, s. 41). I teoriframställningen av Hofstedes forskning där 76 länder ingick kommer endast resultaten för Sverige och Japan att redovisas baserat på relevansen för studien. Däremot

kommer resultaten från Sverige och Japan att relateras till den övergripande placering de fått på listan jämfört med samtliga 76 länder för att ge en rättvis indikation till det globala

sammanhanget. Samtliga dimensioner relateras till en rad olika situationer inom ramen för Hofstedes forskning. Till förmån för studiens ändamål och kvalitet på analys kommer urvalet av teori avgränsas till allmänna nationalkulturella drag och kulturella drag inom ett

arbetsplatskontext.

2.5.1.1 Maktdistans

Dimensionen maktdistans används som ett index för att mäta graden av ojämlikhet i samhället, alltså hur beroendeförhållandena i ett land ser ut. Definitionen av maktdistans är ”den

utsträckning i vilken de mindre inflytelserika medlemmarna av organisationer och institutioner i ett land förväntar sig och accepterar att makten är ojämnt fördelad.” (Hofstede, Hofstede &

Minkov 2011, s. 84). ”Institutioner” i denna kontext utgörs av familjen, skolan och andra

grundläggande samfund i ett samhälle. Maktdistans är alltså ett uttryck för värdesystemet hos de mindre inflytelserika medlemmarna. Hofstede, Hofstede och Minkov beskriver vidare att makt endast kan existera i kombination med lydnad. Fördelningen av makt speglas tydligast av de mer inflytelserika medlemmarnas beteenden. Värderingar gällande ledarskap skiljer sig i olika länder både hos de mindre och mer inflytelserika medlemmarna beskriver Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s.84). Hofstedes forskning om maktdistans mynnade ut i ett maktdistansindex (PDI, Power Distance Index). Skalan gick från 0-100 där låg siffra indikerar liten maktdistans och hög siffra var likvärdigt med stor maktdistans. I tabellen nedan framställs maktdistansindex för Sverige och Japan.

Maktdistansindex (PDI)

Sverige 31 poäng Placering:

67-68/76

Japan 54 poäng Placering:

49-50/76

Tabell 1. Maktdistansindex (PDI) för Sverige och Japan (Hofstede 2011)

Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 98) beskriver att attityder från den mentala mjukvaran återfinns i chefers ledarskap. Om maktdistansen är stor i en organisation så finns en inbyggd överenskommen verklighetsuppfattning om att överordnad och underordnad inte är jämlika.

Hierarkier är baserad på detta ojämlikhetsförhållande och eftersträvar en centraliserad makt där

några få styr majoriteten. I dessa organisationer finns en förväntan hos de underordnade att de

överordnade bestämmer vad de ska göra. Det är också vanligt att de överordnade har speciella

privilegier. Hofstede, Hofstede och Minkov (2011, s. 98) lyfter också att löneklyftorna är stora

mellan det övre och undre skiktet, att arbetarna är relativt outbildade samt att arbetarna i