Kompetensutveckling mot Industri 4.0

Karlstad Business School

SO

Sofia Kalén Linnéa Stensson

Kompetensutveckling mot Industri 4.0

- En kvalitativ studie om kompetensbehovets förändring mot en digitaliserad värld.

Competence development towards Industry 4.0

- A qualitative study on the change in need of competence towards a digitalized world.

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT - 2018

Handledare: Kristian Vänerhagen

Förord

Vi vill börja med att rikta ett varmt tack till vår handledare Kristian Vänerhagen som under denna skrivprocess bidragit med stöttning och vägledning i vårt arbete.

Vi vill även tacka företaget och de individer som medverkat i studien, utan er vore denna undersökning inte möjlig.

Till sist vill vi tacka varandra för denna tid, stöttning genom studiens gång samt en väl genomförd uppsats. Vi har under uppsatsens gång arbetat tillsammans och tar gemensamt ansvar för uppsatsens alla delar.

Sofia Kalén & Linnéa Stensson Karlstad Universitet, maj 2018

Sammanfattning

Syftet med denna studie är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. I denna studie kommer beröra begreppen kompetens, kompetensutveckling, digitalisering och automatisering. Detta görs genom att besvara de fyra frågeställningarna som handlar om inställningen till automatisering samt synen på kompetens och kompetensutveckling. Vidare undersöker vi hur vårt valda företag arbetar med kompetensutveckling av personal i och med de förändrade behoven samt om de nuvarande arbetena kommer att förändras i och med detta.

För att nå syftet har vi undersökt ett företag i Mellansverige och genomfört en kvalitativ studie i form av intervjuer. Undersökningen består av nio intervjuer där vi intervjuat sex anställda och tre chefer på företaget. Här undersöks intervjupersonernas inställningar och tankar om den kommande digitaliseringen och de förändrade kompetensbehoven som följer.

Uppsatsen undersöker även vad detta kommer att innebära för företaget och dess framtid.

Resultatet av detta kopplas till den teoretiska referensramen där det visar att det finns en positiv inställning till den kommande automatiseringen. Resultatet visar att förändringen kommer att påverka både företaget och de anställda, även om det är svårt att veta exakt hur.

Den stora utmaningen för företaget blir därmed att veta hur de ska kompetensutveckla för att överleva industrialiseringen.

Nyckelord: Kompetens, kompetensutveckling, digitalisering, tillverkningsindustrin, automatisering.

Innehållsförteckning

1.INLEDNING ... 1

1.1 B^AKGRUND ... 1

1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 1

1.3 AVGRÄNSNINGAR ... 2

1.4 DISPOSITION ... 2

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 3

2.1 VAD ÄR KOMPETENS? ... 3

2.1.1 Individuell och organisatorisk kompetens ... 4

2.1.2 Kompetens och kognition ... 6

2.1.3 Kompetensanalys ... 7

2.2 VAD ÄR KOMPETENSUTVECKLING? ... 8

2.2.1 Fyra perspektiv på kompetensutveckling ... 9

2.2.2 Fyra former av kompetensutveckling ... 10

2.2.3 Integrerad kompetensutveckling ... 11

2.3 DIGITALISERING OCH AUTOMATISERING I ARBETSLIVET ... 12

2.3.1 Fjärde industriella revolutionen ... 12

2.3.2 Arbetsmarknad och digitalisering ... 12

2.3.3 Förändringar inom organisationer och samhället ... 13

2.3.4 Förutsättningar för kompetensutveckling ... 14

3. METOD ... 16

3.1 VAL AV METOD ... 16

3.2 INTERVJUFÖRBEREDELSER ... 18

3.3 VAL AV INTERVJUPERSONER ... 18

3.3.1 Urval ... 18

3.3.2 Intervjupersonerna ... 19

3.4 INTERVJUERNA ... 20

3.5 DATABEARBETNING ... 21

3.6 GILTIGHET OCH TILLFÖRLITLIGHET ... 22

3.7 ETISKA PRINCIPER ... 23

4. RESULTAT OCH ANALYS ... 25

4.1 DIGITALISERING OCH AUTOMATISERING ... 25

4.1.1 Inställning till den kommande utvecklingen ... 25

4.1.2 Analys av framtidens kompetensbehov ... 27

4.1.3 Kompetensutveckling inom företaget ... 28

4.2 SYNEN PÅ KOMPETENS OCH KOMPETENSUTVECKLING ... 30

4.3 FÖRÄNDRINGEN I ARBETET ... 32

4.3.1 Arbetsuppgifternas förändring ... 32

4.3.2 Anställningarnas förändring ... 33

5. SAMMANFATTANDE DISKUSSION ... 35

5.1 SLUTSATSER OCH DISKUSSION ... 35

5.1.1 Hur ser arbetsgivaren till att personalen har rätt kompetens för företagets behov i och med automatiseringen? ... 35

5.1.2 Hur ser företagets inställning till automatisering ut? ... 35

5.1.3 Hur ser företaget på kompetens och kompetensutveckling? ... 36

5.1.4 Hur tror företaget att anställningarna och arbetsuppgifterna inom tillverkningsindustrin kommer att förändras i och med automatiseringen? ... 36

5.2 AVSLUTANDE DISKUSSION ... 36

6. REFERENSER ... 39

7. BILAGA 1 ... 41 8. BILAGA 2 ... 43

1.Inledning

I inledningen på denna uppsats redogör vi för bakgrunden till denna studie. Därefter följer syftet med uppsatsen och de frågeställningar vi formulerat för att sedan avsluta med uppsatsens disposition.

1.1 Bakgrund

Ända sedan den industriella revolutionen har arbetsmarknaden ständigt utvecklats och dess parter fått möta många nya utmaningar. Detta har lett till en kontinuerlig förändring hos arbetskraften som hela tiden måste anpassa sig efter hur arbetsmarknaden ser ut. Sedan 1800- talet har utvecklingen mot en automatiserad arbetsmarknad gjort stora framsteg i och med både mekaniseringen, elektrifieringen och datoriseringen (Launberg 2017, s. 8). I och med detta har nya arbeten skapats medan andra försvunnit. Detta innebär även att ny kompetens har tillkommit. Den kompetens som tidigare har använts är inte längre i behov och kommer förmodligen att ersättas av annan kompetens. Nu står arbetsmarknaden inför ännu en utmaning – Industri 4.0. Det innebär att industriföretagen går mot en allt mer automatiserad verksamhet och företagen kommer att alla påverkas på ett eller annat sätt. Kommer de högutbildade arbetena att ersätta de lågutbildade eller kommer det fortfarande finnas en heterogen utbildningsnivå? Förändringar i produktionen kommer de kommande åren bli mer robotiserad och både arbetskraftens sammansättning och behovet på kompetens kommer att förändras. För Industri 4.0 kommer en funktionell kompetensförsörjning behövas (Henning et al. 2017, s. 6f) och kompetensutveckling är ett faktum. Kompetensutveckling kan antingen ske via att rekrytera externt och anställa ny personal med den kompetens som efterfrågas alternativt att kompetensutveckla den redan befintliga personalen (Rönnqvist 2001, s. 18f).

Kompetensutveckling är i dagens arbetsmarknad en mycket viktig konkurrensfaktor för företagen och redan på 80-talet talades det om att kompetensutveckling är nyckeln till utveckling (Dalin 1988, s. 43f).

Eftersom arbetsmarknaden nu står inför Industri 4.0, och den utmaning som följer gällande efterfrågan på kompetens, ansåg vi att detta var ett aktuellt och intressant val av ämne för vår kandidatuppsats. Det vi kommer att undersöka i denna uppsats är hur arbetsgivaren arbetar med utmaningen hur de kompetensutveckla i och med den kommande automatiseringen.

Eftersom att arbetena och arbetsuppgifterna i tillverkningsindustrin kommer att ändras har vi även undersökt inställningen till automatiseringen och hur de tror att arbetena kommer att förändras. En sista sak vi undersökt är hur synen på kompetens och kompetensutveckling ser ut.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med uppsatsen är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. Detta kommer vi göra genom att undersöka

hur ett större, aktuellt industriföretag idag arbetar med kompetens och kompetensutveckling.

För att ta reda på detta har vi formulerat fyra frågeställningar;

1. Hur ser arbetsgivaren till att personalen har rätt kompetens för företagets behov i och med automatiseringen?

2. Hur ser företagets inställning till automatisering ut?

3. Hur ser företaget på kompetens och kompetensutveckling?

4. Hur tror företaget att arbetsuppgifterna och arbetena inom tillverkningsindustrin att förändras i och med automatiseringen?

1.3 Avgränsningar

Även fast digitaliseringen påverkar oss alla i många olika områden har vi valt att begränsa vår undersökning till den svenska tillverkningsindustrin. De står även inför det som kallas Industri 4.0 vilket bidrog till att vi valde att fokusera på just den branschen. Uppsatsen kommer inte fokusera på faktorer som kön och ålder då denna studie ska kunna vara applicerbar på vem som helst inom den svenska tillverkningsindustrin.

1.4 Disposition

Efter detta inledningskapitel följer vår teoretiska referensram som vi har utgått från när vi gjort studien. Där redogörs tidigare forskning och teorier som berör ämnet vi har undersökt. I kapitel tre beskriver vi hur vi har gått till väga för att genomföra undersökningen. Vi redogör bland annat för vilken metod vi har använt, hur vi förberedde våra intervjuer och hur vi tagit hänsyn till de etiska kraven. Därefter följer fjärde kapitlet innehållande vad vi kommit fram till i vår insamlade empiriska data som vi även kopplat till teorin vi tagit upp tidigare i uppsatsen. Sist i uppsatsen är kapitlet sammanfattande slutsatser bestående av avslutande diskussion där vi diskuterar våra slutsatser vi kommit fram till.

2. Teoretisk referensram

I detta kapitel redogör vi för olika definitioner av relevanta begrepp för uppsatsen så som kompetens och kompetensutveckling. Vi tar även upp vad tidigare teorier och forskning har kommit fram till. Vidare tas även begreppen digitalisering och automatisering upp och hur tidigare forskning tyder på att arbetsmarknaden kommer att förändras i framtiden på grund av detta. Vi kopplar sedan detta till vårt syfte som är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. Vi diskuterar därmed hur tillverkningsindustrins kompetensbehov kommer att förändras i och med den utmaning arbetsmarknaden står inför.

2.1 Vad är kompetens?

Ordet kompetens och dess innebörd är återkommande i denna uppsats och därför bör begreppet definieras redan nu. Många olika definitioner av begreppet finns och historiskt sett har begreppet varit relaterat till ett formellt sammanhang, så som en akademisk examen.

Begreppet kompetens går då att koppla till utbildning som då blir en form av kompetensutveckling. En annan definition på begreppet kompetens förklarar Bjurklo och Kardemark som en möjlighet att vara behörig, sett i förhållande till en arbetsuppgift samt att ha en skicklighet till att göra det som krävs (Augustinsson & Richard 1999, s. 62).

Under tidigt 50-tal forskar även Philip Selznick om kompetens kopplat till olika organisationers unika kompetens i förhållande till konkurrerande organisationer. En organisations unika kompetens definieras då som det organisationen är särskilt duktig på att utföra. Idag beskrivs detta mer som att en organisation är ”nischad” åt ett eller annat håll, vilket utgör en viss huvudkompetens för organisationen (Augustinsson & Richard 1999, s.

62).

Per-Erik Ellström (1999, s. 19f) kopplar samman begreppen kompetens, kvalifikation och yrkeskunnande. Dessa jämförs sedan med den engelska benämningen ”skill” som visat sig vara en synonym med alla dessa tre begrepp. Ellström kopplar ihop de tre begreppen kompetens, kvalifikation och yrkeskunnande men menar samtidigt att de har en specifik innebörd som skiljer sig från varandra. När det talas om något av dessa begrepp sätts dessa i relation till någonting annat, outtalat eller uttalat, exempelvis en specifik uppgift. Vid definiering av dessa innebär det då att en individ är kompetent, kvalificerad eller besitter yrkeskunnande för en specifik uppgift. Ellström menar därmed att varje försök till att förklara dessa tre begrepp därmed underförstått kräver en viss situation, uppgift eller sammanhang.

Definitionen beroende på situation eller samband skiljer sig alltså åt för dessa begrepp. Det skiljer sig i preciseringen av termen yrkeskunnande beroende på vilken utgångspunkt vi väljer att följa. Den första är en individs yrkeskompetens, vilket innebär de kunskaper och förmågor som individen innehar. Den andra utgår från arbetsuppgiften och dess krav på individens yrkeskunnande, vilket då innebär arbetets kvalifikationskrav. Ellström (1999, s. 19f) förklarar begreppet yrkeskunnande med hjälp av de två andra begreppen kompetens och kvalifikation.

För att vidare förklara begreppet kompetens sätter Ellström (1999, s. 20f) detta i relation till arbets- och individbegreppen. Arbete avser en eller flera uppgifter eller problem som ska lösas av en individ eller en grupp individer. Detta görs med syftet att uppnå ett visst resultat.

Uppgiften i sig har inget större fokus och kan antingen vara bestämd av individen själv eller av någon annan, exempelvis en arbetsgivare. Detsamma gäller hur uppgiften löses, vilket innebär val av metod och tillvägagångssätt. Detta handlar om hur individen utför arbetet genom att använda sig av utrustning eller inte, samt om denne utför uppgiften intellektuellt eller manuellt. Resultatkriterier, det vill säga de kriterier som i och med uppgiften tolkas som ett acceptabelt resultat, är även någonting som kan bestämmas av antingen individen eller någon annan. Detta kan kallas för värderingsutrymme. Beroende på den teknik som behövs och vad individen eller gruppen har att tillgå finns det mer eller mindre utrymme att tolka och definiera arbetsuppgiften - det vill säga tolkningsutrymme. Det finns även visst handlingsutrymme där det finns frihet att välja metod och ordningsföljd baserat på bland annat tidsram. Förklaringen ovan kan ses som en möjlighet till definition av begreppet kompetens. En koppling kan då ses mellan individens eventuella handlingsförmåga som sedan sätts i relation till en specifik uppgift eller sammanhang. Mer tydligt kan det konkretiseras som den förmåga en individ har att på ett framgångsrikt tillvägagångssätt utföra en uppgift eller ett arbete (Ellström 1999, s. 20f).

2.1.1 Individuell och organisatorisk kompetens

Det finns som sagt olika definitioner på kompetens. Ett sätt att dela upp kompetensbegreppet på är individuellt och organisatoriskt. Det individuella perspektivet utgår från kompetensen hos en individ medan det organisatoriska har en helhetssyn, till exempel i ett företag

(Lindmark & Önnevik 2014, s. 196ff).

Alla människor lär sig och utvecklas olika fort och på olika sätt, därför är det viktigt att se till individerna på ett företag för att kunna förstå den organisatoriska kompetensen (Lundmark 1998, s. 18). För att djupare gå in på det individuella perspektivet delar Keen in kompetensbegreppet i fem funktioner likt fingrarna på en hand. Den så kallade kompetenshandens olika delar tillsammans bildar en individs kompetens. En första förutsättning för att en individ ska kunna jobba på en arbetsplats är att den har färdigheter för det som ska utföras, det vill säga att praktiskt kunna utöva uppgiften. Utöver färdigheter för uppgiften måste personen i fråga även veta vad som ska göras, alltså ha kunskap om området och hur det ska gå till och hur man ska göra för att klara av en uppgift. En komplettering till all kunskap en individ besitter kan vara tidigare erfarenheter, där man till exempel kan ha skaffat sig kunskap om vilka metoder som är det mest effektiva och bästa sättet att utföra sina arbetsuppgifter på. Detta blir alltså tredje fingret på kompetenshanden. Ofta på en arbetsplats arbetar man tillsammans och integrerat vilket också gör att kompetenskvantiteten blir större tillsammans. Därför är det viktigt att på en individnivå ha bra kontaktnät för att på bästa sätt få sina arbetsuppgifter gjorda. Detta utgör fjärde delen. Keen menar även att en individ bör ha ett goda värderingar det vill säga ett moraliskt och etiskt förhållningssätt gentemot sina medarbetare, sin organisation och organisationens intressenter. Detta blir alltså femte och sista

delen i kompetenshanden. Samordning och integrering mellan dessa komponenter menar Keen är kompetens (Lindmark & Önnevik 2014, s. 196f).

En andra syn på kompetens hos en individ utgår från Stockfelt som ser det från tre olika perspektiv eller att begreppet består av tre olika komponenter som måste finnas samtidigt – då uppstår kompetens. Kompetens handlar om något man genomfört och måste kunna bevisas för att det ska existera. Det behövs alltså: 1. Kunskap. 2. Vilja. 3. Tillfälle. Stockfelt menar då att kunskap är basen för kompetens och för att det över huvud taget ska existera måste det finnas kunskap om ett speciellt ämne. Personen i fråga måste ha kunskaper om hur det ska användas och hur det går till. Individen måste även ha en vilja för att kompetens ska kunna uppstå. Han menar att det inte spelar någon roll om en person besitter massa kunskap men inte vill utnyttja den. Den tredje och sista komponenten i Stockfelts sätt att se på kompetens är tillfälle. Han beskriver det som att utan ett tillfälle att använda sig av sin kunskap är det svårt att kunna uttrycka sin kunskap trots att viljan för det finns. Han anser alltså att de teoretiska kunskaperna även måste fungera i praktiken (Lindmark & Önnevik 2014, s. 198f & Granberg 2011, s. 513f). Vilja och tillfälle är alltså två komponenter som styr kunskapen och kompetensen som i sin tur är en förutsättning för att kunna behärska och utföra en situation eller arbetsuppgift (Hansson 1997, s. 96).

En sista teori om individuell kompetens som vi tänker nämna är uppdelningen mellan formell och faktisk kompetens (Granberg 2011, s. 516f) som påminner om Keens tidigare indelning.

Granberg menar att formell kompetens är det som tillkommer i och med en utbildning eller som ett behörighetsbevis. Formell kompetens medför ofta eget ansvar på en arbetsplats och ibland krävs det formell kompetens för att få vara anställd på en viss tjänst, till exempel läkare. Även körkort är en slags formell kompetens då det bevisar att personen i fråga kan köra bil. Dock gäller ofta bevis av dessa slag lång tid och det är ingen garanti att man i praktiken har kompetens för att till exempel utföra en specifik arbetsuppgift. Det kan även visa sig åt andra hållet att det finns individer med god kompetens i praktiken men inte har något bevis eller utbildning som visar på att personen kan det, till exempel inom läraryrket.

Beroende på om man ser till kompetens på en individuell nivå eller en organisatorisk nivå skiljer dem sig där emellan. Dock är det även möjligt att applicera vissa av de teorier som nyss nämnts även på organisatorisk nivå, bland annat Keens och Stockfelts teorier. Det svåra med organisatorisk kompetens är att det är en korsning mellan flera olika kompetenser, processer och funktioner i en organisation och hur dessa delar integrerar och fungerar med varandra (Lindmark & Önnevik 2014, s. 202). Alla individers kompetenser ska alltså samspela och som då bildar företagets gemensamma kompetens. Hansson (1997, s. 75) beskriver organisatorisk kompetens som fem områden som ska fungera och samverka. Första delen är basresurser. Det menas med att företaget bland annat har tillgång till råvaror, kompetenta engagerade medarbetare och bra leverantörer till förfogande. Även vad gäller processer i företaget är viktigt för organisatorisk kompetens. Här ingår bland annat professionell kompetens, ledningsstil och administrativa system. En tredje del är

distributionskanaler. Detta menas med att företaget har tillgång till återförsäljare och att de är lojala. Att företaget har en bra kundbas utgör också en del i kompetensen och innebär att företaget både har kunskap om och har en kundbas med lojalitet. Här ingår även att ha starkt varumärke. Sista delen handlar om marknadskunskap. Det är alltså viktigt för företaget att ha kunskap om kundbeteenden samt om dess konkurrenter. Hansson lägger också stor vikt vid Selznicks begrepp särpräglad kompetens, vilket menas med vad ett specifikt företag är bra på jämfört med andra företag på marknaden. Det blir alltså summan av företagets totala kompetensnivå (Hansson 1997, s. 75).

2.1.2 Kompetens och kognition

När vi talar om kompetens är det svårt att undvika att nämna kunskap och därmed intellektuella färdigheter. Vad gäller begreppet kunskap kan en uppdelning göras mellan explicit och implicit kunskap. Explicit kunskap handlar om kunskap som en individ i högre utsträckning kan formulera till ord för att sedan kommunicera detta till andra. Explicit kunskap kan i många fall gälla faktiska relationer eller procedurer. En relation kan exempelvis handla om egenskaper som ett föremål innehar eller relationer som orsak-verkan-samband.

Procedurer inom denna typ av kunskap anges ofta genom regler och normer. Denna kunskap kallas för just teoretisk kunskap eller påståendekunskap (Ellström 1999, s. 23).

Den andra delen av kunskap som Ellström (1999, s. 24f) preciserar är då implicit kunskap, vilket även kan likställas med ”tyst kunskap”. Av logiska skäl menas det att denna typ av kunskap inte går att formuleras helt genom tal eller skrift. Denna del av kunskap går att delas upp i tre olika innebörder – den filosofiska, den psykologiska och den sociologiska innebörden. Den filosofiska innebörden av tyst kunskap handlar då som nämnt om det som ej går att uttrycka i språklig form medan den psykologiska innebörden handlar om de psykologiska skäl som gör att kunskapen inte kan verbaliseras, exempelvis som avsaknad av språkliga begrepp eller vid brist på motivation. Den kunskap som faktiskt används i ett arbete men som ej efterfrågas eller preciseras av arbetsgivaren är då den sociologiska innebörden för tyst kunskap.

Den filosofiska innebörden handlar mer om kunskapen att göra någonting än vetskapen om hur man gör någonting. I detta sammanhang kan vi tala om färdigheterna kring att utföra någonting, det vill säga den praktiska kunskapen. I och med detta talas det även om den teoretiska kunskapen vilket då handlar om att se mönster, att känna igen någonting eller att bedöma någonting. Denna typ av kunskap kan i vissa fall även benämnas som erfarenhetskunskap (Ellström 1999, s. 24f).

Ellström (1999, s. 24f) lyfter fram tankar kring kompetensbegreppet från andra forskare inom samma område. Welford skiljer även han på individens kunskap och de faktiska intellektuella färdigheterna som individen innehar, det senare av dessa är det som är mer svårbestämt än det andra. Inom kognitionspsykologin skiljer man på perceptuella, kognitiva/intellektuella och motoriska färdigheter. Grundtanken med detta är en kedja som börjar med information som

kodas och tolkas vidare till beslutsfattande som sedan leder till en handling som kopplas till den färdighet som finns. Detta kan ses som en modell med delar som input-process-output, vilket avser de intellektuella färdigheterna i den kognitiva processen, exempelvis beslutsfattande som reglerar individens handlingar. Denna del skiljer sig från de perceptuella och motoriska delarna i modellen som avser input- och utputdelarna. Dessa färdigheter ingår i de så kallade psykomotoriska faktorerna. Till denna del hör simpelt uttryckt de färdigheter som handlar om att tolka och processa information, exempelvis förmågan att se samband eller mönster eller definiera ett problem och hitta en lösning (Ellström 1999, s. 24f).

2.1.3 Kompetensanalys

Utifrån ovanstående teorier kan vi konstatera att begreppet kompetens måste sättas i relation till någonting, så som en uppgift. Det handlar även om att se de förmågor som hos individen sedan leder till ett framgångsrikt utförande av en antingen tilldelad eller av individen själv bestämd uppgift och utförande. För att se till utvecklingen av den kompetens som finns måste man utgå från individen. Den främsta frågan handlar om vilken kompetens individen har samt vilken kompetens som kommer att krävas av samma individ för att denna på ett effektivt sätt ska klara av en arbetsuppgift. Det individen har att tillgå är oftast förutbestämt, så som arbetsorganisation, arbetsuppgift och teknik och är sällan någonting som individen vill eller kan ändra på. Det som återstår landar här på individen själv genom antingen anpassning eller undvikande (Ellström 1999, s. 27f).

För att kompetens ska kunnas bibehållas och utveckling och lärande ska kunna ske måste företaget först ta reda på hur behovet av kompetens och utbildning ser ut för tillfället. Utifrån det kan sedan en kartläggning ske vad som ska göras, vilka det angår och vilken/vilka avdelningar det gäller. Det brukas göras två olika behovsanalyser. Det första är det så kallade bristbehovet, alltså det som saknas i dagsläget och är mer akut. Tillväxtbehovet däremot ser mer till hur företagets kompetens kommer att se ut i framtiden och hur kompetensbehovet kommer att förändras med tiden (Lundmark 1998, s. 31). Vi vet att arbetslivet förändras mer och mer och blir mer komplext, därför måste behovsanalys ses över så företaget besitter rätt kompetens för framtiden. Det går även att skilja på utbildningsbehov och utvecklingsbehov.

Utbildningsbehov kan åtgärdas genom kurser av olika områden, till exempel programmering eller konflikthantering. Utvecklingsbehov däremot är ett bredare begrepp och kan innefatta, utöver själva utbildningen, planerat lärande, till exempel olika projekt och handledning (Lundmark 1998, s. 55ff).

Kompetens enligt Ellströms (1999, s. 26f) definition väver samman det han kallar anpassningsperspektivet med det så kallade utvecklingsperspektivet. Med kompetens menas att individen själv, mer eller mindre, kan påverka och förändra de arbets- och livsvillkor som finns just nu. Människan har en inre strävan efter att kontrollera och bestämma över sina livsvillkor. Här vägs även individens kompetens in gällande vilka möjligheter som finns att utöva inflytande på och samtidigt förändra olika aspekter inom arbetet. White menar att arbetslivsforskningen länge sett samband mellan individens kontroll över sina arbetsvillkor

och diverse variabler som stress och arbetsmiljörelaterad ohälsa. Ur ett utvecklingsperspektiv handlar kompetensanalys om två uppgifter. Den första uppgiften handlar om att analysera och precisera individens handlingsutrymme, antingen det objektiva eller det faktiska, för att sätta detta i relation till en faktisk arbetsuppgift. Detta bör kompletteras med de faktorer som fastställer detta. Andra uppgiften i kompetensanalysen enligt utvecklingsperspektivet innebär att analysera individens förmåga att utvidga och utnyttja samma handlingsutrymme.

Tillsammans visar dessa hur det objektiva handlingsutrymmet på ett arbete bestäms av tre saker, nämligen arbetsuppgifternas karaktär, utformningen på arbetsorganisationen och till sist teknologin. Forskningen visar även att samma objektiva handlingsutrymme sätter gränser för individen och dess möjligheter för att utnyttja och utveckla sin kompetens i sitt arbete (Ellström 1999, s. 26f).

För att ta detta vidare kan vi se över individens subjektiva handlingsutrymme, vilket berör individens tankar och föreställningar om vad som är möjligt och åtråvärt i en situation. Detta handlingsutrymme kan stå i förhållande till det objektiva handlingsutrymmet på flera sätt. Det kan antingen sammanfall med varandra delvis eller fullt ut men vad som är vanligast är att individen över- eller underskattar det handlingsutrymme som finns där det senare handlar om att begränsa sig själv och möjligheterna att utnyttja och utveckla sin kompetens i en given situation. Vad som bestämmer det subjektiva handlingsutrymmet, och i och med det även det objektiva handlingsutrymmet, är svårdefinierat. Vissa faktorer går att peka ut men långt ifrån alla som skulle påverka detta då det skiljer sig mellan individer. Kort sagt går det att koppla det subjektiva handlingsutrymmet till att det är socialt konstruerat. Det berör även individens metakognitiva förmåga, vilket handlar om att göra en realistisk bedömning av sina egna kunskaper och färdigheter i förhållande till arbetsuppgiften. Detta handlar även om att ta vara på situationen för egen vinning till relevant kunskap och till sist de faktorer som berör motivation och personlighet, vilket kan handla om möjligheterna att kontrollera resultatet av ens egna handlingar och egen handlingskontroll (Ellström 1999, s. 28f).

2.2 Vad är kompetensutveckling?

Precis som kompetens är begreppet kompetensutveckling ett ord som är återkommande i denna uppsats. Även detta begrepp definieras på många olika sätt. Åke Dalin (1988, s. 14) definierar begreppet som en förening mellan två enskilda begrepp - personalutveckling och organisationsutveckling. Kompetensutveckling är kopplat till den anställda som enskild individ och omfattar inlärningsbehov i två former. De två formerna är inlärningsbehov associerat med den anställdes nuvarande och framtida arbetsuppgifter samt inlärningsbehov associerat till organisationen och deras gemensamma liv och framtid.

En annan definition på kompetensutveckling berör de åtgärder som syftar till att öka den anställdes handlingsförmåga kopplat till en specifik situation, uppgift eller sammanhang.

Typfall på en situation där det kan behövas en utveckling av den aktuella kompetensen är att det finns ett glapp mellan individens faktiska kompetens och den som efterfrågas eller krävs

för det specifika arbetet (Ellström 1999, s. 106). Detta förutsätter dock att det faktiska behovet av kompetensutveckling går att identifiera inom företaget. Prioriteringar inom företaget gällande vem, vilka eller vilken grupp eller avdelning som ska få kompetensutveckling, i vilken form och inom vilket tidsram. Vad som styr kompetensutvecklingen handlar ofta om makt och tradition (Rönnqvist 2001, s. 17f).

2.2.1 Fyra perspektiv på kompetensutveckling

Tidigare har det saknats ett teoretiskt synsätt på kompetensutveckling då det krävs något mer att klargöra behovet på kvalifikationer i företaget menar Ellström (1999, s. 107ff). Han har tagit upp och fokuserat på fyra perspektiv teoretiskt sett på kompetensutveckling. Dessa fyra teoretiska perspektiv på kompetensutveckling kan användas vid redogörelse och utvärdering av de besluts- och planeringsprocesser i en organisation. Perspektiven tar även hänsyn till förändringar i organisationer samt utveckling av tillvägagångssätt och strategier. Dessa tankar tar även bland annat tidigare forskning upp också. Det första perspektivet, det tekniskt- rationella perspektivet, har sin grund i byråkratin men även i effektiviseringen vilket även är känt som Scientific managementmodellen. Här fokuseras det på organisationers sätt att fungera och hur utbildning och kompetensutveckling ser ut samt hur det borde se ut.

Rationella beslut och medvetenhet vid planläggningen är att föredra. Ofta tillkommer även en resultatinriktad syn på organisationen vid detta perspektiv och hur man tror på ledningen att föra organisationen framåt mot dess mål. Det finns en tydlig hierarkisk uppdelning i organisationen, både horisontell och vertikal och där maktens fokus ligger högt i hierarkin, i ledningen. Det tekniskt-rationella perspektivet har sitt utbildningsfokus på medarbetarna och deras kompetens rent resursekonomiskt sett. De har även en typisk teknologisk strategi för kompetensförsörjning, alltså både planering och utveckling (Ellström 1999, s. 107ff).

Till skillnad mot det första perspektivet som hade fokus på rationella beslut och instrumentalism har det andra perspektivet, det vill säga det humanistiska, fokus på psykologi och humanism. Här ses kompetensutveckling och utbildning snarare som en kapitalsatsning än en kostnad. Där det tekniskt-rationella perspektivet hade sin utgångspunkt i byråkratin och Scientific management har däremot det humanistiska perspektivet en mer human relations-syn på kompetensutveckling. Man kan även se vissa gemensamma faktorer med ideologierna organization development och quality of working life. Det handlar om att både medarbetarna och organisationen måste anpassa sig till varandra och perspektivet lägger stor vikt vid individens enskilda behov. Genom att medarbetarna är flexibla och anpassningsbara till organisationens förändringar kommer målen att uppnås och organisationen blir på så sätt mycket mer effektiv och det är viktigt med dialog mellan alla inblandade på företaget. Genom detta perspektivet används ofta informella processer i organisationen för kompetensutveckling istället för formella behovsanalyser som i det tekniskt-rationella perspektivet (Ellström 1999, s. 110f).

Det tredje perspektivet nämner Ellström (1999, s. 112f) som ett konflikt-kontrollperspektiv. I motsats mot de två tidigare perspektiven som på olika sätt haft organisationens värderingar

och mål som utgångspunkt, fokuserar detta perspektiv mer på makt och hur makten fördelas och används internt. Det handlar om konflikter mellan olika delar av organisationen, både vertikalt och horisontellt. Ur detta perspektiv ses kompetensutveckling som ett redskap för ideologisk organisationsstyrning, så kallad osynlig maktutövning. Det handlar även om en strävan och konflikt mellan arbetsgivaren och de anställdas inflytande på kompetensutvecklingen i organisationen.

Det fjärde och sista perspektivet av kompetensutveckling heter det institutionella perspektivet och kan kopplas till hur en organisation ses mer som en institution än som ett redskap att användas för att uppnå mål från ledningen. Här tolkas förändringarna som mer naturliga än hur det ses i de tre andra perspektivet där det mer handlar om olika system och processer. Ett huvudfokus i detta perspektiv ett värderationellt synsätt på systematisk verksamhet, även detta i opposition till det tekniskt-rationella perspektivet. Även de investeringar för kompetensutveckling som görs i organisationen ses ofta som mindre långvariga och inga rationella strategier har använts som i andra perspektiv. Dessa fyra perspektiv handlar alltså om hur organisationer och företag på olika sätt handlar och investerar i kompetensutveckling (Ellström 1999, s. 113ff).

2.2.2 Fyra former av kompetensutveckling

För att tillgodose behovet av kompetens inom företag finns det främst två sätt att gå till väga.

Det första sättet handlar om att kompetensutveckla de som redan är anställda, det vill säga internt. Detta görs genom att vidta åtgärder för att öka de anställdas möjligheter och se över de förutsättningar som finns för dem att lära sig. Andra alternativet handlar om att vända sig externt till arbetsmarknaden genom rekrytering för att på så sätt tillgodose organisationens behov av kompetens. Rönnqvist (2001, s. 18f) sammanställer tankar från Ellström och Nilsson och kommer fram till fyra olika former av kompetensutveckling ett företag kan använda sig av. Den första formen handlar om att rekrytera individer med den kompetens som behövs för företaget, likt alternativ nummer två som nämndes ovan, genom att använda sig av den yttre arbetsmarknaden, det vill säga externrekrytera personal. Andra formen grundar sig i formella utbildningsaktiviteter som innefattar både intern och extern utbildning. Detta kan vara i form av kurser eller föreläsningar för de anställda. Informella utbildningsaktiviteter är ett tredje alternativ för företaget och även här ingår utbildningsmoment. Denna form av kompetensutveckling skiljer sig dock från de formella utbildningsaktiviteterna då dessa innefattar en lägre grad av planering och organisering. Exempel på dessa kan vara konferenser, självstudier eller diverse föredrag. Den sista formen innefattar informellt lärande i det dagliga arbetet, vilket handlar om åtgärder som kan vidtas för att förbättra den dagliga verksamheten och de förutsättningar som finns för de anställda. Det kan här handla om att förändra arbetsuppgifter, organisationen eller arbetsformer. Detta för att öka rörligheten bland de anställda vilket ska leda till ett självstyrt lärande i och med arbetsuppgifterna, vilket kan göras genom befordran, arbetsrotation, handledning med mera (Rönnqvist 2001, s. 18f).

2.2.3 Integrerad kompetensutveckling

På arbetsmarknaden idag blir kompetens bland de anställda en allt mer viktig konkurrensfaktor. Oavsett bransch, storlek på företaget, lokalisering eller andra faktorer handlar det om att överleva och utvecklas i näringslivet och på arbetsmarknaden. På 1980- talet började man fokusera på den mänskliga faktorn och dess betydelse för näringslivets utveckling. Kompetensutveckling sågs redan då som nyckeln till företagets utveckling in i framtiden (Dalin 1988, s. 15).

Åke Dalin (1988, s. 43f) talar om integrerad kompetensutveckling vilket innebär en kompetensutveckling där både innehåll och metod är kopplat till företagets utmaningar, behov och uppgifter. Denna utveckling måste ha kopplingar både till de som ska utveckla sig, det vill säga det anställda, samt de som ska samarbeta med de anställda och har ansvar för utvecklingen i fråga. De viktigaste delarna i en integrerad kompetensutveckling menar Dalin är behovsanalysen och värdering av utbildningseffekter.

Behovsanalysen är det som främst hamnar i fokus vid en lyckad kompetensutveckling, Dalin (1988, s. 52) menar att detta är grunden för målinriktade inlärnings- och utvecklingsåtgärder.

Många av de utvecklingsåtgärder som utförs begränsas ofta, vilket får konsekvenser.

Vanligast är att företaget ser över behoven för den nuvarande verksamheten och glömmer bort att analysera de framtida behoven. Även att begränsa behovsanalysen till de nuvarande arbetena som finns och den aktuella arbetsorganisationen är någonting som ofta förekommer.

Ett annat fel är att inte se över arbetsgruppens eller organisationens nuvarande kompetens och deras önskemål för den utveckling som ska ske. Till sist handlar det ofta om att de behovsanalyser som görs inte är tillräckligt konkreta för sitt syfte.

Dalin (1988, s. 52f) tar upp några förändringar som enkelt kan göras för att en behovsanalys ska fungera och främst anser han att det är viktigt att behovsanalysen omfattar både dagens verksamhet men även den framtida och det som komma skall. Det framtida kan handla om strategiska planer eller att utveckla beredskap för de eventuella möjligheter och utmaningar som företaget står inför. Det är även viktigt för en fungerande behovsanalys att kunna vara avgränsad till vissa bestämda arbeten och funktioner men även kunna omfatta en större enhet eller avdelning på organisationen. Att utföra dessa analyser av behoven för företaget måste göras i samspel med de anställda. Det är därmed viktigt att se över den kunskap och nuvarande kompetensen som innehas och samtidigt se över ambitioner, önskemål och möjligheter från de anställdas perspektiv. Kortfattat innebär detta att om kompetensutvecklingen ska kunna samspela med företaget måste även analysen för utvecklingen göra det.

2.3 Digitalisering och automatisering i arbetslivet 2.3.1 Fjärde industriella revolutionen

Idag står industriella organisationer inför en omställning till en mer digitaliserad verksamhet.

Launberg (2017, s. 8) menar att det är regeringens senaste strategi för att öka konkurrenskraften inom industrin. Just digitaliseringen är någonting som kommer att påverka, inte bara den svenska tillverkningsindustrin, utan även den industri som rör den internationella omvandlingen. Ett politiskt myntat begrepp som haft en stor slagkraft inom näringslivet är Industri 4.0 och beskriver digitaliseringen som den fjärde industriella revolutionen. De tidigare revolutioner sett till industrin är mekaniseringen, elektrifieringen, datorisering och nu digitalisering. Industrin 4.0 kan beskrivas som en utvecklad datorisering i form av databehandling och datakommunikation vilket lett till dagens digitalisering i form av automatisering och robotisering av den industriella produktionen. Detta har i sin tur lett till dagens effektivisering inom industrin. Genom att sammankoppla olika maskiner, mjukvaror, elektronik och sensorer kan digitala nätverk konstrueras som skapar möjlighet för maskiner och utrustning att kommunicera med varandra. Följden av detta blir en mer effektiv och solid produktionsprocess samt sänkta kostnader för dessa. För att detta ska fungera behöver den digitaliserade verksamheten integreras i verksamheten. Den fjärde industriella revolutionen är alltså inte bara en process med teknisk utveckling utan även en utveckling på organisationsnivå.

Henning et al (2017, s. 6f) diskuterar den fjärde industriella revolutionen och vilka förändringar industrin kommer att behöva möta. Revolutionen kommer att leda till automatisering av produktion, som även Launberg (2017, s. 8) talar om, vilket i sin tur kommer kräva en bredare integration av lösningar som är digitaliserade tillsammans med informationshantering inom industrin. Industrin kommer möta många förändringar de närmaste åren, inte minst i arbetskraftens sammansättning men en stor förändring kommer även ske gällande vilka kompetenser som efterfrågas. För att företagen ska klara framtidens konkurrens kommer man behöva se över och använda sig av arbetsmarknadens humankapital.

Den fjärde industriella revolutionen kommer att behöva en stark och väl fungerande kompetensförsörjning (Henning et al. 2017, s. 6f).

2.3.2 Arbetsmarknad och digitalisering

Vi ser idag att de arbeten som finns på dagens arbetsmarknad går mot allt fler automatiserade verksamheter. Men vad betyder då automatisering? Automatisering kan beskrivas som när en process, som ofta handlar om tillverkning, helt eller delvis fungerar automatiskt utan att människor arbetar manuellt. Automatisering kan appliceras i de flesta fall och på mycket av det människan tidigare gjort själv. En av de största fördelarna med att ny teknik införs i tillverkningsprocesser och i den industriella produktionen är att effektiviteten ökar och produktiviteten höjs. Det är till exempel betydligt lättare att producera fler produkter på kortare tid (Nationalencyklopedin 2018).

Tillverkningsindustrin står alltså inför en svår uppgift och stora förändringar de kommande åren men också stora möjligheter att utvecklas. Idag går vi mot en fjärde industriell revolution och automatiseringen kommer att utgöra större och större del av arbetsmarknaden. Detta i sin tur kommer att betyda att de framtida kompetensbehoven för bland annat tillverkningsindustrin kommer att förändras (Henning et al. 2017, s. 6). De förändrade kompetensbehoven kommer sedan i sin tur ändra efterfrågan på vissa yrken. Vidare förklaras efterfrågan att ett omvandlingstryck sker i och med automatiseringen som skapar efterfrågan på en viss kompetens som sedan ökar efterfrågan på ett visst yrke. Detta leder även då till att andra arbeten minskar då de inte behövs längre eftersom tekniken har utvecklats och ersatt manuellt arbete, särskilt de arbeten där rutinmässiga arbetsuppgifter ingår som är lättare att automatisera. Omvandlingstrycket kan även ske i motsatt riktning vilket menas med att det blir förändringstryck på ett visst yrke som då leder till ökad efterfrågan på en speciell kompetens (Henning et al. 2017, s. 10).

Eftersom vi står inför en kommande digitaliserad och automatiserad förändring på arbetsmarknaden de kommande åren medför det även att planeringen av kompetensbehovet och kompetensutvecklingen måste planeras i god tid och noggrant. För många företag innebär detta en stor ekonomisk investering men som troligen kommer sluta i något bra. För planeringen är det viktigt att på ett så flexibelt och omsorgsfullt sätt som möjligt förbereda sina medarbetare för vad som komma skall. Genom att fastställa en utvecklingsplan för medarbetarna kan de i och med det minska kompetensgapet (Kazakovs, Verdina & Arhipova 2015, s. 234ff)

Tekniska framsteg och utveckling har skett tidigare och redan på 1980- och 1990-talet kunde man se förändringar mot automatisering. Den så kallade anställningsstrukturen ändrades då precis som den kommer att göra nu (Krzywdzinski 2017, s. 250). Det vi lärt oss av detta är att framtiden är oviss och det är svårt att veta hur framtidens arbeten och dess kompetens kommer att se ut. Att ändra kompetensen på arbetsmarknaden är en process som tar tid och därför måste planeras i tid (World Economic Forum 2016).

2.3.3 Förändringar inom organisationer och samhället

Ramiro Montealegre och Ayne F. Cascio (2017, s. 62) skriver i sin artikel om de förändringar som kommer ske inom organisationer i och med den tekniska utvecklingen. Som tidigare nämnt är arbetsmarknaden van vid förändringar då teknikens utveckling i alla tider kommit att påverka. Många arbeten har i och med detta försvunnit och ersatts av teknologin. I och med den tekniska utvecklingen sett tillsammans med den globala marknaden har det under de senaste 30 åren försvunnit många arbeten, främst i Europa och USA. Exempelvis försvann många arbeten i och med att massproduceringen av bilar tog fart. Idag står vi inför ett ökande av automatisering i form av robotisering som ökar produktiviteten. I och med detta minskar företagens behov av arbetskraft vilket i sin tur leder till större ekonomiska intäkter för företagen. Till följd av detta är denna utveckling någonting som kommer fortsätta att öka. De

teknologiska framstegen kommer i sin tur att generera efterfrågan på nya produkter och tjänster vilket eliminerar behoven av den “typiska arbetaren” och skapa andra behov av kompetens och nya arbeten i företagen. Detta kommer leda till en ökad efterfrågan på kompetens och utbildning vilket kommer få klyftorna i samhället att växa. Författarna menar att arbetaryrken kommer att ersättas med tjänstemannayrken tillsammans med robotiseringen innan år 2025. Andra arbeten kommer att försvinna som ett resultat av de strukturella förändringarna inom ekonomin. Detta menar även Krzywdzinski (2017, s. 247f) och att nya teknologiska produktionsmetoder kommer att medföra att hela tillverkningsprocessen kommer att ändras och i och med detta även arbetsuppgifterna.

Utvecklingen går mot att allt fler robotar som arbetar sida vid sida med oss människor och styrs helt eller delvis automatiskt (Krzywdzinski 2017, s. 247). Samtidigt menar man att framtiden är oviss. Vissa arbeten kan vi idag se att robotar utför i och med automatiseringen, men detta kommer troligtvis endast ske inom en del av tillverkningsindustrin. En robot kan exempelvis inte se helhetsbilden utan endast montera små delar i hela produktionen. En maskin kan därmed inte vara hela lösningen utan endast en del i monteringsprocessen.

Framgången i ett företag handlar inte om monteringen utan ofta om företagets förmåga att interagera med andra delar av arbetsmarknaden, exempelvis skapa engagemang, kontakter med kunder, utveckla talang och skapa den mänskliga kontakten inom företag och med konkurrenter. Författarna menar att många idag tror att även denna revolution är tillfällig då teknologin fortsätter att utvecklas och troligtvis leda till en femte och sjätte industriell revolution. De arbeten som försvinner i och med denna revolution kommer att återhämta sig eller utvecklas men inte försvinna (Montealegre och Cascio (2017, s. 62).

2.3.4 Förutsättningar för kompetensutveckling

Idag betonas även vikten av utbildning starkt. Utbildning och kompetens kopplas till konkurrenskraft och idag ägnar många företag stora resurser för att personalen ska kompetensutvecklas i och med den kommande digitaliseringen. I och med digitaliseringen fortsätter kraven på kompetens att öka i företag främst med fokus på produktions- och informationsteknik. Många företag har dock begränsningar i sin kompetensutveckling i form av möjligheter till utbildning och lärande på själva arbetsplatsen. Även Rubensson menar att dessa utbildningsmöjligheter saknas. I och med de begränsade möjligheterna för kompetensutveckling som många företag upplever har studier utförts kring medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Man menar att en arbetsmiljö som tillåter och främjar kompetensutveckling är av grundläggande vikt för just medarbetarnas hälsa, välbefinnande samt personliga utveckling (Ellström & Kock 2008, s. 5f).

Trots de många förväntningar på företagen som finns angående kompetensutveckling, både från medarbetarnas sida och övriga arbetsmarknadens, finns en brist på detta även fast mängder med resurser läggs här (Ellström & Kock 2008, s. 5f). Forskning har kommit fram till att kompetensutveckling är en ytterst resurskrävande verksamhet vilket gör att många små och medelstora företag drabbas på grund av ekonomin. Insatserna i dessa företag måste

därmed kunna backas upp med stödfunktioner på grund av detta för att på så sätt ge de anställda en chans till inlärning och kompetensutveckling vilket kan leda till en ökad produktion för företaget (Lundkvist & Gustavsson 2018, s. 46).

Gustavsson och Lundkvist (2018, s. 46f) menar att förutsättningarna för kompetensutveckling ser olika ut i stora företag jämfört med små och medelstora. Tidigare forskning tyder på att mindre företag ofta har svårare att uppgradera arbetskrafterna i företaget då efterfrågan på utbildning eller yrkesutbildning sällan efterfrågas. Författarna hävdar att insatserna för kompetensutveckling i olika företag måste integreras med de vardagliga aktiviteterna.

Kompetensutvecklingsinsatser måste även kunna backas upp av en stöttande miljö av lärande som i sin tur ökar möjligheter för de anställda att delta och utvecklas i arbetet på nya sätt.

Exempelvis genom medarbetardrivna innovationer.

3. Metod

I detta kapitel kommer vi redovisa vårt tillvägagångssätt för insamlingen av vår empiri. Vi går igenom varför vi i denna uppsats valt att använda oss av en kvalitativ studie och diskuterar för- och nackdelar med denna metod för att på så sätt skapa en en hög trovärdighet. I detta kapitel kommer vi även göra en redogörelse för bearbetningen av vårt empiriska material.

3.1 Val av metod

Tidigt i processen bestämde vi mot vilket område vi ville rikta vår studie - kompetensutveckling. När vi formulerat syfte och frågeställningarna återstod då hur vi skulle gå till väga för att nå dit, alltså vilken metod vi skulle använda oss av. Vi bestämde oss relativt snart att vi skulle använda oss av en kvalitativ studie och då med intervjuer eftersom den metoden passar bäst till vårt syfte. Till skillnad från en kvantitativ studie är en kvalitativ metod med intervjuer mer flexibel och intervjuaren, vi i detta fall, kan ställa följdfrågor eller utveckla frågorna under den pågående intervjun för att på så sätt få en mer djup och ingående information. I denna metod finns också möjlighet för oss som intervjuare att förtydliga frågorna om det skulle behövas. Det kan också vara lättare för intervjupersonerna att formulera sig muntligt än vad man hade gjort i en öppen fråga i en enkät (Bell 2006, s. 158).

En av våra frågeställningar var att se till de anställda på företaget och deras upplevelser och inställningar till kompetensutveckling. Just människors inställningar och upplevelser undersöks enklast genom intervjuer. Hade vi istället valt att använda oss av till exempel enkäter som metod hade vi inte kunnat ändra frågorna vid behov vilket är bra att kunna göra ifall intressanta svar skulle uppstå som man då vill veta mer om. Vi visste tidigt att en kvalitativ studie i form av observation inte skulle vara lämplig för vår undersökning och syfte.

En observation hade fungerat bättre om vi hade syftet att undersöka situationer och möten mellan anställda på vårt företag och få fram deras tolkningar och uppfattningar om, i detta fall, digitalisering och kompetensutveckling. Det hade eventuellt varit bra för oss med observationer som metod då vi kunnat ta med iakttagelser och mer informella frågor som kommer mer naturligt vilket gjort att annan information om företaget framkommit (Repstad 2007, s. 33). Vi ansåg dock att det inte hade varit möjligt för oss att genomföra observationer av de anställda på grund av den säkerhetsnivå som fanns i verkstaden vid tillfället.

Efter vi kommit fram till vilken metod vi tyckte var lämplig att använda oss av diskuterade vi även sedan vårt metodval med företaget vi skulle genomföra studien på. De ville dock ha ett mer generaliserande svar, vilket är svårt med intervjuer då man ofta inte hinner med att intervjua tillräckligt många informanter av en viss population för att sedan kunna dra generaliserande slutsatser (Hjerm, Lindgren & Nilsson 2014, s. 149) och vi övervägde då att byta metod och använda oss av enkäter istället. Dock hade vi behövt ändra hela vårt syfte om vi skulle bytt metodval då vi inte hade fått fram den information och kunskap som behövdes så vårt val föll alltså till slut på en kvalitativ metod.

Då vissa menar att kvantitativa studier är mer trovärdiga än kvalitativa studier ska man akta sig för att generalisera utifrån intervjuer eftersom urvalet är betydligt mindre än om vi hade använt oss av enkäter istället (Trost 2010, s. 34). Det är dock inte helt omöjligt att på ett analytiskt och teoretiskt plan kunna applicera resultaten av denna undersökning även på andra företag i samma situation.

Det finns ett flertal olika alternativ att välja mellan även när man bestämt sig för att använda sig av intervjuer. Vi har använt oss av en semistrukturerad intervjuguide i denna undersökning där det innebär att det finns förutbestämda frågor som ska ställas men att de är öppnare och med friare svar. Det finns även möjlighet till att kunna ställa följdfrågor vilket vi ansåg var en fördel för oss. Det är alltså en kombination av öppna och fasta svarsmöjligheter (Lantz 2013, 47).

När en studie ska göras kan den genomföras på flera olika sätt gällande hur relationen mellan teorin och empirin ser ut. Empiri kan förklaras som den information som framkommer av det området av verkligheten som undersöks. Patel och Davidson (2011, s. 23) beskriver att relationen mellan teorin och empirin kan förekomma inom tre olika områden - deduktion, induktion och abduktion. Det vi använt oss av i denna studie är abduktion. För att förstå vad som innebär med abduktion måste man även förstå innebörden av både induktion och deduktion. När en forskare arbetar utifrån ett induktivt sätt följs upptäckandets väg. Med detta menar man att man inte utgår från tidigare teorier eller information som tagits fram i tidigare forskning utan man utgår endast från den empirin som har samlats in i undersökningen och formulerar teorier baserat på den. Det blir dock oftast svårt att generalisera vid detta arbetssätt då det är svårt att veta i vilken utsträckning de uppkomna teorierna räcker eftersom en undersökning oftast sker inom ett specifikt område. Deduktion är däremot motsatsen till induktion och innebär att man utgår från tidigare teorier och forskning när studien genomförs och sin tur drar slutsatser om en specifik situation. En nackdel med detta sätt är att tidigare teorier kan påverka hur forskningens slutsatser blir och att inte nya upptäckter görs, dock ökar objektiviteten då man utgår från teorier som redan existerar. Vi har som tidigare nämnts använt oss av ett abduktivt sätt, vilket är en blandning av både induktion och deduktion. Detta innebär då att en teori kan formuleras utifrån ett enskilt fall som sedan testas på nya områden och utifrån vad empirin säger där dras nya slutsatser och teorier. Inom den abduktiva forskningsmetoden varvas alltså ett induktivt arbetssätt med ett deduktivt (Patel & Davidson 2011, s. 23). När vi använt oss av abduktion som arbetssätt har vi alltså pendlat mellan empiri och teori fram och tillbaka. Vi har både använt oss av tidigare forskning samt utfört egna intervjuer för att sedan analysera det empiriska materialet utifrån teorin för att på så sätt kunna dra egna slutsatser.

3.2 Intervjuförberedelser

Vi funderade noggrant över vad vi ville fråga om och få fram innan vi skapade vår intervjuguide. Patel och Davidson (2011, s. 86) lägger stor vikt vid att förbereda sig väl innan intervjuerna hålls och pekar på ett antal punkter som vi har tagit hänsyn till. Vi tog god tid på oss att formulera våra frågor utefter det vi ville undersöka och våra frågeställningar som är den första förberedelsen - att täcka alla delar i frågeställningarna. Vi kom fram till att vi behövde två olika intervjuguider, en till cheferna (se bilaga 1) och en till de anställda (se bilaga 2). Anledningen till varför vi valde att ha två olika intervjuguider var för att vi ville få två olika perspektiv på vårt problemområde. Vi började med att utforma den första guiden till cheferna för att sedan utgå från den när vi skapade den andra. Det är flera frågor som är liknande på dem och vi har delat in dem i tre olika huvudområden - bakgrundsfrågor, digitalisering och kompetensutveckling. Detta har vi gjort för att få en så bra struktur som möjligt i intervjun och att för att få ett bra flöde i intervjuerna.

Vad gäller andra punkten valde vi att inte ha med irrelevanta frågor och särskilt bakgrundsfrågor då det finns risk för att intervjupersonerna i fråga kan tycka det blir tröttsamt med frågor av det slaget (Patel & Davidson 2011, s. 86). Vi har även varit noga vid utformandet av intervjuguiderna att inte ställa ledande frågor för att på så sätt få ett så rättvist och ärligt svar som möjligt. Vi har även tänkt på att inte ställa frågor som får informanterna att känna osäkerhet i sitt kunnande då vi har förklarat innan en del frågor för att de ska ha en bättre förståelse från början. För att våra intervjuguider skulle bli så bra som möjligt har vi även diskuterat fram och tillbaka med vår handledare om vi kan förbättra något i dem, om vi skulle tänka på något speciellt och vad han hade för åsikter kring dem. Även våra kontaktpersoner på företaget i fråga har godkänt dem innan vi började intervjua informanterna.

En tredje viktig förberedelse är att prova ut intervjuguiderna innan de riktiga intervjuerna genom att genomföra så kallade pilotintervjuer (Patel & Davidson 2011, s. 86). Vi genomförde två pilotintervjuer för att på så sätt ta reda på ifall vissa frågor skulle bytas ut, tas bort eller läggas till. Personerna som intervjuguiderna testades på var inte inom branschen men vi fick uppfattningen av att de ändå förstod frågorna korrekt. Vi kunde utifrån pilotintervjuerna också lättare beräkna hur långa intervjuerna skulle bli och kunde utifrån det även tidsplanera bättre.

3.3 Val av intervjupersoner 3.3.1 Urval

Vi har intervjuat både chefer och anställda på ett företag inom tillverkningsindustrin i Mellansverige. Vi funderade länge på om vi ville undersöka kompetensutveckling sett antingen enbart från chefernas håll eller enbart från de anställdas. Efter ett tag kom vi fram till att för att få ett så lämpligt svar som möjligt i relation till vårt syfte ville vi undersöka bådas perspektiv och jämföra hur dessa stämmer överens med varandra. Även här diskuterade vi

med företaget om vad de föredrog och vi kom tillsammans fram till att intervjua tre chefer och sex anställda. I detta fall har ett tvåstegsurval skett (Ahrne & Eriksson-Zetterquist 2015, s.

40). Först har ett urval av organisation skett vilket vi snabbt kom fram till att hålla oss till ett och samma företag och undersöka deras syn på kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. När valet av organisation var gjort och vi kommit i kontakt med företaget hjälpte våra kontaktpersoner på företaget oss på så sätt att de valde ut nio personer som de tyckte var lämpliga för undersökningen. Vi kände att antalet intervjupersoner var tillräckligt för vår studie. Sedan gjorde vår kontaktperson upp ett schema för intervjuerna. Detta steg kan i sin tur ses som en form av bekvämlighetsurval då de personer vi intervjuat valt ut genom tillgänglighet (Jacobsen 2002, s. 350). Det bästa hade dock varit om vi fått en lista och sedan slumpat ut intervjupersoner så urvalet inte på något sätt hade kunnat bli påverkat av personen som valt ut dem. Till exempel för att de kanske ska ge en mer positiv bild av företaget i fråga (Ahrne & Eriksson-Zetterquist 2015, s. 40). Tyvärr är detta inte alltid möjligt utan vi i detta fall fick våra informanter utvalda åt oss.

3.3.2 Intervjupersonerna

Vi intervjuade tre chefer och sex anställda på företaget. Vi var noga med att tala om för alla informanter att deras personuppgifter skulle behandlas konfidentiellt och har därför valt att endast benämna dem som intervjuperson 1-9.

Intervjuperson 1 Anställd.

Intervjuperson 2 Anställd.

Intervjuperson 3 Anställd.

Intervjuperson 4 Anställd.

Intervjuperson 5 Anställd.

Intervjuperson 6 Chef.

Intervjuperson 7 Chef.

Intervjuperson 8

Chef.

Intervjuperson 9 Anställd.

3.4 Intervjuerna

Vi har genomfört nio olika intervjuer på tre olika avdelningar på företaget, sex stycken anställda samt tre stycken chefer. Vi höll intervjuerna på företaget i en miljö där informanterna kände sig bekväma och det var smidigt för oss alla. Val av miljö där intervjuerna sker är ytterst viktigt och kan påverka informanternas svar på intervjufrågorna i stor utsträckning. Exempelvis att hålla intervjuerna på deras egna arbetsplats kan innebära att svaren formuleras efter hur de vill framstå som medarbetare eller chef (Ahrne & Eriksson- Zetterquist 2015, s. 42). Detta är någonting vi tagit hänsyn till när vi analyserat intervjuerna men vi anser inte att det påverkat något speciellt då intervjuerna handlar mer om inställning till digitalisering och kompetensutveckling än om inställningen till arbetsplatsen.

Intervjuerna varierade i tid vilket vi även räknade med och intervjuerna låg mellan 20-45 minuter. Anledningen till att längden på intervjuerna varierade berodde på intervjupersonerna och deras svar som kunde skilja sig mycket åt. Vissa av informanterna tog längre betänketid än andra samtidigt som svaren kunde vara mer eller mindre utförliga. Vi följde vår intervjuguide som vi tagit fram tidigare vilket fungerade bra även om vi vid några tillfällen fick utveckla eller precisera en fråga om intervjupersonen inte förstod frågan helt. I vissa fall fick vi även ställa följdfrågor, dessa varierade beroende på det svar vi fick från informanterna och skiljde sig alltså åt från intervju till intervju.

En tanke vi hade från början var hur vi skulle gå tillväga gällande anteckningar eller inspelningar av intervjuerna. Ahrne och Eriksson-Zetterquist (2015, s. 49) antyder att många aspekter vid en intervju är tekniska och att papper och penna är en grundläggande teknik vilket kan användas med fördel när det är två intervjuare vid tillfället, vilket vi ju var. Vi ansåg dock att vi båda ville vara lika mycket delaktiga och använde oss istället av en inspelningsapplikation på telefonen som spelade in varje intervju. Detta var någonting som vi frågade varje intervjuperson om denne var okej med detta innan vi startade inspelningen.

Detta godkändes av samtliga informanter. Innan vi startade intervjun och inspelningen var vi noga med att presentera syftet med intervjun och uppsatsen samt de etiska principerna vi förhållit oss till. Vi delade upp intervjuerna så vi intervjuade varannan informant, en person höll i intervjun och samtalet med personen som intervjuades och hade sitt fulla fokus där. Den andra personen skötte inspelningen och antecknade med papper och penna ifall detta skulle behövas vid en senare fråga eller följdfråga, ifall någonting var otydligt eller andra tankar som intervjuaren inte tänkt på. Denna metod kan även vara viktig i fall där frågor om grimascher, blickar, gester med mera uppkommer eftersom de ej kommer med i inspelningen (Ahrne &

Eriksson-Zetterquist 2015, s. 49). Någonting vi själva tänkte på var även att fråga varje