Lagra eller icke lagra?: en förstudie avseende e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB

2003:229 CIV

EXAMENSARBETE

Lagra eller icke lagra?

en förstudie avseende e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB

Anders Hannerfors

Civilingenjörsprogrammet

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik

Förord

Mina fem års akademiska studier vid Luleå tekniska universitet har kulminerat i detta examensarbete och jag har genom detta fått möjlighet att tillämpa mina kunskaper från tidigare utbildningsmoment. Uppgiften vid SSAB Tunnplåt AB har varit inspirerande och intressant att genomföra.

Under examensarbetets gång har jag mött många människor som varit trevliga och hjälpsamma. Jag vill passa på att tacka alla dem som delat med sig av sina erfarenheter och kunskaper samt givit mig hjälp och råd under min tid på SSAB.

Handledare Anders Sörqvist, LTU, tackas för vägledning och konstruktiv kritik.

Slutligen, stor respekt till handledaren Leif Hornberg och uppdragsgivaren Ulf Aili som har givit mig stort stöd och mycket hjälp för att färdigställa detta arbete.

Luleå den 10 March 2004

Anders Hannerfors

Sammanfattning

SSAB Tunnplåt AB, ingår i koncernen SSAB Svenskt Stål och är ett av flera dotterbolag. SSAB Tunnplåt är lokaliserat i Luleå och Borlänge. Dotterbolaget är Nordens största tillverkare av tunnplåt och en av de ledande aktörerna i Europa. För att konkurrera räcker det inte med att producera de bästa varorna utan företaget måste även kunna uppnå en inre effektivitet där bland annat onödig lagerhållning elimineras och beställningsmetoder är optimerade.

Syftet med examensarbetet är att skapa en förstudie avseende möjligheter till en eventuell eliminering av egen lagerhållning och övergång till e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB i Luleå.

Syftet har uppnåtts genom att analysera möjligheter till avveckling av egen lagerhållning och övergång till behovsbeställning av förnödenheter inom VVS.

Vidare har en analys och beskrivning av alternativa e-handelslösningar genomförts där för- och nackdelar redovisats och renderat i rekommendationer.

SSAB lagerhåller idag förnödenheter till ett värde av cirka 30 miljoner kronor.

Organisationens krav på åtkomst av de VVS förnödenheter som ingår bland dessa artiklar, understiger den leveranstid som finns garanterad från leverantören. Detta medför att en lagerhållning inte är nödvändig.

SSAB rekommenderas att avveckla sin lagerhållning av förnödenheter inom produktgruppen VVS. Vidare rekommenderas att övriga produktgrupper även analyseras avseende deras möjligheter till avveckling. Här finns det stora besparingar att finna.

Vidare måste det finnas ett effektivt beställningssystem för artiklarna vid en behovsbeställning. Ett alternativ är e-handel. De standardiserade e- handelssystem som finns på marknaden i dag uppfyller alla tekniska krav, men saknar det livsnödvändiga nätverk av leverantörer som är menat att byggas upp.

Tills dess att detta uppnåtts bör SSAB välja en alternativ beställningsmetod.

SSAB rekommenderas att tills vidare göra alla behovsbeställningar via det existerande flödet för inköpsanmodan, och inte utveckla någon alternativ egen e-handelslösning. Detta för att man ska använda det befintliga affärssystem, och inte försvåra en kommande integration av e-handel. Vidare kommer SSAB nu att kunna utnyttja den nya tekniken med Eyes & Hands vid fakturahanteringen som innebär stora besparingar.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRORD ...III

1 INLEDNING ... 1

1.1 OM FÖRETAGET... 1

1.2 OM PROBLEMET... 1

1.3 SYFTE... 2

1.4 AVGRÄNSNINGAR... 2

2 METOD ... 3

2.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 3

2.1.1 Del I ... 3

2.1.2 Del II ... 4

2.1.3 Del III... 4

2.1.4 Del IV ... 4

3 TEORI... 6

3.1 LOGISTIK SOM BEGREPP... 6

3.1.1 Kundservice... 9

3.1.2 Leveranssäkerhet ... 9

3.2 JUST-IN-TIME... 10

3.3 LAGERTEORI... 11

3.3.1 Kapitalbindning ... 11

3.3.2 Lagervärdering och ABC-klassificering ... 11

3.4 ELEKTRONISK HANDEL... 12

3.4.1 E-handel ... 12

3.4.2 Möjligheter med e-handel ... 13

3.4.3 Att införa e-handel ... 14

3.4.3.1 Genomförande modell... 14

3.4.3.2 Vanliga fällor och fel... 15

3.4.4 Affärsprocesser och e-handel... 16

3.4.4.1 Affärssystem ... 16

3.5 INTEGRATION AV E-HANDEL... 17

3.5.1 Webben som gemensam plattform... 17

3.5.2 Integrationskoncept för e-handel ... 17

3.5.2.1 Komponenter... 17

3.5.2.2 Meddelanden ... 18

3.5.3 Problem med integration och införande ... 18

3.5.3.1 Tekniska problem ... 19

3.5.3.2 Kompetens och verksamhetsbaserade problem ... 19

4 NULÄGESBESKRIVNING ... 20

4.1 AFFÄRSSYSTEM... 20

4.1.1 Moduler som används i affärssystemet ... 20

4.1.2 Webbgränsnitt ... 21

4.1.3 Prosit... 21

4.1.4 Transaktions system ... 21

4.1.4.1 Amtrix ... 21

4.1.4.2 IFS Connectivity och Connect Plattform... 21

4.1.5 Fakturahantering ... 22

4.1.5.1 Linus ... 22

4.1.5.2 Readsoft; Eyes & Hands... 22

4.2 BESTÄLLNINGSFLÖDEN OCH FAKTURAFLÖDEN... 23

4.3 BEFINTLIG E-HANDEL... 24

4.4 INKÖPSAVDELNINGEN... 25

4.5 CENTRALFÖRRÅDET. ... 25

4.6 ENHETER... 26

4.7 UNDERHÅLL... 26

4.7.1 Rörgruppen (VVS)... 27

5 ANALYS AV PRODUKTGRUPPEN VVS ... 29

5.1 KARTLÄGGNING AV VVS ARTIKLAR... 29

5.2 LAGERVÄRDE OCH LAGERHÅLLNINGSKOSTNADER... 29

5.3 ABC-KLASSIFICERING... 30

5.4 KRAV PÅ TILLGÄNGLIGHET... 31

5.4.1 Arbetsorder ... 31

5.5 MÖJLIGHETER TILL AVVECKLING... 32

5.5.1 Problem vid en avveckling ... 33

5.6 BEFINTLIG LAGERHÅLLNING... 33

5.7 POTENTIELLA BESPARINGSMÖJLIGHETER... 34

6 MARKNADSBESKRIVNING AVSEENDE E-HANDELSLÖSNINGAR ... 35

6.1 ELEKTRONISKA MARKNADSPLATSER... 35

6.1.1 Beskrivning av elektroniska marknadsplatser... 35

6.1.1.1 Inköpsfokuserade eMarknader ... 35

6.1.2 Beskrivning av systemflöden (nätverk)... 36

6.1.3 Utvärdering av eMarknadsplatser ... 37

7 ANALYS AV ALTERNATIVA E-HANDELSLÖSNINGAR... 39

7.1 IBX(INTEGRATED BUSINESS EXCHANGE)... 39

7.1.1 Beskrivning av IBX... 39

7.1.2 Utvärdering av IBX ... 39

7.2 IFS MODUL EBUYER... 40

7.2.1 Beskrivning av IFS modul eBuyer ... 40

7.2.2 Utvärdering av IFS modul eBuyer ... 41

7.3 UTVECKLING AV DEN BEFINTLIGA E-HANDELSLÖSNINGEN... 41

7.3.1 Beskrivning av en utveckling kring den befintliga e-handelslösningen... 41

7.3.2 Utveckling ... 41

7.3.3 Utvärdering av en utveckling kring den befintliga e-handelslösningen ... 42

7.4 UTVECKLING AV INKÖPSORDER I LINUS... 42

7.4.1 Beskrivning av en utveckling av inköpsorder i Linus ... 42

7.4.2 Utvärdering av en utveckling av inköpsorder i Linus ... 44

8 SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER ... 45

8.1 AVVECKLING AV LAGERHÅLLNING... 45

8.2 VAL AV E-HANDELSLÖSNING... 45

8.3 TILLFÄLLIG LÖSNING FÖR BEHOVSBESTÄLLNING... 46

8.4 REKOMMENDATIONER... 47

8.4.1 Lagerhållning... 47

8.4.2 E-handelslösningar ... 47

8.4.3 Direkta rekommendationer ... 48

9 DISKUSSION & FÖRSLAG PÅ FORTSATT ARBETE ... 49

BILAGOR... 1

FÖRETAGSBESKRIVNING BILAGA 1... 1

BESTÄLLNINGSFLÖDE DIREKTKÖP I LINUS BILAGA 2... 5

BESTÄLLNINGSFLÖDE VID LAGER UTTAG I LINUS BILAGA 3 ... 6

FAKTURAFLÖDE VID INFÖRANDET AV EYES &HANDS BILAGA 4 ... 7

BEFINTLIGT FAKTURAFLÖDE BILAGA 5... 8

7-STEGS METODEN BILAGA 6 ... 9

VVS FÖRNÖDENHETER BILAGA 7... 21

VVS FÖRNÖDENHETER BILAGA 7... 22

VVS FÖRNÖDENHETER BILAGA 8... 23

Ordlista

Amtrix Transaktionssystem

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

Connect Plattform IFS transaktionssystem Connectivity IFS Transaktionssystem Eyes & Hands SSAB:s Fakturasystem

eBuyer IFS e-handels modul

EDI Electronic Data Interchange

IFS Leverantör av affärssystem

IBX Integrated Business eXchange

Linus SSAB:s Affärssystem

Prosit SSAB:s Ekonomisystem

SAP Leverantör av affärssystem

VVS Värme, Ventilation, Sanitet

Tibnor IVH Tibnor Industrivaruhus

XML eXtensive Markup Language

1 Inledning

Inledningen kommer att ge läsaren en liten inblick i företaget SSAB Tunnplåt AB och det problem som arbetet behandlar. Vidare beskrivs rapportens syfte och de avgränsningar som har gjorts.

1.1 Företaget

SSAB Tunnplåt AB, ingår i koncernen SSAB Svenskt Stål och är ett av flera dotterbolag. SSAB Tunnplåt är lokaliserat i Luleå och Borlänge. Dotterbolaget är Nordens största tillverkare av tunnplåt och en av de ledande aktörerna i Europa. Tillverkningskapaciteten uppgår till 2,8 miljoner ton tunnplåt per år och produkterna används i applikationer där hög hållfasthet i kombination med låg vikt eftersträvas. För vidare beskrivning av företaget se bilaga 1.

1.2 Problemet

På grund av sjunkande världsmarknadspriser på stål har SSAB Tunnplåt under de senaste två åren genomfört ett antal besparingsprojekt för att kunna motverka den minskande lönsamheten vid företaget.

För att sänka administrativa kostnader och öka den interna effektiviteten har inköpsavdelningen startat en förändringsprocess i materialflödet. Denna förändringsprocess består av en avveckling av det interna lagret av stål och metaller, verktyg och kontorsmaterial, för att vid behov låta förbrukarna själva beställa artiklarna direkt från leverantörernas elektroniska-handelsplatser (e- handelsplatser). Dessa leverantörer har i sin tur garanterat leveranssäkerheter som är acceptabla och inte medför någon risk för produktionsstörningar.

Detta projekt har genomförts med lyckade resultat och medföljande besparingar. SSAB har nu sett möjligheten att ytterligare förändra andra förnödenhetsgrupper, vilket har skapat ett behov av en analys av dessa grupper för att värdera möjligheterna till avveckling av den interna lagerhållningen.

SSAB har dessutom upptäckt risker med den nya inköpsmetoden via e- handelsplatser. E-handel är en ny beställningsmetod för SSAB och innebär nya möjligheter och hot som nu måste identifieras och analyseras systematiskt.

SSAB vill nu utreda en eventuell vidare utveckling av e-handeln, där för- och nackdelar för olika e-handelslösningar ställs mot varandra.

1.3 Syfte

Syftet är att skapa en förstudie avseende möjligheter och hot inför en eventuell eliminering av egen lagerhållning och övergång till e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB.

Syftet kan delas upp i två del uppgifter som skall besvaras:

• Kan SSAB avveckla egen lagerhållning av förnödenheter?

• Vilka möjligheter och hot finns med e-handel som beställningsmetod?

1.4 Avgränsningar

I samverkan med handledaren vid SSAB har en produktgrupp inom förnödenheter valts ut för analys. Denna produktgrupp är VVS, vilket är samlingsnamnet för värme, ventilation och sanitet. Produktgruppen har valts på grund av dess storlek och komplexitet som motsvarar generellt de produktgrupper som finns inom förnödenheter. Detta för att eventuellt kunna gå vidare och utvärdera övriga produktgrupper enligt samma metod.

Projektet avgränsas till att studera de lagerförda artiklarna inom produktgruppen som inte är reservdelar och exkluderar därför alla kritiska produkter och artiklar som är unika för enskilda maskiner.

För att avgränsa det utbud av standardiserade e-handelslösningar som finns på marknaden kommer analysen att begränsas till två lösningar från systemleverantörer och två interna e-handelslösningar.

2 Metod

Här beskrivs det tillvägagångssätt och den arbetsordning som har använts under arbetets gång för att uppnå syftet.

2.1 Tillvägagångssätt Tillvägagångssättet delades upp i fyra delar, se figur 2.1.

Uppdelningen gjordes för att ge struktur i arbetet och för att få en logisk arbetsgång.

Det har fortskridande förts en nära kontakt med handledarna från SSAB och Luleå Tekniska Universitet (LTU) för vägledning och stöd.

2.1.1 Del I

Arbetet startades med informationsmöten för att klargöra att samtliga parter var införstådda med problemställningen. En styrgrupp med berörd och insatt personal från SSAB och LTU skapades för att kontinuerligt följa arbetet och leda författaren mot syftet.

Efter att en projektspecifikation tagits fram och blivit godkänd av samtliga parter vid ett styrgruppsmöte så inleddes

arbetet med nulägesbeskrivningen och

teoristudierna.

DEL II

Informationsmöten Styrgruppsmöte

Intervjuer &

fältstudier Sammanställning av

intervjuer

Litteraturstudier

DEL I

Styrgruppsmöte Databassökning &

fältstudier Nulägesbeskrivning DEL

III

Analys e-handel Slutsatser

Diskussion DEL

IV

Rekommendationer Analys VVS Styrgruppsmöte Teoridokumentation

Styrgruppsmöte

Figur 2.1. Schematisk bild över tillvägagångssättet.

När projektspecifikationen fastställts togs en intervjumall fram för att ge en grundlig bild av nuläget.

Intervjuer har skett personligen med nyckelpersoner på varje berörd avdelning för att en kartläggning av system- material- och beställningsflöden skulle kunna genomföras. Kartläggningen genomfördes även med hjälp av fältstudier och intervjuer både internt och externt inom SSAB.

Intervjuerna har dokumenterats skriftligt och materialet har sedan sammanfattats och analyserats i efterhand. Intervjusammanfattningarna har skickats till de intervjuade vid fall där oklarheter uppstått eller så har en ytterligare muntlig kontakts tagits, allt för att öka arbetets reliabilitet och validitet.

Fortlöpande och parallellt med övrigt arbete under första delen av förstudien har litteraturstudier gjorts.

2.1.2 Del II

Litteratur som har ansetts vara relevant för uppgiften i del I har under del II dokumenterats. Den teoretiska referensramen, som återfinns i kapitel 3, skall fungera som stöd och utgångspunkt i analyserna. Teoriernas reliabilitet ifrågasätts ej.

2.1.3 Del III

Utifrån teori och intervjuer har nulägesbeskrivningen dokumenterats.

Databassökningar i affärssystemet och fältstudier har använts för att verifiera siffror i nulägesbeskrivningen. Nulägesbeskrivningen återges i kapitel 4.

2.1.4 Del IV

Analyserna genomfördes med utgångspunkt från de tre första delarna. Analysen av produktgruppen VVS ledde till en insikt att en möjlighet till avveckling av den egna lagerhållningen finns och att man nu måste hitta en alternativ kanal för behovsbeställning. Detta ledde arbetet vidare mot analysen av e- handelslösningar.

Analysen av e-handelslösningar startade med en undersökning av den befintliga marknaden av standardlösningar. För att avgränsa sig bland dessa så valdes två lösningar ut för fortsatt analys. Vidare så valdes även två interna lösningar för

analys, där den ena är en utveckling av den lösning som tillämpas idag och den andra är en utveckling av befintligt affärssystem.

Utifrån analyserna och de slutsatser som gjordes växte rekommendationerna fram för produktgruppen VVS och utveckling av e-handel. Analyserna, slutsatserna och de rekommendationer som gjorts låg även till grund för den diskussion som avslutar arbetets dokumentation.

3 Teori

I och med att logistik har blivit en allt oftare förekommande benämning hos företagen idag definieras och förklaras begreppet logistik. Vidare beskrivs kopplingen från denna övergripande term, genom kundservice, leveranssäkerhet, lagerhållning och inköpsprocessen genom e-handel.

3.1 Logistik som begrepp

Tiden då logistik innebar transporter av förnödenheter, ammunition och trupper till frontlinjen är sedan länge förbi. Idag är logistik ett ord som är synonymt med bland annat materialadministration, industriell logistik och Supply Chain Management. Begreppen används inom alla typer av företag och syftar huvudsakligen till samma sak, styrning av godsflödet från råvara till konsument.¹

Den kanske mest välansedda logistikintresseorganisationen, Council of Logistics Management, använder termen logistic management för att innefatta alla processer som refererar till begreppet logistik och definierar begreppet på följande sätt:

“The process of planning, implementing and controlling the efficient, cost effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from point-of-origin to point-of-consumption for the purpose of conforming to customer requirements.”²

Inkluderat i denna definition är även aktiviteter som: kundservice, trafik och transport, lagerstyrning, lager- och fabriksallokering, inventariekontroll, orderprocessen, distributionskommunikation, inköp, materialhantering, returgodshantering, paketering, återvinning och prognostisering. Detta framgår i figur 3.1 som visar de ingående delarna i logistic management.³

1 Lambert & Stock, 1999.

2 Ibid.

3 Ibid.

Figur 3.1. Överskådlig bild över de logistiska aktiviteter som ingår i Logistics Management.⁴

En kort och enkel svensk definition av logistik som frekvent används är:

”De aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service på rätt plats i rätt tidpunkt och i rätt kvantitet till lägsta möjliga kostnad.”⁵

De aktiviteter som beskrivs i definitionen kan hänföras till ett av de mest grundläggande begreppen i företagsekonomin, nämligen kostnader. De övriga två är intäkter och kapital. Logistik kan sägas ha kostnadsaspekten som drivkraft och under 1950-talet föddes en mer specifik infallsvinkel på kostnaderna som kallades för totalkostnadskonceptet.⁶

4 Lambert & Stock, 1999.

5 Storhagen, 1995.

6 Ibid.

Kunder

Leverantörer

Säljare

Företagsledningens aktiviteter Implementering

Planering Kontroll

Effektivt transport-

flöde Leverans i rätt tid och på rätt plats Effektivt transport-

flöde Rätt kvantitet och

kvalitet Mål för Logistik

Natur resurser Arbetskraft

resurser Finansiella

resurser Information

resurser Resurser

för Logistik

Logistiska Aktiviteter

• Kundservice

• Anskaffning

• Emballage

• Lagerstyrning

• Materialstyrning

• Orderbehandling

• Underhåll och service

• Lager och tillverknings- byggnaders lokalisering

• Behovs prognoser

• Distributionsnätverk

• Reklamationshantering

• Återvinnig och skrot- hantering

• Transporter

• Lager och förråd Rå

Mtrl

Produkter i tillverkning

Färdiga produkter

Totalkostnadskonceptet är nyckeln till styrning av de logistiska funktionerna.

Ledningen måste genom management sträva efter att prioritera den totala kostnaden för verksamheten före kostnadsbesparingar hos de enskilda processerna. I ett försök att reducera kostnader hos enskilda processer kan den totala kostnaden mycket väl öka, det vill säga, enskilda suboptimeringar kan ske på bekostnad av helhetens kostnadsbild, se figur 3.2.⁷

Figur 3.2. Totalkostnadskonceptet där logistikens och marknadsföringens delar framgår.⁸

Totalkostnadskonceptet sätter kunden i centrum som en del i företagets affärsidé. Uppgiften är att skapa ett samspel mellan de olika processerna på ett sådant sätt att de stödjer affärsidén och minskar kostnaderna, men samtidigt tillhandahåller högsta möjliga kundservice.⁹

7 Lambert & Stock, 1999.

8 Ibid.

9 Ibid.

Plats/Kund service nivåer

Produkt

Pris

Order och informations

kostnader Inköps kvantitets

kostnader

Färdiglager Kostnader

Påverkan

Lager kostnader

Transport kostnader

MARKNADSFÖRING

LOGISTIK

3.1.1 Kundservice

I takt med att företagsklimatet hårdnar har kundservice blivit ett allt viktigare konkurrensmedel, som man ser i figur 3.2 är kundservice den centrala delen av logistiska och marknadsförings aktiviteter. Kundservice är ett vitt begrepp som omfattar alla aktiviteter som på något sätt innebär direkta kontakter med företagets kunder. Inom det vida begreppet kundservice kommer därför leveransservice att ställas i centrum. Att leverera en beställd vara en viss avtalad tid kan betraktas som den ”kärnservice” som kunden tar för givet.¹⁰

För företaget gäller att en vara eller tjänst inte har något värde förrän den är i handen på kunden.¹¹

3.1.2 Leveranssäkerhet

Basen i kundservice är att kunna leverera rätt varor i rätt kvantitet i rätt tid.

Detta får större betydelse i och med att konkurrensen tilltar. Ett större materialadministrativt medvetande i industrin gör att flödena ”trimmas” mer och mer samtidigt som de blir allt känsligare.¹²

I takt med att material- och produktflödena förfinas och strömlinjeformas ökar kraven på flexibilitet hos leverantören. Även om målet är att eliminera störningar så är det omöjligt att helt undvika dem och någonstans måste de fångas upp. Den leverantör som kan visa prov på flexibilitet och improvisationsförmåga, kan lösa ”omöjliga” situationer som i slutänden ger en direkt konkurrensfördel.¹³

Att leverera i tid handlar inte bara om att göra saker snabbt utan också om att hålla det företaget lovar. Firmor som inte kan erbjuda omedelbar tillgänglighet måste kunna lova kunderna ett datum för när produkten eller tjänsten kan levereras. Pålitligheten vid leverans mäts i och med att hur bra företaget lever upp till sina löften gentemot kund. Faktorerna som mäts är hur många procent av leveranserna som är i tid eller hur många procent av leveranserna som är fullständigt levererade.¹⁴ Vidare kan företaget försöka uppnå den ”kompletta ordern”, vilket betyder att rätt kvantitet, rätt tid, rätt kvalitet och rätt dokumentation levereras till kunden.¹⁵

10 Storhagen, 1995.

11 Harrison & van Hoek, 2002.

12 Storhagen, 1995.

13 Ibid.

14 Harrison & van Hoek, 2002.

15 Rushton, Oxley & Croucher, 2000.

Definition av leveranssäkerhet:

”Leveranssäkerheten avser i vilken utsträckning som korrekt vara levereras i tid och att den levererade varan är felfri.”¹⁶

Leveranssäkerhet mäts enligt följande:¹⁷

3.2 Just-in-Time

Just-in-Time, JIT, har formellt definierats som:

”En filosofi inriktad mot att eliminera allt onödigt, där allt onödigt är sådant som adderar kostnader, men inte värde till en produkt.”¹⁸

Tänkandet utvecklades i Japan av Toyota på 1970-talet. Den centrala idén med JIT är att styra verksamheten mot att eliminera allt onödigt i produktionen.

Företag skall försöka reducera de sju onödigheterna:

• Överproduktion.

• Väntan.

• Transporter.

• Olämpligt processande.

• Onödiga lager.

• Onödiga rörelser.

• Defekter.¹⁹

Genom att eliminera alla aktiviteter som inte adderar något värde till produkten reduceras kostnader, förbättras kvaliteten på produkterna, ledtiderna reduceras och kundservicenivån höjs. Indirekt kan detta leda till ökade försäljningssiffror.

JIT kräver dock att hela organisationen, från operatörer till chefer, är införstådda med strategin.JIT används sällan som ensamt hjälpmedel utan för att lyckas med implementeringen kan företaget behöva komplimenterande styrsystem.²⁰ En av de sju onödigheterna är onödigt lager, vilket orsakar kapitalbindning och lagerhållningskostnader.

16 Mattsson, 1999.

17 Rushton, Oxley & Croucher, 2000.

18 Potts, 1986.

19 Rushton, Oxley & Croucher, 2000.

20 O´Grady, 1988.

Antal rätt levererade order

Leveranssäkerhet =

Totalt antal order

3.3 Lagerteori

3.3.1 Kapitalbindning

För de allra flesta företag är en effektiv styrning av hela materialflödet från leverantör till kund av central betydelse. Det är viktigt att kostnaderna för kapitalbindning hålls ned samtidigt som man upprätthåller en god nivå på materialtillgången så att produktionen inte påverkas. Kapitalbindningen i materialflödet spelar en nyckelroll vid rationaliseringsåtgärder eftersom en reducering av exempelvis förråd kan ge betydande besparingar. En huvudaktivitet för att sänka kapitalbindningen är därför effektiv lagerstyrning respektive förrådsstyrning. Lagerhållning är ofta kopplad till inköp, produktion och transporter. Därför handlar lagerstyrning i allmänhet om att, med hänsyn till vissa servicekrav exempelvis leveranstid, balansera kostnaderna för kapitalbindning mot olika kostnader inom inköp, produktion och transporter.

Kapitalbindningskostnader är i första hand lagerhållningskostnader eftersom lager binder kapital. En sänkning av lager innebär antingen att vissa lån kan betalas igen eller att investeringar kan ökas i lönsamma projekt. Det innebär att kapitalbindningskostnaderna brukar värderas antingen utifrån företagets låneränta eller den kalkylränta som gäller vid utvärderingar av investeringar.

Även kostnader för lagerbyggnader, försäkringar och kassationer brukar ingå i lagerhållningskostnader. Normalt utgör lagerhållningskostnaden ca 20 % av lagervärdet.²¹

3.3.2 Lagervärdering och ABC-klassificering

Vid lagervärdering sker ofta en analys av ett artikelsortiment för att bestämma skilda artiklars volymvärde och uttagsfrekvens. En artikels volymvärde bestäms genom att dess årliga förbrukning multipliceras med dess artikelvärde.

Det har visat sig att det ofta är ett litet antal artiklar som svara för en stor del av omsättningen samtidigt som en stor del av artiklarna svarar för en liten del av omsättningen.

Förhållandet brukar benämnas 80/20-regeln och innebär att 20 % av artiklarna står för 80 % av artiklarnas volymvärde. Detta innebär att det är lämpligt att använda olika styrstrategier för artiklar med skilda volymvärden. En ABC- klassificering utförs där artiklarna indelas i ett antal klasser. Ofta är det inte tillräckligt att styra köpartiklarna i samma volymvärdesklass på samma sätt.

Hänsyn bör tas till uttagsfrekvens eftersom en artikel kan ha jämna uttagsintervall och kvantiteter medan en annan artikel uppvisar stora

21 Axsäter, 1991.

efterfrågevariationer. Därför bör styrstrategin samt artiklarna differentieras med hänsyn till både volymvärde och uttagsfrekvens. ²²

Uttagsfrekvens

Hög Låg

Hög

Volymvärde

Låg

Figur 3.3. Artikelklassificering med hänsyn till volymvärde och uttagsfrekvens.

Artiklar med hög uttagsfrekvens är lättare att ställa prognoser för än de med låg uttagsfrekvens och medför att de är lättare att styra. Effektiv styrning gällande in och utleveranser av dessa artiklar kan ha stor betydelse ur kapitalbindningssynpunkt. En inköpsmetod för effektiv styrning är e-handel.²³

3.4 Elektronisk handel 3.4.1 E-handel

Elektronisk handel är synonymt med e-handel vilket är det begrepp som används i rapporten. E-handel innebär att ett nätverk, vanligen Internet, används för att marknadsföra, köpa och sälja varor.²⁴ För att bedriva e-handel används ett informationssystem, vilket kallas för e-handelssystem.²⁸ Det finns framför allt två olika sorters e-handel som förekommer idag, business-to- business och business-to-customer. Skillnaden dem mellan är kunden som företaget säljer varorna till.

Business-to-business

Ett e-handelskoncept som möjliggör handel och datautbyte mellan företag vars nätverk är sammankopplade sinsemellan eller via Internet, kallas business-to- business, B2B.

22 Olhager & Rapp, 1985.

23 Olhager & Rapp, 1985.

24 Nickerson, C, R. 2001

A B

D C

Business-to-customer

Ett e-handelskoncept som möjliggör elektronisk interaktion i form av handel mellan företag och konsument via Internet, kallas business-to-customer, B2C.²⁵ 3.4.2 Möjligheter med e-handel

Kraven på effektivisering driver företag att ständigt förbättra sätten man arbetar på. Ledtider ska kortas och lager ska minskas eller elimineras. Kapitalet ska användas till t ex produktionsutveckling istället för att ligga bundet i lager som inte behövs. För att detta ska gå ihop krävs nya sätt att organisera arbetet på.

Vilket kan uppnås med hjälp av e-handel. Det finns många exempel på direkta fördelar som nås vid övergång till e-handel, t ex:²⁶

• Lägre kostnader uppnås genom att manuellt arbete med registrering och kontroll minskar. Information kan registreras en gång för att sedan återanvändas många gånger av olika parter.

• Större säkerhet i form av färre fel uppnås genom minskat manuellt arbete.

• Öppet för beställarna dygnet runt.

• Minskade kostnader i form av minskat pappersflöde.

• Kapitalrationalisering. Genom minskade ledtider kan lagernivåer minimeras och omsättningshastigheten kan ökas.

• Långsiktiga partnerskap är en fördel som uppnås eftersom samarbetet mellan köpare och säljare upplevs som smidigare än tidigare.

• Förändrande arbetsuppgifter. Tråkiga manuella arbetsinsatser kan ersättas med mer kvalificerade. Avrop sköts direkt från golvet, medan inköparen kan ägna sig åt ramavtal och leverantörskontroll.

• Ökat sortiment. Genom att ha kopplingar mellan informationssystemen både framåt och bakåt i en distributionskedja kan sortimentet som erbjuds bli bredare.

• Bättre uppföljning blir en konsekvens av ett system som kontinuerligt rapporterar händelser.

25 Long, L. & Long, N. 2002

26 Fredholm, P. 2002

3.4.3 Att införa e-handel

E-handel påverkar de flesta funktioner i ett företag och därför är det viktigt att tänka till innan ett e-handelssystem införs. Det är viktigt att företaget analyserar vilka problem eller behov som ska lösas av en e-handelslösning. Mål måste sedan upprättas och göras möjliga att följas upp. Att införa e-handel tar ofta mer tid än man tror och bör ske i etapper. Dessa etapper brukar indelas i fyra faser:²⁷

1. Introduktionsfas –Ett behov upptäcks och en första e-affär tar plats.

2. Automatiseringsfas –Denna fas innebär att man automatiserar lösningen.

3. Förändringsfas –Focus förändras från teknisk effektivitet till strategisk effektivitet.

4. Spridningsfas –Här vill man utnyttja den lösning och organisation som byggds upp för att dra vidare nytta av investeringen. (Tex. ansluta fler leverantörer till systemet)

För att komma till sista fasen är det viktigt att lösningarna är flexibla och kan anpassas till andra system och användare. Man bör studera hur verksamheten kan förbättras med e-handel som verktyg.²⁸

3.4.3.1 Genomförandemodell

Vid införandet av e-handel är det viktigt att ha en plan för hur genomförandet av projektet ska ske. Arbetet bedrivs lämpligen i projektform och här följer en modell som används praktiskt och visat sig fungera:²⁹

Genomförandemodell:

1. Vision 2. Förstudie 3. Införande - Målsättning

- Projektplan och projektorganisation - Definition av affärsprocesser - Prioritera informationsflöden - Definiera transaktioner eller dylikt

- Kommunikationslösning - Definiera säkerhetsnivån -Kravspecifikation och upphandling

- Anpassning och integration

27 Fredholm, P. 2002

28 Ibid.

29 Ibid.

4. Uppstart

- Installation, drift och test - Dokumentation

- Utbildning - Avtal

5. Genomföra pilotprojekt 6. Utvärdering

7. Spridning

Figur 3.4. Genomförandemodell för e-handels projekt.

3.4.3.2 Vanliga fällor och fel

Enligt Fredholm (Elektroniska affärer, 2002) finns det några viktiga punkter att beakta vid projekt med e-handel:

• Om möjligt är det att rekommendera att först integrera leverantörer som redan har erfarenhet av e-handel.

• Många talar om att företagsledningen måste vara inblandad eftersom det berör hur företaget är organiserat både internt och externt i kontakter med andra företag. Men det räcker inte med företagsledningens stöd.

Lika viktigt är att både ansvariga för funktioner som ekonomi, logistik, marknad, samt fotfolket i verksamheten är övertygade. Annars kommer inget att hända, trots företagsledningens ambitioner. E-handel är en infrastrukturfråga som det måste finnas bred acceptans för i hela organisationen.

• E-handel är ingen isolerad företeelse, det ska kombineras med hur den övriga verksamheten bedrivs. Ofta bör e-handel kombineras med införandet av annan teknik, t ex streckkoder. (används vid tex.

ankomstregistrering)

• En vanlig orsak till att projekt blir misslyckade eller drar ut på tiden är att företaget inte frigjort tid för de som ska arbeta i projektet.

• De bör inte vara för många inblandade internt.

• Införandet av e-handel leder ofta till förändringar i organisationen. Se till att hålla alla informerade om målen med projektet, annars sprids ofta en dålig stämning på företaget.

• E-handel innebär ett nytt sätt att arbeta. För att lyckas krävs kompetensutveckling.

• Försök inte uppfinna hjulet igen! Använd standardsystem och välj de lösningar, standarder och branschpraxis som finns.

3.4.4 Affärsprocesser och e-handel

Affärsprocesser är en sammanhängande följd av aktiviteter som tillsammans skapar ett värde för kunden, ett arbete som kunden är beredd att betala för. Med hjälp av e-handel ska affärsprocesserna förbättras.

En farhåga som finns när det gäller e-handel är att kontakterna mellan kund och säljare minskas eller försämras när e-handel ökar. Men i och med att man kommer bort från orderläggning via andra kanaler än den elektroniska så minimeras antalet fel och kvaliteten i affärsrelationen ökar.

E-handel är inte en separat del av verksamheten. Processer och information mellan e-handelssystem och övrig verksamhet ska fungera väl tillsammans i form av samverkande processer och osynliga länkar dem emellan.³⁰ En sådan länk kan vara företagets affärssystem.

3.4.4.1 Affärssystem

Ett affärssystem är ett verktyg vars funktion är att underlätta planeringen av organisationens tillgångar, så som material, ekonomiska medel och människor, kallas Enterprise Resource Planning, ERP. Denna sorts informationssystem stödjer flera av företagets områden så som tillverkning, marknadsföring, bokföring, ekonomi, personaladministration, underhåll och mycket mer. ERP- system ger en integration mellan dessa så att de bildar en helhet, vilket är fördelaktigt och önskvärt för de flesta organisationer. De ingående programvarorna i ERP-system är kostsamma. Dessutom krävs en hel del arbete med installation och konfiguration av systemen innan de kan tas i bruk.³¹

Det är inte ovanligt att organisationer måste anpassa sina arbetsrutiner så att dessa stämmer överens med affärssystemet.³² Dessutom måste affärssystemet ofta anpassas när man vill kommunicera automatiskt med leverantörerna vid e- handel. I teorin beskrivs några olika anpassningar. En av dem är att hitta nya arbetssätt som utnyttjar möjligheterna som finns i e-handelskonceptet och att anpassa affärssystemet så att det kan arbeta ihop med e-handelssystemet. För att uppnå detta så är en integration mellan systemen nödvändig.

E-handelssystemet och affärssystemet måste kommunicera utan mänsklig interaktivitet för att tillfullo utnyttja e-handelns möjligheter.

30 Maxelon, K. & Whelan, J. 2001

31 Nickerson, C, R. 2001

32 Ibid.

3.5 Integration av e-handel

Integration definieras i Nationalencyklopedin enligt följande:³³

”Process som leder till att skilda enheter förenas, även resultatet av en sådan process.”

Arbetet med att få två eller flera delar i ett datoriserat system att kommunicera med varandra kallas integration. Speciellt viktigt är integrationen för e-handel, då det är genom den de riktigt stora fördelarna med e-handel uppnås såsom snabba, korrekta besked till leverantörerna. Integration innebär en hel del arbete. På något sätt ska de olika systemen arbeta tillsammans och leverera vad som behövs vid rätt tidpunkt.³⁴

3.5.1 Webben som gemensam plattform

Med hjälp av webben har integration blivit enklare. Webben erbjuder en gemensam plattform som leverantörerna av affärssystem kan anpassa sina system för. Det blir därför allt vanligare att standardapplikationer i form av affärssystem är webbanpassade. Dessa anpassningar är ofta inte så stora, den största skillnaden är att systemet kan köras över webben. Med webbteknologin öppnas de tidigare slutna affärssystemen upp, men frågan är hur öppna leverantörerna vill att deras system ska vara. De vill inte släppa ifrån sig all kontroll över systemen. Samtidigt är de medvetna om att det är absolut nödvändigt att erbjuda system som är anpassade för integration med ett e- handelssystem.³⁵

3.5.2 Integrationskoncept för e-handel

Integrationen är en viktig del av en fungerande e-handelslösning och innebär ofta en hel del anpassningar på en del av de befintliga applikationerna som företaget använder sig av. Med hjälp av komponenter eller meddelandetekniker är det möjligt att åstadkomma integrationen.³⁶

3.5.2.1 Komponenter

Konceptet med komponenter är relativt enkelt och har använts av IT-industrin under lång tid. Komponenter utgör byggklossar som applikationer och system sätts samman av. Det finns flera varianter av komponenter, några exempel är bibliotek, strukturerad programmering och objektorienterad programmering.

Ingen av dessa fungerar ännu helt ut, men utvecklingen av dem är mycket

33 Nationalencyklopedin, 2000

34 Norris, M., West, S. & Gaughan, K. 2000

35 Maxelon, K. & Whelan, J. 2001

36 ibid.

lovande. Några av de vanligaste komponentbaserade teknologierna är Java Beans och Microsoft ActiveX.³⁷

3.5.2.2 Meddelanden

Ett annat sätt att integrera system är meddelanden som flyter mellan applikationerna som ska samarbeta. Det vanligaste sättet för att utbyta meddelanden mellan system är med hjälp av Electronic Data Interchange, EDI.

Tekniken är ett standardiserat sätt för att säkerställa att meddelanden som sänts av ett system förstås av ett annat. Tyvärr finns det ett antal olika EDI-dialekter som ökar komplexiteten kring EDI, eftersom de två systemen som ska utbyta meddelanden måste ha samma dialekt. På grund av detta har EDI fått en begränsad användning.

En nyare teknik XML, eXtensible Markup Language, är en generell metod för meddelandeutbyten mellan system. XML arbetar med text och kommandon.

Här kan egendefinierade kommandon skapas för olika funktioner, till exempel för att lägga till en leverantör, prissättning och så vidare. Med hjälp av XML skapas en kundanpassad lösning på ett standardiserat sätt. Många tror att XML kommer att ersätta EDI ganska snart även om inte XML ännu har nått samma mognadsgrad som EDI.³⁸

Med XML/EDI menas kombinationen av XML och EDI vid meddelandetransaktioner. Traditionella EDI-lösningar anses av många vara föråldrat eftersom det inte finns en naturlig koppling till Internet och presentationer på webbsidor. Sedan Internet blev den allmängiltiga kommunikationsplattformen för kommunikation mellan företag är XML den naturliga basen för utbyte av strukturerad information mellan företag.

Möjligheten finns att presentera ett XML-dokument i olika medier eller bara låta informationen integreras i en databas till ett affärssystem eller ett journalsystem för att ta några exempel, vilket gör att helt nya möjligheter öppnar sig. Eftersom utvecklingen i XML är betydligt billigare och enklare vilket inte kräver så stora investeringar som traditionell EDI kan även små och mindre företag satsa på den nya teknologien.³⁹

3.5.3 Problem med integration och införande

Integration av e-handel och affärssystem är förenade med en hel del problem.

Problemen kan vara av teknisk eller verksamhetskaraktär. Trenden är att fokus

37 Ibid.

38 Maxelon, K. & Whelan, J. 2001

39 Kegel, W. 2000

läggs på effekterna i en verksamhet och allt mindre på de tekniska lösningarna.⁴⁰

3.5.3.1 Tekniska problem

Om de tekniska lösningarna för e-handel inte utgår från standarder eller inte accepteras av det nätverk som företaget använder försvåras integrationen.

Egenutvecklade och omoderna affärssystem försvårar integrationen med e- handeln. En del affärssystem är byggda med teknik som är svår att kombinera med e-handel. Affärssystemet är kanske inte tänkt att användas i en öppen miljö, det vill säga inte förberett för integration med e-handel. Då bör man överväga att byta ut affärssystemet då det blir resurskrävande att anpassa.⁴¹ 3.5.3.2 Kompetens och verksamhetsbaserade problem

Affärssystem kräver ofta en hel del anpassningar innan de kan kommunicera med e-handelssystem. För mindre företag så innebär detta stora kunskapskrav på personalen. En bromskraft för integrationen kan vara den interna IT- avdelningen som i alla lägen inte behärskar den nya IT-tekniken och inte ser alla dess möjligheter. Integrerad e-handel är komplext med många funktioner som ska samverka.

Att förändra personalens arbetssätt är ofta mer krävande än den tekniska biten av integrationsprocessen. Om ett e-handelsprojekt inte är väl förankrat hos personalen, kan den nya tekniken med de förändringar som den innebär bli för svår för personalen att acceptera. Att ersätta mänskliga kontroller med automatiska är ett integrationsproblem, detta gäller till exempel orimliga order, dubbletter och kontroll av att ordern inte är en delmängd av en tidigare order.⁴²

40 Fredholm, P. 2002

41 Ibid.

42 Fredholm, Peter. 2002

4 Nulägesbeskrivning

Kapitlet syftar till att ge läsaren en överblick över dagens situation vid SSAB.

Inköpsprocessens beställningsflöden kommer att beskrivas samt de nya inköpsrutinerna för stål, verktyg och kontorsmaterial. Vidare kommer SSAB:s affärssystem, affärsprocesser och lagerhållning även att beskrivas.

4.1 Affärssystem

SSAB använder idag ett affärssystem som tillhandahålls av IFS, systemet har döpts internt inom SSAB till Linus. Affärssystemet heter enligt tillverkaren IFS Applications och är ett komponentbaserat affärssystem för medelstora och stora företag. Affärssystem är baserat på webb- och portalteknologi med mer än 60 komponenter för tillverkning, hantering av företagets värdekedja och kundrelationer, ekonomi, utveckling, underhåll samt personal. Dessa komponenter kallas även för moduler och kan kombineras efter önskemål för att sedan integreras till det enhetliga affärssystemet som organisationen önskar.

Idag används inom SSAB modulerna för lager, inköp, fakturering, underhåll och dokumenthantering. En vidare expandering av affärssystemet är under utredning i form av tillverkningsmodulen och den kompletterande ekonomimodulen, som behandlar den externa redovisningen som idag görs via ett system som heter Prosit. Detta system är delvis integrerat med Linus via ett transaktionssystem som heter Amtrix. Vidare pågår en installation av ett webbgränssnitt vilket kommer att bland annat innebära en bredare möjlighet för integration av ett e-handelssystem, även personliga portaler kommer att kunna skapas. För scanning och matchning av fakturor finns det ett system som är under installation och kommer att vara integrerat med Linus, systemet heter Eyes & Hands och levereras av företaget Readsoft.

4.1.1 Moduler som används i affärssystemet

Lager, inköp, fakturering, underhåll och dokumenthantering är modulerna som bygger upp affärssystemet som heter Linus och kommer att vara det begrepp som används i rapporten.

Underhållsmodulen består av förebyggande underhåll, arbetsordrar, planering och uppföljning. Genom modulerna lager och inköp hanteras bland annat lagerstyrning och de inköpsprocesser som sker. Modulen för dokumenthantering är under installation och kommer att driftsättas under våren.

Systemets funktion är att underlätta planeringen av SSAB:s tillgångar och resurser, genom att tillgodose personalen med systeminformation och systemverktyg som arbetsredskap.

4.1.2 Webbgränsnitt

Att installera ett webbgränsnitt innebär att affärssystemets teknologi grundar sig på ytterligare standarder utöver de tidigare. Dessa standarder är till exempel http och Html. I och med dessa tekniker kan man skapa portaler och så kallade portletter som är individuellt anpassade för varje användare. I och med att man nu kan använda sig av webbtekniker underlättas en eventuell integration med andra system över webben, till exempel ett e-handelssystem eller en leverantörs affärssystem.

4.1.3 Prosit

Prosit är det befintliga ekonomisystem som används för den externa redovisningen, systemet levereras av WM-data. Nödvändig information överförs automatiskt från Linus via Amtrix och behandlas.

Systemet är under utvärdering och ett förslag är att byta ut det mot den ekonomimodul som finns i IFS Applications.

4.1.4 Transaktionssystem

Transaktionssystem används för att skapa meddelanden av olika standarder och format som man vill skicka mellan system, ett verktyg för att integrera system med varandra. Vid fall där system har olika meddelandetekniker måste man konvertera meddelanden för att möjliggöra en integration.

Systemen behandlar även andra tekniker och har fler användningsområden, till exempel vid meddelandetransaktioner vill man kunna återsända meddelanden ifall något fel uppstått därför sker en loggning av meddelanden. Denna loggning innebär även att man har bevis för att en transaktion skett vilket är nödvändigt vid en diskussion om ansvarsfrågor vid felaktiga eller uteblivna leveranser. Vidare för att säkerhetsställa att rätt konvertering sker så kan systemen utföra syntaxkontroller av meddelandedata.

4.1.4.1 Amtrix

Amtrix är det transaktions system som används idag hos SSAB för att bland annat skicka meddelanden från Linus till Prosit. Systemet togs i bruk i samband med att Prosit installerades 1997 och har sedan dess följt med i organisationen.

4.1.4.2 IFS Connectivity och Connect Plattform

Connectivity och Connect Plattformen är IFS transaktionssystem och är motsvarigheter till Amtrix. Licens finns för Connectivity och är installerat i Linus. Skillnaden mellan Connectivity och Connect Plattformen är användningsområdet. Connectivity fångar upp och skickar vidare meddelanden

internt i affärssystemet mellan moduler, medan Connect fångar upp meddelanden med externa mottagare och konverterar dessa till relevant format för att sedan skicka vidare.

Connect Plattformen finns inte i Linus idag men affärssystemet är förberett för installationen, licens för systemet måste dock köpas. Fördelar finns med att använda dessa IFS verktyg istället för Amtrix. Vid ett framtida större behov av meddelandetransaktioner är en övergång till dessa verktyg en god tanke.

4.1.5 Fakturahantering 4.1.5.1 Linus

Idag är fakturahanteringen till stor del manuellt och sker genom att fakturakontrollen manuellt registrerar inkomna fakturor i Linus. Vidare matchas fakturorna mot ankomstrapporteringen och inköpsorder. För ytterligare kontroll vid fel på pris eller antal levererade artiklar skickas fakturan ut till beställaren för godkännande. För att kunna förenkla och automatisera detta flöde så sker idag ett införande av systemet Eyes & Hands.

4.1.5.2 Readsoft; Eyes & Hands Invoices

Systemet består av en mjukvara som kan identifiera information från en scannad faktura. Denna information består bland annat av fakturanummer, ordernummer, pris och moms. När systemet har identifierat dessa data så matchas fakturan mot ordernummer i affärssystemet, om allt stämmer och ankomstregistreringen är gjord så skickas fakturan för betalning. Ifall något inte skulle stämma så skickas fakturan för manuell kontroll. Systemet är under installation och kommer att driftsättas under hösten 2003.⁴³ Flödet för systemet finns kartlagt i bilaga 4.

Ez-Out

Invoices har även möjlighet att ta emot e-fakturor och genom samma flöde som vid scanningen matchas i affärssystemet och skickas vidare för betalning eller manuell kontroll. För att leverantören ska kunna skicka e-fakturor som systemet kan läsa in måste de installera en mjukvara. Denna mjukvara köps från Readsoft som ett startpaket och kostar 5000 kronor. I startpaketet ingår det 100 stycken ”frimärken” som är det antal transaktioner som ingår. För att vidare köpa dessa ”frimärken” kostar de en halv Euro styck. Detta innebär en fast transaktionskostnad för varje e-faktura.⁴⁴

43 www.softread.com

44 www.ez-out.com

Mjukvaran arbetar genom att fånga den bild av fakturan, som fakturahanteringen alltid skapar för att sedan skicka till skrivaren för utskrift och följa postgången till kunden. Denna bild som nu fångats upp skickas istället via e-mail till kunden. Meddelandet tas emot hos kunden och läser direkt in bilden i programmet Eyes & Hands Invoices där samma flöde följs som vid scanning av fakturor.

För att få detta system att fungera måste leverantören använda sig av en Windowsmiljö vid fakturahanteringen och installerat den mjukvara som fångar upp bilden av fakturan och sedan skickar den som ett e-mail till kunden. För att sedan kunden som i detta fall är SSAB ska kunna ta emot dessa e-mail och behandla dem i Invoices måste en ytterligare mjukvara installeras hos SSAB.

Denna mjukvara är en modul till Invoices och heter E-mail Option Pack, kostnaden för denna är endast installationen som görs under en arbetsdag.

Vidare finns transaktionsavgifter även på mottagaresidan, kostnaden är cirka 50 öre per faktura.

4.2 Beställningsflöden och fakturaflöden

Beställningsflödet från att behov uppstår till dess att artikeln levereras kan beskrivas med avseende på lagerförda artiklar eller inköpsartiklar.

Lagerförda artiklar (Lageruttag)

Lageruttag sker genom en materialrekvisition som skapas i Linus.

Centralförrådet får genom Linus plocklistor avseende de artiklar som ska levereras till beställaren. Alla lagerförda artiklar är även inköpsartiklar som genererar en inköpsanmodan till inköpsavdelningen när beställningspunkten är nådd. Detta genom det lagerstyrningssystem som ingår i Linus.

Inköpsartiklar (Direktköp)

Alla artiklar som finns i Linus artikelregister är inte lagerhållna utan är upplagda som inköpsartiklar och beställs endast vid behov. Vid behov av artiklar som inte finns upplagda i Linus skapas en inköpsanmodan. När inköpsanmodan är skapad hamnar den i en kö i Linus hos inköpsavdelningen där ansvarig personal skapar en inköpsorder till avtalad leverantör.

Fakturaflöden

Vidare kan man beskriva flödet vid fakturering som det ser ut idag och genom det nya flödet via Eyes & Hands. Skillnaden mellan dessa två flöden är graden av manuell och automatisk hantering. Flödena är till större utsträckning

elektroniska och automatiserade i systemet Eyes & Hands. Beställnings- och fakturaflödena finns dokumenterade i bilagorna 2,3,4 och 5.

4.3 Befintlig e-handel

Vid en förstudie som gjordes för att förbättra materialflödet mellan två av koncernens dotterbolag, SSAB Tunnplåt och Tibnor, kom man fram till att en e-handelslösning för behovsbeställning och avveckling av interna lager skulle vara det bästa alternativet för en förändrad affärsprocess.

Denna förändringsprocess berörde de två produktgrupper som Tibnor sedan tidigare varit leverantör till, nämligen stål och metaller samt verktyg. I samband med att denna e-handelslösning utformades såldes Tibnors avdelning för verktyg till Ahlsell. Ahlsell ville dock fortsätta och vara delaktiga vid förändringen av inköpsprocessen, och anslöt med sin egen e-handelsplats.

Den befintliga e-handeln som finns idag består av de två nämnda leverantörernas e-handelsplatser samt en tredje, Kontore, som kommit in i ett senare skede. Denna leverantör av kontorsmaterial har tillsammans med SSAB valt att följa samma koncept av e-handelslösning som Tibnor och Ahlsell.

Inköpsprocessen mot e-handelsplatserna går till så att ett antal utvalda personer på SSAB har behörighet till dessa och tar upp beställningar runt om i den egna organisationen för att sedan beställa vid behov. De lösningar för e- handelsplatserna som leverantörerna valt är enkla och liknar varandra till utseende och teknik. De utvalda beställarna har en individuell inloggning och profil som de själva delvis kan anpassa.

Leverantörerna garanterar en leverans av beställda artiklarna som de själva lagerhåller inom 24 timmar. Artiklarna anländer till SSAB:s centralförråd och skickas vidare ut till beställaren. Faktureringen görs genom samlingsfakturor en gång i månaden där alla enskilda beställningar finns redovisade.

Avvecklingen av den interna lagerhållningen av artiklarna som ingår i dessa tre grupper innebar en minskad kapitalbindning och minskad lagerhållningskostnad. Totalt minskades lagret med 1375 stycken artiklar till ett värde av 2 232 572 kronor. Se figur 4.1.

Antal artiklar (st.) Lagervärde (kr)

Stål 448 1 555 000

Verktyg 601 499 658

Kontor 326 177 914 Totalt 1 375 2 232 572

Figur 4.1. Avvecklade förbrukningsartiklar.

4.4 Inköpsavdelningen

Inköpsavdelningen består av en inköpschef med 6 strategiska och 5 operativa inköpare samt en projektansvarig. Inköpsavdelningen har under det senaste året genomgått en omorganisation där man har börjat arbeta efter en ny metod vid val av leverantörer samt att sträva efter längre avtal och partnerskap med leverantörer. Denna metod kallas för 7-stegsmetoden och är framtagen tillsammans med konsult företaget AT-Kearney.

De operativa inköparna sköter de dagliga inköpen som kommer in i affärssystemet när någon skapat en inköpsanmodan eller vid återköp när beställningspunkter är nådda. Dessa inköp består till mesta del av rutininköp som går efter ramavtal. Inköparen skapar då en inköpsorder och skickar iväg denna via fax eller brev till vald leverantör.

De strategiska inköparna arbetar med att skapa avtal med leverantörerna enligt 7-stegsmetoden, vilket innebär en utveckling mot partnerskap. För vidare beskrivning se bilaga 6. Den projektansvarige på avdelningen håller i projekt och samordnar dessa.

Inköpschefens roll är att vara spindeln i nätet, samordna och effektivisera alla aktiviteter inom avdelningen.

4.5 Centralförrådet.

Idag arbetar det 29 personer på centralförrådet varav en tjänsteman som är arbetsledare. Centralförrådet har öppet vardagar mellan klockan 06:00 och 22:00. För akuta uttag på nätter och helger så kan SSAB:s väktare öppna förrådet och lämna ut artiklar.

Förutom lagerhanteringen och materialutlämning så sköter förrådet godsmottagning av varor och ankomstregistrering i Linus. Förrådet sköter även

all hantering av post som kommer in och ut från SSAB. För akuta beställningar av artiklar finns det personal med motorfordon som hämtar och levererar dessa, det finns även möjlighet för beställaren att följa med till leverantören vid hämtningen.

Idag lagerhålls drygt 25 000 artiklar till ett värde av cirka 112 miljoner kronor i centralförrådet. Detta efter att man avvecklat förnödenheterna stål och metaller, verktyg och kontorsmaterial. Av de lagerförda artiklarna är ungefär hälften reservdelar som är kritiska för produktionen eller unika för enskilda maskiner och måste finnas på plats vid en eventuell produktionsstörning. Den andra hälften av artiklarna är klassade som förnödenheter. Dessa förnödenheter har ett lagervärde av cirka 30 miljoner kronor och uppgår till exakt 15 232 stycken.

Se tabell 4.2.

Antal artiklar (St.) Lagervärde (Kr.)

Förnödenheter 15 232 29 490 100

Reservdelar 10 454 82 350 043

Totalt 25 686 111 840 143

Tabell 4.2. Lagerförda artiklar i centralförrådet.

Bland de artiklar som är klassade som förnödenheter är vissa kopplade till maskiner, vilket innebär att de ingår som en del i en maskin och kan ha en högre kritisk faktor som artikel. Vidare innebär det att den ingår i en styckelista för maskinen men inte att den är unik för den. Vidare är artiklarna klassificerade efter ägare eller förbrukare, vilket är beroende av vilken enhet som lagt upp den som lagerartikel. Ifall en artikel förbrukas av fler än en enhet så klassas den som gemensam.

4.6 Enheter

Inom SSAB är produktionen uppdelad i olika enheter beroende av deras verksamhet. Dessa anläggningar är Masugnen, Koksverket och Stålverket. För vidare beskrivning av enheterna och deras verksamhet se bilaga 1.

4.7 Underhåll

SSAB har en central underhållsenhet som består av undergrupper inom olika verksamhetskategorier. De finns även underhållsgrupper på de olika enheterna, dessa grupper är dock mindre till manskapet och har inte den breda tekniska kunskap som finns inom den centrala underhållsgruppen. Alla underhållsarbeten som inte kan utföras av enhetens egen underhållsavdelning