Digitalisering och automatisering

4.1.1 Inställning till den kommande utvecklingen

Vi har under studiens gång bland annat undersökt medvetenheten och inställningen till digitalisering och automatisering inom industrin. Bland de anställda som vi intervjuade kände majoriteten till digitaliseringen, Industri 4.0, och var medvetna om att detta kommer medföra vissa utmaningar. För samtliga informanter fanns en positiv inställning till digitaliseringen och det den tros kommer att medföra. Det är dock svårt att förutse vilka specifika utmaningar som kommer. Det framkom många visioner om hur företaget och industrin kommer att förändras inom fem år och upp emot 20 år, även om det är en utmaning i sig att förutse vilken riktning digitaliseringen kommer att ta. Det bekräftar teorin om framtidens arbetsmarknads ovisshet som Kazakovs, Verdina och Arhipova skriver om i sin artikel (2015, s 234ff) . Många menade bland annat att digitaliseringen just nu är i framkant och att de nuvarande arbetena och anställningarna inte kommer förändras något särskilt under de kommande fem åren. Intervjuperson 1 menade att möjligheten till utveckling blir svårare i och med företagets storlek som gör att förändringar tar tid.

I och med att detta är ett så pass stort företagså svänger vi inte jättesnabbt, det kommer nog fortsätta ta lite tid.

(Intervjuperson 1).

Anledningen till att det inte kommer hända särskilt mycket inom området digitalisering menade vissa av våra intervjupersoner handlar om att det blir en ekonomisk fråga samt en fråga om investeringsverksamheten. Att pengar finns i företaget är det inte en fråga om, frågan handlar mer om att lösa de problem finns just nu eller om företaget ska investera inför framtiden. Att företaget vi undersökt är ett så pass stort företag med en god ekonomi ger det en fördel in i den kommande digitaliseringen och därmed framtidens arbetsmarknad. Det är de stora företagen som kommer hålla sig i framkant här beror just på den goda ekonomin vilket bildar en uppåtstigande spiral mellan utveckling och god ekonomi. Lundkvist och Gustavsson (2018, s. 46) lyfter också fram detta om att små och medelstora företag med en “sämre” ekonomi drabbas och därmed har en mindre möjlighet till utveckling.

I två av intervjuerna med cheferna kom det fram tankar kring digitalisering och utveckling. Båda var positiva till digitalisering och utveckling men menade samtidigt att det är ytterst viktigt att veta varför vi rör oss mot en digitalisering och inte bara att vi gör det. En av cheferna beskrev det såhär:

Det fokuseras så mycket på att det ska digitaliseras eller automatiseras men man glömmer bort varför. Det är inget självändamål i sig att automatisera eller digitalisera om man inte behöver.

(Intervjuperson 7).

Det är någonting som intervjuperson 7 svarade tydligt på här och menade även att det till och med är någonting som de arbetar mycket med på företaget. Intervjupersonen förklarade att en av de stora framgångsfaktorerna för företaget är att arbeta med att motivera de anställda till varför de ska utföra olika saker och kan även applicera detta på digitaliseringen. Kan man bryta ner och förklara syftet för medarbetarna skapas en motivation som kanske inte andra stora företag har vilket i sin tur påverkar inställningen till digitaliseringen och utvecklingen. Detta i sin tur gynnar företaget. Såhär sade intervjuperson 8 angående hur företaget ställer sig till digitalisering:

Det kan faktiskt vara så att det är en av de stora framgångsfaktorerna för oss i vår del av världen. För kan du inte motivera människor till varför du ska bygga den här supersnabba datauppkopplingen eller varför vi ska få saker att ta beslut själva, ja hela “big-why”-paketet. Jag tror det går lättare än någonsin egentligen om vi kan förstå vad det är vi ska göra. Utifrån ett chefsperspektiv är det någonting vi arbetar med varje dag.

(Intervjuperson 8).

Anledningen till att industriella revolutioner sker är just för att skapa konkurrenskraft och effektivisering, förenklat sett för att företagen ska tillverka mer och på så sätt göra en ekonomisk vinning på det. Även om mycket fungerar bra nu för företaget vi undersökt var alla överens om att det är viktigt att ligga i framkant och inte bli omsprungna av alla andra företag. Det är viktigt att inte hamna efter. Intervjupersonerna menade allihopa att om de inte är med i denna utveckling kommer det till slut inte finnas ett företag kvar. Henning et al. (2017, s. 6f) är också inne på detta om hur företagen ska överleva framtiden och bekräftar våra intervjupersoners tankar genom sin teori om de kommande förändringar som kommer ske inom industrin. Bland annat för att klara framtidens konkurrens behöver företaget hänga med i utvecklingen men inte minst se över och dra nytta av arbetsmarknadens humankapital. Av intervjuerna kunde vi få fram att cheferna har en mer omfattande översiktsbild än de anställda av den utveckling som kommer att ske. Någonting alla däremot var överens om är att Industri 4.0 är någonting som är nödvändigt och kommer att gynna företaget i sig. En input vi fick från flera informanter var att det endast gynnar företaget och medarbetarna om detta sköts på rätt sätt. Om företaget kan hantera automatiseringen blir det därmed en stor möjlighet för företaget att utvecklas och överleva framtiden. Att automatiseringen skulle vara en utvecklingsmöjlighet för företagen är någonting som Henning et al. (2017, s. 10) talar mycket om. Den stora frågan blir därmed hur ett företag sköter en utveckling av denna form och finns det bara ett sätt som är rätt? När vi frågade om detta fick vi flera svar om att alla företag i

denna utveckling måste utgå från sig själva och sitt företag för att klara utvecklingen på bästa sätt. Bland annat kom det fram i en intervju att ett konkurrerande företag i samma bransch och i samma storlek arbetar med automatiseringen på ett helt annat sätt än det företag vi undersökt i denna studie. Företaget vi då talade om har istället valt att ta avstånd från och gå från automatiseringen till att lägga allt sitt fokus på de mänskliga resurserna. Detta skulle enligt det företaget resultera i bättre beslut och en bättre arbetsstruktur, vilket är någonting som fungerar bra för just dem. Samma intervjuperson trodde dock inte att detta skulle hålla i längden och på så sätt inte heller överleva Industri 4.0. Istället behöver varje företag göra en analys av sina egna behov för framtiden.

De vill hellre ha fler människor på banan än att ha robotar och automatisering för de tycker att en människa som tänker själv är mer flexibel och kan ta bättre beslut.

(Intervjuperson 4).

4.1.2 Analys av framtidens kompetensbehov

Vi har även undersökt hur företagets kompetensbehov kommer att förändras i och med Industri 4.0. I teoriavsnittet lyfter vi fram teorier om hur ett företag ska kartlägga den kompetens som företaget besitter i nuläget och därmed även se över vad som saknas. Den andra delen är att ta fram de eventuella framtida behoven som kan komma att behöva kompletteras med (Lundmark 1998, s. 31). I detta fall anser vi att andra delen, den som Lundmark (1998, s. 31) kallar för tillväxtbehovet, är den som blir aktuell då den handlar om just hur företagets kompetens kommer att se ut i framtiden samt hur kompetensbehovet kommer att förändras över tiden. Detta är någonting som framkom i flera intervjuer på företagen, främst är det cheferna som tänker i dessa banor. Intervjuperson 7 sade bland annat att det måste finnas ett framtidstänk som företaget just nu inte besitter till hundra procent. Intervjupersonen menade att detta kan komma att bli en utmaning för framtiden och uttryckte det såhär:

Vi behöver ju kanske fundera på vilken kompetens arbetskraften behöver om 5 år, om 10 år och hur kan vi på bästa utveckla den arbetskraften som vi har? Vi kan inte bara säga att “Nu anställer vi nya utifrån som besitter en viss kompetens” utan vi måste hitta sätt att göra den här kompetensväxlingen hos våra anställda som vi har redan nu.

(Intervjuperson 7).

I och med automatiseringen kommer kompetensbehovet att förändras. Det är ett faktum och någonting som företaget måste planera inför. Den stora frågan vi kan se här gäller då kompetensutveckling där dilemmat blir att antingen kompetensutveckla den nuvarande personalen eller att externrekrytera ny kompetens efter behov. Vissa av våra informanter trodde på att en extern rekrytering kan vara lösningen för framtiden i form av högre utbildad personal. Här kan vi bekräfta Rönnqvists (2001, s. 18) tankar om att tillgodose behovet av kompetens genom intern kompetensutveckling alternativt extern rekrytering. För att gardera

sig för framtiden inom detta område arbetar företaget nära med universitet och högskolor på många håll i landet och ser detta som en investering i en framtida potentiell medarbetare. Samtidigt ligger stor vikt vid att behålla den nuvarande personalen som finns och känner till företaget. Även för företagets image menade en av intervjupersonerna att man måste ge uppskattning och cred för det som en anställd lärt sig under de år personen arbetat här, det är någonting som är av betydelse. Även om det inte kan likställas med en högskoleutbildning räknas det ändå in. Det handlar fortfarande om kompetens som är av värde för företaget. Kompetens i företagets ögon är nämligen lika delar kunskap och erfarenhet där båda delarna väger lika tungt. Här kan vi se likheter med Granberg (2011, s 516f) som skriver om formell kompetens och faktiskt kompetens. Intervjuperson 8 svarade såhär på frågan om vad kompetens innebär:

Kunskap multiplicerat med erfarenhet är ett sätt att se det. Nolla på någon av dem så blir det ingenting.

(Intervjuperson 8).

Vi kan koppla tankarna från intervjuperson 8 till Bjurklo och Kardemarks teori om kompetensbegreppet. De definierar kompetens som en möjlighet att vara behörig i förhållande till en arbetsuppgift, det vill säga kunskap. De kompletterar begreppet med skicklighet att göra det som krävs, vilket intervjuperson 8 definierade som erfarenhet (Augustinsson & Richard 1999). I likhet med Ellströms (1999, s. 19f) definition om begreppen yrkeskunnande och yrkeskompetens kan vi se koppling mellan Ellströms begrepp yrkeskunnande och den kunskap som intervjuperson 8 talar om, det vill säga arbetets kvalifikationskrav. Yrkeskompetensen handlar därmed om erfarenheten av det yrke som individen innehar, vilket även intervjuperson 8 nämnde.

I och med citatet från intervjuperson 8 kan vi se inslag från Henning et al (2017, s. 6f) speglas in. Denna teori handlar nämligen om hur viktigt det är att använda sig av det humankapital som finns, både på arbetsmarknaden och inom organisationen. Flera av våra intervjupersoner uttryckte åsikter om vikten av att underhålla de medarbetare som redan idag finns och menar att det är människorna där som är företaget. Här kan vi även bekräfta teorin om den integrerade kompetensutvecklingen (Dalin 1988, s. 15) där det är den mänskliga faktorn som kommer vara avgörande för företagens framtid. Detta gäller oavsett bransch eller storlek på företaget. Sedan 1980-talet har det varit fokus på det mänskliga i organisationer och Dalin (1988, s. 15) menade redan då att det är någonting som kommer vara avgörande för ett företags utveckling i framtiden vilket vi kan se även idag.

4.1.3 Kompetensutveckling inom företaget

Idag arbetar detta företag med kompetensutveckling. Detta var någonting som kom fram i alla intervjuer där alla var mycket nöjda med företagets insatser. Många kunde påverka detta själva där alla anställda hade årliga möten, så kallade Personal Business Plans. Här kan medarbetarna tillsammans med sin närmsta chef lägga upp en plan, både för ett år och för en femårsperiod, för var man som anställd vill befinna sig på ett kompetensplan och ett socialt

plan. I planen ingår även att lägga upp vilken väg som är bäst för att ta sig dit. Detta var någonting som alla uppskattade då det handlade om personlig utveckling. Vi kan likställa detta med de nödvändiga utvecklingsbehoven som Lundmark (1998, s. 55ff) lyfter och då applicera handledning och planerat lärande som dessa samtal mellan chef och anställd på företaget går ut på. Personal Business Plans blir därmed en chans för medarbetarna att påverka sin egna personliga utveckling. På företaget kan vi genom detta se en arbetsmiljö som främjar och tillåter kompetensutveckling är av största vikt för de anställdas hälsa och välmående. Detta främjar även medarbetarnas personliga utveckling (Ellström & Kock 2008, s. 5f). Intervjuperson 4 förklarade de årliga samtalen med cheferna såhär:

Sen har vi ju PBP-samtal med chefen då varje år där vi liksom sätter upp “long range plan”, vart vill du va om fem år säger vi då så försöker vi lägga upp en plan. Vad ska du uppnå på din personliga utveckling för att nå dit? Vill man bli projektledare så finns det en massa projektledarprogram att gå, vill man bli arbetsledare så finns det ledarutbildningar att gå.

(Intervjuperson 4).

När företaget arbetar med detta kan det likställas med en behovsanalys inför framtiden. Exempelvis så kommer individens tankar fram om vad denne vill och var denne vill befinna sig, både om ett år och om fem år. På detta sätt kan företaget göra en jämförelse med de kompetensbehov som man tror kommer att komma i framtiden och hur detta ska lösas. Det blir ett sätt att försöka se in i framtiden och på så sätt planera kompetensutvecklingen samt vad som behöver göras och framförallt när. Detta är någonting som Dalin (1988, s. 52) var inne på redan under 1980-talet där han såg att just detta saknades. Hans teori menar att dåtidens företag ofta gjorde misstaget att begränsa sin behovsanalys till de nuvarande arbetena och till organisationens utformning just då. Dessa former av möten, så kallade PBP, som företaget idag arbetar med gör att behovsanalysen blir mer konkret och anpassad för sitt syfte. Anledningen till den kompetensutveckling som bör ske nu handlar om Industri 4.0, det vill säga digitaliseringen. Det finns alltså ett mål med kompetensutvecklingen om denna nu skulle genomföras, vilket även här berör Rönnqvists (2001, s. 17f) beskrivning av kompetensutveckling. Det förutsätter att det faktiska behovet att kompetensutveckling går att identifiera. Vid intervjutillfället svarade majoriteten att kompetensbehovet i och med automatiseringen kommer att förändras. Samtliga svarade att de inte vet på vilket sätt, om det nu skulle ske.

Även om det idag arbetas med kompetensutveckling är det inte fullt så riktad mot digitalisering och automatisering som man kunnat önska. Det är någonting som kom fram i nästan samtliga intervjuer. Kompetensutvecklingen är i form av olika kurser, ofta riktad mot ledarskap och utveckling i diverse system. Vissa av intervjupersoner trodde att det kommer se helt annorlunda ut om vi ser ett år framåt. Planen är att om ett år kommer företaget arbeta mycket mer med kompetensutveckling mot just digitaliseringen.

En av informanterna var inne på detta och menade att det är hög tid att påbörja kompetensutvecklingen mot automatisering och digitalisering, även om de inte är helt säkra på vad som kommer behövas. Personen menade att det är viktigare att försöka vara med i utvecklingen redan nu istället för att i framtiden inse att de saknar en viss typ av kompetens när det redan är för sent. Det skulle drabba företaget för hårt för att det skulle kunna återhämta sig. Intervjupersonen menade att det är bättre att kompetensutveckla mer än vad som kanske är nödvändigt just idag, hellre för mycket än för lite. Intervjupersonen menade även att det inte är hela världen om denna form av kompetens i framtiden skulle visa sig att den inte behövdes. Det är bättre för företagets räkning att gardera sig än att hamna efter.