Digitala medel

I empirin framkommer det att användningen av datorer, smarttelefoner och surfplattor är de viktigaste verktygen i kommunmedarbetarnas arbete. Dessa digitala medel menar Cöster och Westelius (2016) är de centrala i organisationer vilket gör dom svåra att undvika. På samma sätt förklarar medarbetarna att de utan dessa verktyg inte skulle kunna utföra ett bra arbete. Detta påvisar att digitala medel är ett effektivt sätt för medarbetarna att utföra sina

arbetsuppgifter på och att kommuner i stor utsträckning blivit beroende av dess användning. Förändringen som kommunerna genomgår i samband med implementering av digitala medel är kärnan i digitaliseringens utveckling, då det enligt Muro m.fl. (2017) påverkar

arbetsprocessen. Det framkommer även i empirin att medarbetarnas utförande av de olika arbetsuppgifterna har utvecklats och förbättrats i samband med digitaliseringen. Parviainen m.fl. (2017) förklarar detta som organisationers interna effektivitet. I kommunerna syftar den interna effektiviteten till förbättring av bland annat administration och planeringen. Då processerna av de olika arbetsuppgifterna går snabbare, smidigare och är enklare att utföra, blir arbetet mer effektivt. Detta styrks även av Cöster och Westelius (2016) som menar att digitala medel behandlas som en central del av de interna arbetsprocesserna, då de underlättar både planering och administration.

Kommunernas användning av digitala medel, som olika program och system, bidrar till att medarbetarna erbjuder sina klienter snabbare hjälp och stöd. Medborgarna kan via

kommunernas hemsidor söka information och skicka in ansökningar på egen hand. Att medborgarna självständigt kan utföra en stor del av arbetet, innebär att processerna går

snabbare. Det visar på att kommunerna uppnår de primära målen för digital förvaltning. Dessa mål syftar till att förbättra effektiviteten och servicekvaliteten genom att bland annat minska väntetiderna (Lindgren m.fl., 2019). Enligt Parviainen m.fl. (2017) bidrar digitaliseringen även till en ökad kvalitet i arbetet. I kommunerna bidrar användningen av digitala medel till att medarbetarna har mer tid att fokusera och vara noggranna i utförandet av

arbetsuppgifterna. Detta indikerar på att kvalitéten i tjänsterna, som medarbetarna erbjuder medborgarna, förbättras.

Automatiseringen av vissa processer i kommunerna har bidragit till att offentliga tjänster är mer lätt disponibla. Den självbetjäning som medborgarna erbjuds är enligt Lindgren m.fl. (2019) den centrala idéen gällande utveckling av digitaliseringen i offentliga organisationer. De offentliga tjänsterna som kommunerna erbjuder kan ses som externa möjligheter enligt Parviainen m.fl. (2017). Den digitala självbetjäningen som medborgarna kan nyttja vid olika ärenden och ändamål har enligt Lindgren m.fl. (2019) en påverkan på samspelet mellan

medborgare och offentliga organisationer. Det kan på så sätt ses som en fördel för

medborgarna att kunna påverka och underlätta medarbetarnas arbetsprocess samtidigt som det minskar på deras arbetsbelastning. Lindgren m.fl. (2019) menar att underlättandet av

arbetsprocessen bidrar till ett mer enkelt och effektivt samspel mellan de två parterna. När kommuner inför digitala medel i arbetsprocesserna tenderar de att enbart se de positiva aspekterna utan att ta hänsyn till vilka konsekvenser det kan medföra. I empirin har det däremot framkommit att digitaliseringen även medfört negativa aspekter på

arbetsprocesserna. En svårighet som medarbetarna upplever är att det kan uppstå tekniska problem såsom kraschande system vilket leder till begränsad åtkomst av arbetsmaterial. Detta kan enligt Bannister och Connolly (2012) tolkas som cow path pavin, då kommunerna inte tagit hänsyn till om arbetsprocesserna blir effektiva eller ineffektiva. I samband med

kraschande system blir medarbetarnas arbeten ineffektiva eftersom de inte längre kan fullgöra sitt arbete, vilket i sin tur kan resultera till att de tappar motivation. En ytterligare svårighet som framkommer i empirin är att medarbetarna upplever att det är svårt för kommunerna att anpassa sig till digitaliseringens utveckling helt och hållet, detta eftersom att arbetssättet är nytt samt att tidigare vanor och rutiner fortfarande förekommer. Mycket av arbetet förblir ensidigt och byråkratiskt. För medarbetarna är det därför viktigt att ha variation i

arbetsuppgifterna. För tillfället upplever de att det administrativa arbetet ökat, vilket är

tidskrävande och bidrar till en ökad arbetsbelastning. Att medarbetarna är medvetna om dessa negativa aspekter, innebär att deras syn på digitaliseringen är realistisk. Enligt Rintala (2005) är det viktigt att medarbetarnas förväntningar gentemot den digitala utvecklingen varken är för positiv eller negativ då det kan påverka kommunernas förändringsarbete med

digitaliseringen.

5.2 Utbildning och kompetens

Till följd av att kommunerna infört digitala medel har det bidragit till att medarbetarnas arbetssätt förändrats och fortfarande ständigt är i utveckling. Detta styrks av Parviainen m.fl. (2017) som menar att digitaliseringen medför förändring i medarbetarnas rutiner och

arbetssätt. I samband med utvecklingen visar empirin att det förväntas av medarbetarna att hänga med i den digitala utvecklingen och att de kan hantera de olika digitala medel som dagligen används i arbetet. Larjovuori m.fl. (2016) påstår att det ökade behovet och de större förväntningarna på att medarbetarna ska kunna använda digitala medel kan bidra till ökad arbetsbelastning. Trots detta framkommer det i empirin att ledningen inte förväntar sig att medarbetarna ska kunna behärska allt utan att först informera eller utbilda dem. Det indikerar däremot, precis som Larjovuori m.fl. (2016) beskriver, att arbetet med digitaliseringen blir intensiv för organisationerna, då medarbetarna behöver kunna behärska ökningen av digitala medel. I empirin framkommer det därmed att det är nödvändigt att alla får lämplig utbildning och kompetensutveckling för att kunna nyttja olika digitala medel.

Ledningen i kommunerna tar hänsyn till att digitaliseringen kan bli för komplex och är uppmärksamma med att förbereda samt utbilda medarbetarna i god tid. Medarbetarna får information när nya uppdateringar är aktuella, de har tillgång till funktionella hjälpmedel och de erbjuds utbildningar när nya system ska implementeras. Detta menar Rintala (2005) är

grundläggande för ledningen att bidra med eftersom medarbetarna behöver få mer kunskap och motivation. Att medarbetarna upplever att de i helhet har tillräckligt med kompetens att kunna nyttja digitala medel, indikerar på att ledningen tar ansvar och hänsyn till

digitaliseringens påverkan på medarbetarnas arbetsprocess. Detta trots att Hofmann och Ogonek (2016) påstår att det kan vara en utmaning för offentliga organisationer att utrusta medarbetarna med digital kompetens. Trots att organisationerna inte upplever den grad av svårighet eller utmaning, som Hofmann och Ogonek (2016) beskriver, uppstår en annan slags svårighet. Den beskrivs i empirin som individuella medarbetares begränsade förmåga att hänga med i utvecklingen lika snabbt som resterande medarbetare på grund av diverse anledningar som exempelvis ålder. Åldern kan i vissa fall vara ett problem eftersom det framkommer att de äldre medarbetarna oftast har mindre kunskap kring digitala medel. Det är således väsentligt för dessa medarbetare att hålla sig uppdaterade med de utbildningar som finns till förfogande.

5.3 Arbetsmiljö

Cöster och Westelius (2016) förklarar att kommunikationen förändras i samband med

utvecklingen och användningen av den bärbara datorn då den ger möjlighet att arbeta utanför arbetsplatsen. På samma sätt förklarar medarbetarna i kommunen att det är smidigt att utföra sina arbetsuppgifter oberoende av plats då det enda de behöver tillgång till är digitala verktyg. Människor kan i sin tur, enligt Cöster och Westelius (2016) kommunicera och dela

information med varandra utan att befinna sig på samma plats. Det framkommer i empirin att, trots viss begränsning på grund av sekretess, har de flesta medarbetarna en möjlighet att åtminstone arbeta hemifrån. Detta menar medarbetarna är en stor fördel då de känner att de kan fokusera bättre vilket bidrar till ett mer effektivt arbete. Eftersom medarbetarna kan arbeta hemifrån är det däremot även vanligt att de arbetar utöver sina normala arbetstider, vilket Larjovuori m.fl. (2016) menar är ett resultat av den ökande digitaliseringen i organisationer.

Att medarbetarna alltid har tillgång till arbetet och känner ett behov av att ständigt vara tillgängliga resulterar, enligt Larjovuori m.fl. (2016), i en svårighet av att kunna särskilja arbete från privatliv. Påföljden av detta är i sin tur en negativ påverkan på privatlivet genom en ökad stressnivå. Den tydligt definierade gränsen mellan arbete och privatliv som

byråkratiska organisationer präglas av, behöver nu medarbetarna själva hantera enligt Maravelias (2003). Det framkommer i empirin att medarbetarna är medvetna om att det är deras egna ansvar att själva dra den gränsen, vilket styrks av Maravelias (2003).

Medarbetarna kan även uppleva en ökad arbetsbelastning då de känner att de alltid behöver vara tillgängliga för att kunna möta medborgarnas behov. Genom att medarbetarna ständigt kan vara tillgängliga minskar däremot väntetiderna för medborgarna. Detta är enligt Lindgren m.fl. (2019) ett av de primära målen för digital förvaltning som digitala medel kan uppfylla. För att båda parterna ska påverkas positivt av tillgängligheten gäller det att hitta en bra balans.

5.4 Roller och maktförhållanden

I empirin framkommer det att kommunikationen mellan cheferna och medarbetarna har ökat och utvecklats, vilket har effektiviserat arbetet då bägge parterna kan komma i kontakt med varandra på ett lättare sätt. Detta har varit en av orsakerna till att medarbetarna upplevt att gränserna blivit svagare och inte längre lika begränsade. I överensstämmelse med Hagberg m.fl. (2016) indikerar detta på att roller, relationer och maktförhållanden förändras i samband med digitaliseringen. Arbetet med att minska det typiskt hierarkiska förhållandet mellan chefer och anställda är ett tydligt steg i riktning mot postbyråkratin. Problematiken som kan uppstå med detta arbetssätt är att en organisation alltid kan gå från hierarkisk till platt, men om de anställda inom organisationen inte tillämpar det nya arbetssättet så är det ineffektivt. Det innebär att organisationen ser annorlunda ut men i praktiken är relationen mellan chefer och anställda densamma. Hales (2002) samt Johnson m.fl. (2009) menar att de anställda behöver mer ansvar och makt för att den nya organisationsformen ska fungera men att det finns underlag för att det byråkratiska styrsättet fortfarande upprätthålls. Detta framkommer även i empirin där samtliga medarbetare menar att auktoritet och maktposition fortfarande är förekommande i samband med digitaliseringen. Denna problematik är inte ny utan har kritiserats tidigare där kritiker menar att postbyråkratiska organisationer innehåller spår av byråkratin (Hales, 2002; Maravelias, 2003; Thompson & Alvesson, 2005).

Begreppet kontroll förekommer ofta i empirin och hänvisar till den ständiga känslan av övervakning från cheferna över medarbetarna. Denna kontroll utövas bland annat genom auktoritet och påminnelse till medarbetarna om att cheferna har åtkomst till deras arbete. Det leder i sin tur till att medarbetarna känner en känsla av obehag, tillitsproblem samt påverkan på deras arbete då de jobbar under strikt tillsyn. Denna avsaknad av tillit försvårar att en postbyråkratisk organisation kan fungera, vilket även Grey och Garsten (2001) betonar. Tilliten mellan ledning och medarbetare är fundamental för att möjliggöra en postbyråkratisk organisationsform (Grey & Garsten, 2001). En känsla av förtroende från ens chef främjar utförandet av arbetet vilket leder till större framgångar samt minskar ett behov av kontroll från ledningen (McKenna m.fl., 2010).

Påföljderna är dock inte enbart negativt utan det framkommer även i empirin att det egna ansvaret ökar hos medarbetarna i samband med digitaliseringen, på grund av det Mintzberg (1982) kallar för decentralisering. Mintzberg (1982) menar att decentralisering innebär en förflyttning av ansvar och befogenhet nedåt i hierarkin. Detta leder till att medarbetarna involveras mer i organisationen vilket ökar ansvaret hos dem. Till följd av digitaliseringen kan medarbetarna styra över sitt arbete självständigt vilket gör de mer självgående. Det kräver således medarbetarnas involvering och delaktighet för att decentraliserat beslutsfattande ska tillämpas (Johnson m.fl., 2009; Vie, 2009). I empirin framkommer det att en nära relation till cheferna underlättar arbetet då dialogen sinsemellan blir bättre, enklare och framförallt direkt. Det kräver således inte att kommunikationen går mellan flera led, vilket stärks av Zubair och Kamal (2016).

5.5 Kommunikation och sociala interaktioner

Den samhälleliga digitaliseringen syftar enligt Hagberg och Jansson (2016) till möjligheter för individer och organisationer att kommunicera med varandra. På samma sätt förklarar Brennen och Kreiss (2014) att det handlar om hur det sociala livet förändras och utvecklas när individer och organisationer tillämpar digitala medel för att integrera med varandra. I empirin nämns det att kommunikationen upplevs mer effektiv i samband med digitaliseringen.

Tidigare har kommunikationen i offentliga tjänster bestått av bland annat fysiska möten och brevväxling (Lindgren m.fl., 2019). Medarbetarna blir nu istället mer kreativa i sitt sätt att kommunicera när interaktionerna övergår till digitala medel, vilket styrks av Brennen och Kreiss (2014). Medarbetarna förklarar att den fysiska kontakten mellan dem och medborgarna på så sätt har minskat på grund av att de vid behov kommunicerar med hjälp av digitala kommunikationskanaler. De kanaler som används av medarbetarna underlättar interaktionen mellan parterna (Lindgren m.fl. 2019). Det resulterar i att medarbetarna kan vara mer

tillgängliga vilket gör kommunikationen mellan dom mer effektiv. Effektiv kommunikation och tillgänglighet av både mänskliga och tekniska resurser är enligt Kalimullah m.fl., (2015) kärnmålen i e-governance. Trots att medborgare i många fall vill behålla den fysiska

kontakten med medarbetarna tenderar tillgängligheten att bidra till relationsskapande mellan parterna. På grund av att medarbetarna finns nära till hand vid behov av råd och stöd känner medborgarna sig trygga vilket resulterar i en bättre relation.

I empirin framkommer det att alla kommuners medborgare inte alltid är tillräckligt digitalt kunniga, vilket gör det svårt för dom att främja en effektiv kommunikation med

medarbetarna. E-governance syftar enligt Suri (2017) till relationsbygge mellan medborgare och offentlig organisation genom att medborgarna anpassa sigtill den digitala utvecklingen så att offentliga tjänster kan förbättras. Detta påvisar i sin tur att det blir svårt för kommunerna att utveckla de offentliga tjänsterna om medborgarna hellre föredrar den fysiska kontakten. För att en offentlig organisation ska digitaliseras är de digitala kommunikationskanalerna en central del i förändringsprocessen (Andersen m.fl. 2011).

Lindgren m.fl. (2019) menar att formerna för kommunikation mellan medborgare och offentliga organisationer förändrats i samband med digitalisering vilket stödjer samspelet mellan dem. Det kräver således ingen fysisk interaktion, utan endast en internetuppkoppling. Detta kan underlätta för de som inte har möjlighet att träffas fysiskt och är således ett

hjälpmedel. I empirin redogörs det dock inte endast som positivt. Man menar att relationen med klienten kan påverkas negativt då väsentliga faktorer som exempelvis känslor,

kroppsspråk och uttryck kan försummas. Att kommunicera fysiskt har också, i vissa fall, visat sig vara bättre än att kommunicera digitalt då det minskar chansen att tolka det som förmedlas på fel sätt.

I empirin framkommer det även att digitaliseringen har en inverkan på kommunikationen och relationen mellan medarbetarna, eftersom den effektiva kommunikationen bidrar till ett bättre samarbete mellan dom. Enligt Hales (2002) sker informationsdelningen genom horisontell kommunikation och samarbete mellan medarbetarna i postbyråkratiska organisationer. Detta

visar att digitaliseringen är en påverkande faktor i offentliga organisationers utveckling mot en mer postbyråkratisk organisationsstruktur.