8.4 R EKOMMENDATIONER
8.4.3 Direkta rekommendationer
• Avveckla egen lagerhållning av VVS förnödenheter.
• Värdera övriga produktgruppers möjligheter till avveckling från lagerhållning.
• Skapa ordning och reda i centralförrådet. Det finns ett akut behov av kontinuerlig lagerstyrning.
• Vänta ut marknaden av standardiserade e-handelslösningar. E-handel är framtiden och ger stora fördelar, följ utvecklingen och vänta inte längre än nödvändigt.
• Använd befintliga rutiner för inköpsanmodan vid behovsbeställning.
• Avveckla den befintliga e-handeln med leverantörer och övergå till behovsbeställning via inköpsanmodan.
• Inför Eyes & Hands Ez-Out, vilket möjliggör ett e-fakturaflöde.
9 Diskussion och förslag på fortsatt arbete
En avveckling av förnödenheter bör ske så fort som möjligt för att åstadkomma en lägre kapitalbindning. Prioritera detta! Man behöver inte vänta in en e-handelslösning, utan kan gå vidare med en avveckling och fortsatt beställningsflöde som idag.
Skapa ordning och reda i centralförrådet genom att analysera produktgrupperna med dess ingående artiklar. Vid analysen av VVS belystes att 50 % av artiklarna hade färre uttag än 5 per år och 10 % hade inga uttag alls under samma period. Vidare bör artiklar med höga volymvärden identifieras, detta för att vid avtal fokusera på rabattsatserna på dessa artiklar. I VVS analysen framgick att en artikel stod för 10 % av totala volymvärdet.
Tillsätt en ansvarig som får till uppgift att kontinuerligt följa marknaden av handelslösningar så att man blir medveten om när tiden är rätt. Vid införandet av en e-handelslösning bör man följa en projektmodell, en modell för e-handelsprojekt finns redovisat i teorikapitlet.
Redan imorgon kan man möjliggöra e-fakturaflödet genom att installera tilläggsprogrammet Email Option Pack till systemet Eyes & Hands. Gör det så fort som möjligt på grund av att scanningsystemet är också nu under installation, det finns samordningsvinster att göra.
För att sedan få leverantörer att skicka e-fakturor måste man kartlägg vilka leverantörer som har en Windowsmiljö vid fakturahanteringen och avtala det nya fakturaflödet med dem.
För att få alla dessa förslag att komma till verklighet måste man prioritera dem och inte lägga dem på hyllan. Det finns stora besparingsmöjligheter som man inte kan blunda för och bör prioritera. För att realisera detta så rekommenderar jag att man tillsätter en person med god kunskap om området för att arbeta vidare med frågorna. Ett bra alternativ är att ta vara på den kunskap och erfarenhet som författaren har kring området och SSAB:s verksamhet.
Referenslista Litteratur
Axsäter, S. (1991). Lagerstyrning.
Lund: Studentlitteratur.
ISBN: 91-44-33491-5
Harrison, A. & van Hoek, R. (2002). Logistics Management and Strategy. Essex: Ashford Colour Press. ISBN 0-273-64674-5
Lambert, D. M. & Stock, J. R. (1999). Strategic Logistics Management (3rd ed., Int’l ed.).
Singapore: McGraw-Hill Book Co. ISBN 0-256-08838-1.
Long, L. & Long, N. (2000). Computers - Information Technology in Perspective. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.
O´Grady, P. (1988). Putting the Just-in-Time philosophy into practice. Worcester: Billing and Son Ltd. ISBN 1-85091-121-5.
Mattsson, S-A. (1999). Effektivisering av materialflöden i supply chain. Växjö: Växjö universitet. ISBN 91-7636-205-1.
Maxelon, K., & Whelan, J. (2001). E-business matters – A guide for small and medium – enterprices. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.
Nationalencyklopedin multimedia 2000. Höganäs: Bra Böcker i samarbete med Cell Network.
Nickerson, C, R. (2001). Business and Information Systems. . Upper Saddle River, N.J.:
Prentice Hall.
Norris, M., West, S. & Gaughan, K. (2000). e-Business Essential – Technology and Network Requirements for the Electronic Marketplace. Chichester: John Wiley & sons, Ltd.
Rushton, A., Oxley, J. & Croucher, P. (2000). The Handbook of Logistics and Distribution Management (2nd ed.). Glasgow: Bell & Bain Ltd. ISBN 0-7494-3365-5.
Storhagen, N. G. (1995). Materialadministration och logistik – Grunder och möjligheter.
Malmö: Liber-Hermods. ISBN 91-23-01601 9.
Fredholm, P. (2000). Elektroniska affärer (5te upplagan). Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-02480-0
Rapporter
Kegel, W. (2000). XML-rapport.
Västra Götalandsregionen: XML-Rapport, Projektnummer 10125,00.
Olhager, J., Rapp, B. (1985). Effektiv MPS: Referenssystem för datorbaserad material- och produktionsstyrning.
Online
www.covisint.com
www.emarketservices.com www.ez-out.com
www.freemarkets.com www.ibxnordic.com www.ifsworld.com www.softread.se www.transora.com
Personlig kommunikation, internt
Aili, Ulf Chef Inköpsavdelningen
Andersson, Kjell Inköpare Inköpsavdelningen
Berglund, Hardy Inköpare Inköpsavdelningen
Bergsten, Björn Inköpare Borlänge
Burman, Mats Medarbetare Centralförrådet
Ekman, Lennart Planerare Centrala Underhåll
Enbom, Stefan Chef Personal & Ekonomi
Engman, Karin Inköpare Inköpsavdelningen
Grip, Carl-Erik Chef FoU-avdelningen
Henriksson, Anne-Marie Ekonom Ekonomiavdelningen
Hornberg, Leif FoU Inköpsavdelningen
Innalla, Dan Medarbetare Rörgruppen
Johansson, Kurt Planerare Koksverket
Karlsson, Robert Systemutvecklare Centrala Underhåll
Lejon, Göte Medarbetare Rörgruppen
Munkhammar, Per Planerare Centrala Underhåll
Nilsson, Jan Medarbetare Rörgruppen
Norberg, Marita Inköpare Inköpsavdelningen
Nordberg, Bo Medarbetare Centralförrådet
Norlin, Arnold Arbetsledare Centralförrådet
Nordström, Albert Medarbetare Centralförrådet
Nyberg, Rolf Inköpare Inköpsavdelningen
Nygren, Rauhl Ekonom Ekonomiavdelningen
Pettersson, Yngve Planerare Anläggningsteknik
Sandorf, S-O Systemutvecklare Centralförrådet
Sandström, Lars-Gunnar Inköpare Inköpsavdelningen
Sikblad, Börje Inköpare Inköpsavdelningen
Sörblom, Ann-Kristin Inköpare Inköpsavdelningen
Ålund, Lars Arbetsledare Centrala Underhåll
Östman, Hans Planerare Stålverket
Personlig kommunikation, externt
Markstedt, Per-Gunnar Säljare IFS, Luleå
Buskas, Magnus Säljare IFS, Stockholm
Jansson, Leif Säljare IFS, Stockholm
Berggren, Jonas Säljare SSG / SKC
Laestander, Leif Inköpare Luleå Kommun
Sörqvist, Anders Handledare LTU
Lindquist, Anders IT-Chef Norrmejerier, Umeå
Linnander, Bo Systemutvecklare Readsoft, Stockholm
Bilaga
Bilagor
Företagsbeskrivning Bilaga 1 SSAB
SSAB (Svenskt Stål AB) tillverkar stål med högsta prestanda när det gäller hållfasthet, formbarhet och slitstyrka. Detta skall, enligt företaget ligga till grund för konkurrenskraft och lönsamhet. Strategin är att utvecklas till ett specialstålsföretag inom handelsstålsområdet. Företaget vill bli ledande tillverkare av utvalda stålkvaliteter inom några marknadsnischer; höghållfast tunnplåt samt slitstål och höghållfasta konstruktionsstål inom grovplåtsområdet.
Tunnplåtsverksamheten bedrivs inom SSAB Tunnplåt och grovplåtsrörelsen inom SSAB Oxelösund. Försäljningen på export sker huvudsakligen via egna försäljningsbolag. Handels- och vidareförädlingsrörelserna utgör en viktig försäljningskanal för stålrörelsens produktsortiment, främst på den svenska marknaden. Koncernens finansrörelse drivs i SSAB Finans. Svenskt stål AB är ett börsnoterat företag som till största delen ägs av många små ägare. Koncernens organisation återfinns i figur B1.
Figur B1. SSAB-koncernens organisation
STÅLRÖRELSE SSAB TUNNPLÅT SSAB OXELÖSUND
UTLÄNSKA FÖRSÄLJNINGS BOLAG
VIDAREFÖRÄDLING DICKSON PSC
PLANNJA
SSAB HARD TECH
HANDEL TIBNOR
SSAB FINANS KONCERNSTABER
VD
KONCERNLEDNINGEN
Bilaga
SSAB Tunnplåt AB
SSAB Tunnplåt AB är nordens största tillverkare av tunnplåt och en av de ledande i Europa när det gäller utvecklingen av hållfasta stål. Företaget bildades 1988 vid en sammanslagning av stålverken i Luleå och Borlänge. Bolaget har koksverk, masugnar och stålverk (malmmetallurgi) i Luleå och anläggningar för valsning och beläggning (tunnplåtstillverkning) i Borlänge.
Företagets största produkt är varmvalsad tunnplåt. Hälften av produktionen förädlas vidare till kallvalsad, metallbelagd eller färgbelagd tunnplåt. Tunnplåt har ett brett användningsområde, från lampskärmar och vitvaror till tunga fordon och lyftkranar.
SSAB Tunnplåt AB i Luleå
Stålproduktionen består av tre huvudprocesser. Koks tillverkas i koksverket, järnmalm smälts till råjärn i masugnarna, råjärnet omvandlas till råstål och stränggjuts till stålverket.
Hädanefter benämns SSAB Tunnplåt AB i Luleå för SSAB.
Koksverket
Kol importeras till Luleå från Australien, USA och Canada. I koksverket hettas kolet upp och blir till den hårdare koksen med gas som biprodukt. Koksen har tre uppgifter i masugnen. Den är det viktigaste bränslet i processen. Den fungerar som ett reduktionsmedel;
binder syre ur järnmalmen och lämnar järn kvar. Till sist har den en god permeabilitet; god genomsläpplighet för gas och blästerluft. Detta är en viktig egenskap för att masugnens innehåll inte ska bli för tätt vilket skulle medföra att processen avstannar.
Masugnen
Malmpellets från LKAB i Kiruna och malmberget, kalk från Gotland och koks från det egna koksverket är utgångsmaterialet för processen i masugnen.
Dessa material fylls på kontinuerligt i lager, från masugnens topp. Där fylls även olika tillsatsämnen och järnhaltiga restprodukter. Kalken tillförs för att skapa rätt slagmängd och slaggbasisitet, då slaggen binder oönskade föroreningar från råjärnet, bland annat alkalier och svavel.
För att järnmalmen först ska bli råjärn måste den reduceras. Det görs vid upphettning där kolatomer från koks och kolpulver förenas med malmens syreatomer i en gas som strömmar upp genom masugnen.
Lagren med malmpellets reduceras långsamt till järn och sjunker sakta ner genom masugnen.
Temperaturen stiger längre ner i ugnen och slutligen smälter järnet vid 1400-1800°C och droppar ner i ugnens botten. När smältan nått upp till en viss nivå tappas det ut i
Bilaga
torpedvagnar i vilka järnet håller en temperatur om 1500°C. Slaggen skiljs ur och tappas ut i slaggskänkar. Vagnarna kör vidare till stålverket där råjärnet tappas över i råjärnsskänkar.
Det råjärn som framställs ur järnmalmen i masugnen innehåller för höga halter av kol, fosfor och svavel. Detta ger en spröd metall som inte lämpar sig för att smidas eller valsas. Råjärnet måste vidareförädlas till stål, vilket sker när kolhalten sänks under 2 %. En bild av masugnen ses i figur B.2.
Figur B.2 Råjärnproduktion i masugn
Stålverket
Råjärnet blir till råstål i fyra olika processer i stålverket, (se även figur B.3):
1. Råjärnet svavelrenas.
2. Skrot tillsätts och smältan hälls i en LD-koverter.
3. Legeringar tillsättes och temperaturen justeras.
4. Det färdigbehandlade stålet tappas i gjutlådor och transporteras vidare till kokillen.
Efter kylning kapas och märks materialet.
Bilaga
Figur B.3 Råjärn till stränggjutet råstål
Bilaga
Beställningsflöde direktköp i Linus Bilaga 2
LINUS
INKÖPARE
Godskontroll Utkörning
Ankomstrapport
Beställning
Beställning
$
VISIO CORPO RATION
Leverantörsfaktura Ekonomi
Leverans
Utskrift intern Följesedel Leverans till Kund
Prel.bokning Faktura
(som aviker mot beställning)
Faktura Godkänns
Def.bokning Behov uppstår
Betalning Skapa anmodan
Godsmottagning
SCHENKER
Transport
Leverantör
Bilaga
Beställningsflöde vid lageruttag i Linus Bilaga 3
Leverans Kund
LINUS
INKÖPARE
Godskontroll Inläggning
Ankomstrapport
Beställnin g
Beställning
Leverans
Utskrift intern Följesedel Inleverans i Lager
Godsmottagning
SCHENKER
Transport
Leverantör
Underhåll Artikelbehov
Behovs-registrering
Plocklista Artikeln finns
Plockning
Anmodan skapas i LINUS Lagersaldo
är för lågt till
Åter-rapportering
av uttag
Fakturaflöde
Bilaga
Fakturaflöde vid införandet av Eyes & Hands Bilaga 4
Inköpare Förrådspersonal
Skicka vara Ta emot och
ankomstregistrera vara
Skicka FAKTURA Ta emot och öppna FAKTURA
Attestor
Sortera Fakturor enligt de 3 olika alternativen 1. Enkelsidiga 2. Flersidiga 3. Kreditfakturor
Lägg i scanner högvis
Starta bearbetning och
Bilaga
Befintligt Fakturaflöde Bilaga 5
Inköpare Förrådspersonal
Skicka vara/tjänst Ta emot och ankomstregistrera vara
Skicka FAKTURA Ta emot och öppna FAKTURA
Dessa typer av fakturor saknar inköpsorder Frakter (bil, båt)
Dessa typer av fakturor har inköpsorder men ingen rutin för ankomstmottagning
Tjänster (timmar, material)
Sortera in i pärm
Arkivera (årsvis)
Bilaga
7-Stegsmetoden Bilaga 6
1
2 3 4 5 6 7
1
2
3 4 5
6 1
7
Detaljera inköpsgruppens profil Definiera inköpsstrategi
Skapa leverantörsportfölj Avtalsstrategi och förfrågan
Förhandlingar och val av leverantör
Implementering av nya villkor/leverantörer Benchmarking och uppföljning av avtalet
Beskrivning av 7-stegs metoden
och dess arbetssteg
Bilaga
2
1 Detaljera inköpsgruppens profil
Arbetssteg
•Etablera en intern ”projektgrupp” med nödvändiga resurser representerade från t ex produktion, underhåll, kvalitet, miljö, marknad etc.
•Volym: Analysera och uppskatta det framtida
inköpsbehovet inom inköpsgruppen för hela SSAB.
•Specifikation: Ta fram nödvändiga och tillräckliga specifikationer för att konkurrensneutralt beskriva
inköpsbehovet. Låt inte gamla begränsningar påverka vårt handlande utan vidga vyerna så långt det någonsin går.
•Identifiera och värdera såväl interna som externa
begränsningar, och var inte rädd för att utmana dessa i det framtida arbetet.
•Prissättningsmodell: Vilka marknadsfaktorer påverkar prisbildningen för inköpsgruppen? Konkurrensläge?
•Upprätta ”baseline” dvs en utgångspunkt för framtida mätning och jämförelse av uppnådda resultat från upphandlingen.
Inköpsgrupp (IG) är en grupp av varor/tjänster som
köps /kommer att köpas från samma kategori av
leverantörer
Bilaga
3
1 Analysera leverantörsmarknaden
•Identifiera aktuell leverantörsmarknad (traditionell, alternativ och otraditionell) med avsikt på
inköpsgruppen och vidgat geografiskt område.
•Studera dynamiken i leverantörsmarknaden med avsikt på konkurrensförhållandet, möjligheten för nya
leverantörer att etablera sig i marknaden, fördelningen i förhandlingsmakt mellan säljare och köpare samt
möjliga substitut till produkten på marknaden.
Bilaga
4
Definiera inköpsstrategi 2
Kategorisera inköpsgruppen efter dess 1) betydelse för SSAB 2) komplexitet i marknaden
0 1 2 3 4 Betydelsen av leveranstid/fel
Är leveranstid/fel för inköpsgruppen kritisk faktor för SSAB:s totala verksamhet
0 1 2 3 4 Teknologins betydelse
Ger inköpsgruppen tillgång till ledande teknologi som är kritisk för vår verksamhet?
0 1 2 3 4 Inköpskostnaden i förhållande
till total inköpskostnad för SSAB
Representerar inköpsgruppen en betydande andel av SSAB:s totala externa inköpskostnader?
1) Poäng
Poäng – betydelse för SSAB:s verksamhet Liten betydelse
Inga substitut är tillgängliga och/eller brukaren är inte villig att byta leverantör Leverantörsmarknaden är dominerad av ett fåtal aktörer (monopol eller oligopol)
Hög komplexitet
0 1 2 3 4 Köparen har inga
begränsningar vid val av alternativ leverantör Begränsningar
0 1 2 3 4 Stor konkurrens i marknaden;
kännetecknas av stort antal potentiella leverantörer
Bilaga
5
Definiera inköpsstrategi, forts 2
Hävstång Strategisk
Ej kritisk Flaskhals
Positionering av inköpsgruppen
Inköpsgruppens betydelse för verksamheten
Låg poäng=0 Hög poäng=4
Låg poäng=0 Hög poäng=4
Komplexitet hos inköpsgruppens leverantörsmarknad
Inköpsstrategi definieras och fastställs utifrån leverantörsmarknadens komplexitet och inköpsgruppens betydelse för verksamheten
Volym-koncentration
Utvärdering av bästa pris
Globalt inköp
Förändrade
leverantörs-relationer Process-förbättring tillsammans med
lev.
Förbättrad
produktspeci-fikation
Strategiskt inköp
Bilaga
6
De 6 angreppssätten kan knytas till 2 strategier
Volym koncentration
Bästa pris
Global inköp
Strategiskt Inköp
Strategiskt Inköp
Förbättrad produkt -specifikation
Utnyttja förhandlingsstyrkan Skapa fördelar
Hävstång
Icke- kritiskt
Strategiskt
Flaskhals Inköpsgruppens
positionering
Sourcingstrategi
Grundläggande tillvägagångssätt
2 Definiera inköpsstrategi, forts
Processför-bättring tillsammans med leverantören Förändra leverantörs-relationerna
• Utifrån nu gjorda analyser skall strategi väljas för det fortsatta arbetet.
Bilaga
7
Skapa leverantörsportfölj
3
•Fördjupa analysen av leverantörsmarknaden från steg 1 med avsikt att finna ut vilka leverantörer som skall få förfrågan.
•Gör en ”longlist”av leverantörer
•Skapa och skicka ut ”Request For Information” (RFI)
•Ta fram utvärderingsmodell som är objektiv men med tillräckliga krav beskrivna för att skapa intern enighet om vilka potentiella leverantörer som kan tänkas uppfylla SSAB:s framtida behov inom inköpsgruppen.
•Förkorta ovan nämnda ”longlist” till en ”shortlist” med hänsyn tagen till utvärderingen enligt ovan. Detta skapar underlag för ”Request For Proposal” (RFP)
Identifikation av potentiella leverantörer
Utvärdering av leverantörer
Val av leverantörer för
fortsatt process
Bilaga
8
4 Avtalsstrategi och förfrågan
•Bestäm och värdera vilken strategi som skall förordas inför förfrågan, konkurrensutnyttjande eller leverantörsutveckling.
Vilken processväg skall väljas, huvudspåren kan sägas vara….
Konkurrens Välj leverantör genom en konkurrensutsätt-ningsprocess.
Leverantörs-utveckling
Välj leverantör från tillgänglig information och fastställ köpare -säljare relation under den kommande förhandlingsprocessen
•I de allra flesta fallen går det att välja konkurrensvägen som processväg vilket innebär att leverantörsutvecklingsvägen normalt är ett undantag.
Avtalsstrategi
Ev förlängning av befintliga avtal
•Tänka på att förlängning av befintliga avtal kan behöva göras i fall tiden är för knapp för genomförande av 7-stegsmetoden innan befintliga avtal löper ut.
Bilaga
9
Avtalsstrategi och förfrågan, forts 4
Förfrågan (RFP)
•Använd specifikationen från steg 1 och vidareförädla denna om så behövs för att framställa en konkurrensneutral förfrågan.
•Fastställ utvärderingskriterier för de kommande offerterna.
Utvärdering av offerter
•Gör kommersiell och teknisk utvärdering av offerterna som två skilda processer.
•Rangordna leverantörerna med hänsyn tagen till de i förväg bestämda utvärderingskriterierna.
Förfrågan
•Skräddarsy förfrågan till inköpsgruppen
•Klargör mål med förfrågan
•Klargör förväntningar till leverantören
Bilaga
10
Förhandlingar och val av leverantör 5
Leverantörsutveckling
Kritiska
framgångsfaktorer
Lär av tidigare
erfarenhet Identifiera och nå enighet om
•Förberedelserna skall vara omfattande
•Formulera egna mål och specifika förhandlingsteman
•Utarbeta
•Oberoende av val av implementeringsväg (konkurrens eller
leverantörsutveckling) skall vi säkerställa och klargöra vår förhandlingsposition.
•Förhandlingar kan leda till att processen måste startas om med ny RFP och därefter nya förhandlingar.
Bilaga
11
Implementering av nya villkor/leverantör 6
•Planlägg implementering av ny leverantör.
•”Kritiska” nya kontrakt (leverantörer) bör fasas in stegvis i takt med att den gamla leverantören fasas ut.
•Skapa en stabil plattform för leverantörsrelationerna, klargör rollerna för olika funktioner internt gentemot leverantören.
Bilaga
12
Benchmarking och uppföljning av avtalet 7
Kontinuerlig uppföljning av leverantörsmarknaden
•Utarbeta plan för periodvis uppdatering av information om kritiska frågor som identifierades under steg 1 för
inköpsgruppen.
•Utarbeta system för övervakning av leverantörsmarknaden och nya trender inom inköpsgruppen.
Uppföljning av avtalet
• Gör en framtidsplan med milstolpar för informationsutväxling med leverantören och förankra denna med leverantören.
•Följ upp uppnådda resultat i regelbundna möten med leverantören.
•Använd ”baseline” från steg 1 för att kontinuerligt mäta kostnadsutvecklingen. Jämför minst på två sätt, dels den reella kostnadsförändringen och dels kostnadsförändringen satt i relation till yttre påverkande faktorer (t ex valutaförändringar, kvalitetsförändring mm).
”Benchmarking och uppföljning av avtalet” skall säkerställa att vi hanterar inköpsgruppen effektivt både på kort och lång sikt.
Bilaga
VVS förnödenheter Bilaga 7
Utdrag från Excel med artikeldata (Artiklar utan kopplingar, 459 stycken.).
Levnr ÄG Pla
n Artgr
2 Artnr Beskrivning Enh Ink 50096 NF B064131 240506 SKARVRÖR
GALVAD ansl:32 SM /B24 RSK 50096 NF B064171 241243 SVEP KOPPAR
35MM KOPPAR 50096 NF B064171 241244 SVEP KOPPAR
42MM KOPPAR 50096 NF B064141 241273 KLÄMRINGSKO
PPLING RAK 50096 NF B064141 241274 KLÄMRINGSKO
PPLING RAK 50096 NF B064141 241304 KLÄMRINGSKO
PPLING RAK 50096 NF B064141 241730 U-KOPPLING
RAK SVART
Bilaga
VVS förnödenheter Bilaga 7
Fortsatt utdrag från Excel med artikeldata (Artiklar utan kopplingar, 459 stycken.).
50096 NF B06 4131 240981 TUBKRÖK 90GR 33,7x2,6 50096 NF B06 4131 241387 MUFF ansl:6
L=17 SM /B24 50096 NF B06 4131 241393 MUFF ansl:32
L=48 SM /B24 50096 NF B06 4131 241563 SEXKANTNIPPE
L ansl:25 AD 50096 NF B06 4131 240515 SKARVRÖR
ansl:6 SM /B24 50096 NF B06 4131 240516 SKARVRÖR
ansl:8 SM /B24 50096 NF B06 4131 240982 TUBKRÖK
90GR 42,4x2,6 51037 NF B06 4111 240970 TRYCKKÄRLSR
ÖR 139,7X4MM. 51037 NF B06 4111 240973 TRYCKKÄRLSR
ÖR 50096 NF B06 4141 241574 SEXKANTNIPPE
L METALL 51037 NF B06 4141 241715 U-KOPPLING
SVART ANSL. 8
Bilaga
VVS förnödenheter Bilaga 8
Från Excel utdragen skapades dessa diagram som redovisas i olika skalor. Här kan man se spridningen av artiklarna. Utifrån artikeldatan och diagrammen gjordes analysen och de slutsatser som dragits.
VVS F ö r n ö d e n h e te r
0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 5 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0
0 2 0 0 4 0 0 6 0 0 8 0 0 1 0 0 0
U tta g s fr e k ve n s
Volymvärde
VVS Förnöde nhe te r
0 2 0 0 0 4 0 0 0 6 0 0 0 8 0 0 0 1 0 0 0 0
0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0
Utta gs fre k ve ns e r
Volymvärden