Följande analysdel innehåller en sammankoppling av teorin om entreprenörskap, och i vårt fall intraprenörskap då entreprenörskapet finns inom företaget, utifrån vår arbetsmodell och den empiriska undersökningen av MQ. Vi försöker i undersökningsresultatet identifiera dimensioner av intraprenörskap i MQ:s lokala verksamhet, och diskuterar på vilket sätt komponenter i butikernas arbete kan innebära ett bidrag till entreprenörskapet i företaget, det vill säga intraprenörskap. I likhet med empirin, och för att enkelt kunna återkoppla till den, följer analysen tre teman; drivkraft, självständighet och risktagande, och dess subteman. Avslutningsvis diskuteras huruvida MQ:s lokala verksamhet, enligt vår studie, innehåller tillräckligt mycket av intraprenörskapets element för att kunna benämnas som intraprenörskap.
5.1. Drivkraft
Shane (m.fl., 2001) menar att drivkraften hos entreprenörer är viktig att ta i beaktning i entreprenörsteori. I intervjumaterialet delar vi upp drivkraften i vad som är den personliga drivkraften och hur personalen bidrar till utvecklingen av företaget. Det innebär vad som kan driva de anställda att aktivt arbeta för MQ:s mål, och att stanna inom företaget.
Drivkraften är ofta inneboende, såsom en passion, och motiverar entreprenören när denne arbetar (Shane m.fl., 2001). Det innebär att personalen hos MQ kan eller bör ha en inneboende drivkraft för att klassas som entreprenörer. I empirin går att utläsa att ställföreträdande och båda butikscheferna tycker att människor, i form av kunderna och även arbetskollegorna, är det som driver och motiverar dem i arbetet. Därför kan det ses som en personlig drivkraft. Men det är inte bara detta som motiverar medarbetarna på MQ, utan flera nämner även att MQ som företag bidrar mycket till varför de ville jobba där från början och varför de trivs idag, och stannar kvar efter många år inom företaget. MQ:s positiva ”anda” är något som bidrar också. Detta motbevisar att det finns en personlig drivkraft hos personalen och tyder istället på att delar av drivkraften kommer från att företaget aktivt arbetar för att skapa bra stämning och därigenom motivera personalen. Det är visserligen viktigt att företaget stöttar intraprenörskapet (Morse,
1986), och det hittar vi exempel på i undersökningen när ledningen väljer att belöna anställda istället för kunder. Dessutom så känner sig de anställda på golvet ”sedda”, vilket är ytterligare ett sätt att belöna och motivera personalen. Belöning är något som motiverar och driver entreprenöriella handlingar (Morse, 1986). Det intressanta är att ingen av de anställda har nämnt monetär belöning. Vi vet att det finns en belöning inom företaget i form av bonus per månad beroende på hur mycket en butik säljer i förhållande till budget. Av detta kan vi dra slutsatsen att belöning i form av pengar inte är det som driver anställda. Förväntan på rikedom är dock något som karaktäriserar en entreprenör (Morse, 1986). Emellertid finns det många andra belöningsformer (se 2.2.1.) och bland relationsrelaterade belöningar hittar vi erkännande som ett exempel. Då kan det fortfarande vara så att belöning driver MQ:s butiksanställda, men i form av relationsrelaterade belöningar.
Kreativitet och variation i form av nya saker, är något som båda butikskommunikatörerna påpekar driver dem i deras arbete. Kreativitet och innovation är också något som karaktäriserar entreprenörer (Miller, 1983). Här ser vi alltså att några av de anställda besitter ett karaktärsdrag som en entreprenör har. Deras arbete tillåter uppenbarligen kreativitet och fritt tänkande. De anställda nämner att det känns öppet inom företaget och att de är som en stor familj, vilket tyder på att någon sorts företagskultur existerar inom MQ. Företagskultur kan stötta intraprenörskap och uppmuntra till innovation, samt entreprenöriella handlingar ( Morse, 1986). Företagskulturen kan också vara en orsak till att det kreativa existerar, och indirekt plockat fram drivkraften hos vissa personer. MQ kan mycket väl ha utformat den företagskulturen strategiskt för att driva fram innovation och kreativitet inom företaget. Gemensamt i intervjumaterialet är att det som delvis driver personalen är att det är roligt på jobbet och att det finns en glädje som sprids bland de anställda, vilket med största sannolikhet kommer från företagskulturen.
Thorén (2007) menar att organisationsstruktur som förhindrar personligt ansvar bör elimineras för att entreprenörskap ska lyckas inom företag. En anställd säger att hon delvis drivs av att veta att hon är personligt ansvarig för sin butik och dess resultat, trots att det finns regler och anvisningar om hur hon ska sköta delar av sitt arbete. Detta
bekräftar att drivet hos en person ökar när det personliga ansvaret ökar, samt tyder på att personligt ansvar finns inom MQ trots central styrning av en del av verksamheten. Detta stämmer även överens med teorier om att en entreprenör behöver autonomi, och eget ansvar.
Drivkraften hos de intervjuade verkar även komma från känslan av att MQ:s ledning lyssnar på deras anställdas idéer och förslag via intranätet, vilket skapar en känsla av att personalen är med och bidrar till utvecklingen av MQ som företag. Båda butikscheferna menar att deras butiker och utvecklingen av dem är med och bidrar till helheten av MQ. Exempelvis bidrar deras försäljning till hela företagets inkomster. Det personliga ansvaret, som enligt Thorén (2001) är viktigt för att entreprenörskap ska fungera, går här att identifiera igen. Viljan att anställda ska bidra kan förmedlas ovanifrån och är en faktor som kan bidra till intraprenörskap i företag (Morse, 1986). Vi kan urskilja viljan genom att det sker regelbundna möten där anställda kan vädra åsikter och erfarenheter, och på så sätt bidrar. De som inte medverkar på möten kan konstant bidra på intranätet. Butikskommunikatören tillägger att ledningen är bra på att använda sig av deras idéer och föra de vidare. En del av företagets resurser satsas därmed på möten, så att anställda kan bidra till hela företagets utveckling och till varandras. Genom att lyssna på personalens åsikter blir det ytterligare en belöning, i form av erkännande att de är viktiga för företaget, vilket ytterligare kan motivera.
5.2. Självständighet
Enligt teori om vad som motiverar en entreprenör är en av de viktigaste grundstenarna behovet av personlig autonomi; att det finns förutsättningar för självständighet. Genom att studera intervjumaterialet går det att hitta självständighet i viss utsträckning, då ledningen uppmuntrar till egna initiativ och lösningar. Vi analyserar här vidare de tre identifierade elementen; de viktigaste arbetsuppgifterna och huvudsakliga ansvaret, målen, och befogenheter samt begränsningar att själv kunna bestämma över sitt arbete.
Organisationens struktur kan påverka huruvida ett intraprenörskap blir möjligt, och hur byråkratiska former ses som en motståndare (Thorén, 2001). I vår empiriska
undersökning kan vi identifiera att huvuduppgifterna för en butikschef är att driva butiken på bästa möjliga sätt. Där ingår att agera efter företagets kärnvärden samt övergripande ledstjärna. Dessa är kopplade till företagets övergripande mål. Även om en butikschef är personligt ansvarig för butiken, finns fortfarande ramar för hur arbetet ska skötas. Det begränsar ansvaret även om de anställda har agerat efter kärnvärdena och det trots allt har blivit ett dåligt resultat så blir det inga efterverkningar. Vår undersökning visar att arbetsuppgifterna blivit tydligare efter uppköpet än innan, vilket talar för att byråkratin i företaget har ökat. Dock existerar det traditionella byråkratiska, där ansvaret endast vilar på topp- och högre chefer, i mindre utsträckning. Användningen av kärnvärden som vägledning istället för strikta regler tyder på en viss frihet till anpassning till situationer och det är denna frihet som i slutändan kan uppmuntra till ett entreprenörskap, eftersom friheten är viktigt för entreprenörer. MQ kanske inte räknar med att alla personer inom företaget kan vara intraprenörer, men på detta sätt kan de som redan besitter entreprenöriella kvalitéer utnyttja dem. MQ använder sig förmodligen av kärnvärden för att få anställda att anpassa sitt arbete till företagets strategi, vilket är en bra idé efter exempelvis uppköp (Kuratko m.fl., 2001). Det hade förmodligen varit svårt att gå in med en hård styrning, full av regler, efter att butikerna varit lokalt ägda och styrda. Kärnvärdena blir ett mjukare sätt att leda alla butiker mot samma mål.
Motivationen hos en entreprenör ökar när målen är utmanande men ändå uppnåbara. De anställda på MQ får en bunden månadsbudget att gå efter, som portioneras ut på varje dag. Detta är utmärkande för centralstyrda företag och motverkar den autonomi som intraprenörer behöver (Morse, 1986). Det betyder att mål i form av budget inte är ett mål de själva sätter, och de kan inte heller påverka det. Dock menar de anställda att budgeten medför att de får mer kontroll och kan förstå vad som händer i företaget på ett annat sätt, eftersom de lär sig exempelvis vilka kostnader som en budget ska täcka. För att kunna utvecklas mer och styra mer själv, som en entreprenör gör, är det bra att anställda lär sig bakgrunden till en budget. Sen har de egna mål i form av andra saker på arbetet. De som intervjuades berättar att de till exempel sätter upp mål för butiken och för sig själva. Genom att de har en sådan frihet kan ledningen indirekt ha sett till att de kan sträva efter mål som motiverar dem. Det ger också ett utrymme för fritt tänkande inom
personalstyrkan som kan leda till entreprenörskapets framträdande. Ledningen skulle dessutom ha svårigheter att sätta upp alla mål för de anställda, eftersom alla anställda motiveras av olika saker och olika sorters mål. Så det behöver inte nödvändigtvis vara så att ledningen har erbjudit en lucka för att öka entreprenörskapet, utan det kan egentligen vara så att deras brist på tid och kunskap om alla anställda lett till denna frihet. En intervjuad sade dessutom att hennes användande av budget i sitt arbete är frivilligt, och en annan att hon skapat egna mätetal efter den lärdom hon fått från högre instanser om budget. Det tyder på eget ansvarstagande och kreativitet, något som antyder närvaron av en entreprenör.
Företaget har som mål att alla butiker ska se likadana ut, något som begränsar de anställda som arbetar med inredningen av butikerna, och deras innovationsförmåga. Om företaget vill implementera entreprenörskap kan de använda sig av en vision som är lättförstådd och som föreslår ett högre mål (Kuratko m.fl., 2001). Visserligen skulle MQ:s kärnvärden, ledstjärna och inredningsstrategi kunna vara en sådan vision, men de kan lika väl förhindra innovation som leder till det. Det som styrker den är att visioner kan leda till ett kulturellt lim, som Kuratko benämner det, och i sin tur hålla ihop företaget, oavsett om den begränsar. Enligt intervjumaterialet verkar det inte som de ser själva kärnvärdena som det mål som de strävar efter, trots att de medger att kärnvärdena används ofta i arbetet.
Arbetet i butik har blivit striktare efter uppköpet och innefattar mer regler. Men det som betonas samtidigt är att det råder ”frihet inom ramar”. När det gäller butiken kan de bestämma en del själva, så länge det inte handlar om utseendet i butiken. Något som är strikt begränsad, till skillnad från förut, är inköpen som nu sköts helt centralt. Enda sättet att påverka inköpen är att direkt tala om sina åsikter till högre chefer, eller inköpsavdelningen, och hoppas att de lyssnar. Här finns ett tydligt exempel på att kunskapen som utvecklas nära kunden inte tas tillvara på, vilket är det som generellt är svårigheten med att ha central styrning. MQ har butiker på många olika ställen i Sverige, vilket innebär att inköpsavdelningen omöjligt kan ha kunskap om lokala preferenser. I dubbel bemärkelse vore det kanske en bra idé att låta butiker ha hand om en liten del av
inköpen själva. Dels så skulle företaget ta del av den lokalt utvecklade kunskapen, och samtidigt ge anställda lite mer frihet för att främja intraprenörskapet. Bristen på resurser att experimentera är något som kan avskräcka personalen från att utöva intraprenörskap. Dock uppmuntrar MQ:s ledning och chefer till att använda den givna friheten, att våga prova.
Decentralisering är också en förutsättning för innovation (Stopford & Fuller, 1994). Det betyder indirekt att utan några befogenheter hos personalen kan inte intraprenörskap existera. Genom decentralisering av beslut kan anställda själva svara snabbt och kreativt på möjligheter som uppstår (Kuratko m.fl., 2001). Det finns begränsningar för de anställda på MQ, enligt intervjuunderlaget, på grund av att de inte kan ta ut svängarna ordentligt. De blir indirekt kontrollerade eftersom de måste rapportera kontinuerligt till chefer. Intranätet är ett forum som alla har tillgång till, och därigenom kan personalen få ytterligare instruktioner utöver det vanliga i sitt arbete. Visserligen menar de anställda att de tydligare riktlinjer som uppkommit efter uppköpet förenklar deras arbete och på det sättet gör det roligare, men det betyder samtidigt att utrymmet för utvecklande av intraprenörskap minskar. Genom att studera befogenheter och begränsningar i butikspersonalens arbete, visar det sig att tendenser till självständighet finns, men inte i så stor utsträckning för att kalla det för autonomi. Autonomi är enligt teorin något som entreprenörer behöver i sitt arbete, och som behövs för att skapa intraprenörskap inom MQ. Utifrån intervjumaterialet ser det ut som en stor del av arbetet är begränsat av den centrala styrningen. Å andra sidan är företagsstrategin det som driver entreprenörskapet (Morse, 1986; Guth & Ginsberg, 1990) vilket MQ bevisar att de tänkt på genom att stötta entreprenörskapet via kärnvärden och ledstjärnan. Båda vägleder personalen i deras arbete men är också utformade så att personalen uppmuntras att ta egna beslut och tänka själva, när det uppstår nya situationer. Kärnvärdena kan ses som MQ:s sätt att ändå styra i obekanta situationer. Autonomi är något som en entreprenör kräver, men total autonomi kan detta inte kallas enligt oss. Men inom företag kan det vara svårt, om inte helt omöjligt, att implementera total frihet och samtidigt se till att anställda arbetar mot samma mål (Anthony, 2007).
5.3. Risktagande
Enligt många författare som skrivit om entreprenörskap så är risktagande en av flera viktiga grundstenar i entreprenörskap (Miller, 1983; Shane m.fl., 2001). Shane säger bland annat att en entreprenör har större acceptans för risker och misstag. Vi har identifierat tre saker i intervjumaterialet som kan återkopplas till risktagande; utbildning som förebyggande för risker; feedback som acceptans och eventuellt förebyggande för risker; och osäkerhet i arbetet som orsak till risktagande.
Sammanställningen av intervjumaterialet i tabell 1 visar tydligt att båda butikscheferna erhåller information och utbildning kontinuerligt på de månatliga butikschefsmötena. Utbildningarna kan ses på två sätt. Å ena sidan menar tidigare forskning att utbildning av entreprenörskap är en förutsättning för att intraprenörskap ska fungera (Kuratko & Montagno, 1989). Å andra sidan kan utbildningar ses som något som förebygger risktagande inom företaget, som i sig är en grundsten i entreprenörskap. Dock har intervjuerna endast uttryckt att utbildningar handlat om säkerhet och ledarskap, inte specifikt om de anställda har lärt sig om entreprenörskap. Men de anställda kan ha fått lära sig om olika element i entreprenörskap utan att veta om att det handlar om entreprenörskap, eller att det benämnts med andra termer. Ställföreträdande åker inte heller iväg på utbildningar, men har frivilligt avsagt sig det. Utbildningar som ses som en engångsföreteelse kan inte lyckas (Morse, 1986), vilket innebär att de utbildningar som anställda varit på tidigare inte hjälpt. De anställda påpekar ändå att de tyckte att utbildningarna hjälpte till och att de fortfarande idag använder sig utav andra anställda inom MQ kontinuerligt under sitt arbete. Kuratko och Montagno (1989) menar också att bristen på kunskap om entreprenörskap kan avskräcka anställda från att utöva intraprenörskap. Frågan är då om anställda blir utbildade på andra sätt trots att de inte längre går utbildningar? Ett vanligt problem när företag implementerar intraprenörskap är att företagsledningen inte lyckas stötta intraprenörskapet öppet. Genom att låta anställda gå utbildningar, förutsatt att de bidrar till ökat entreprenörskap och förståelse för entreprenörskap, stöttar ledningen öppet intraprenörskapet. Dock blir det tydligt på MQ att inte alla i arbetsstyrkan får samma möjligheter. Morse (2007) säger också att desto mer spridd förståelsen för intraprenörskap är, desto större är sannolikheten att det uppstår
kulturella förändringar i organisationen. Enligt intervjumaterialet finns någon sorts kultur inom MQ redan. Flera medarbetare påpekar att företaget är ett öppet, roligt företag och nämner ordet ”MQ anda”. Om kulturen kommer av kärnvärdena och visioner eller av förståelsen för intraprenörskap förblir oklart.
Feedback är den andra dimensionen av entreprenörskap som har identifieras i intervjumaterialet angående risktagande. Feedback är en viktig uppgift som mellanchefer bör ta sig an (Bartlett & Goshal, 2007). Alla intervjuade svarade att de fick feedback, några dagligen men andra endast månadsvis. Regioncheferna och region-kommunikatörerna var de som mest gav feedback, vilka skulle kunna benämnas som mellanchefer på grund av att de i organisationsstrukturen står mellan butikspersonal och huvudkontorspersonal (se figur 2, 4.1, s.18). Där överensstämmer MQ:s arbete med teorin. Dessutom svarar alla att de även får feedback av sina medarbetare, att de har en öppen dialog. Det kan bero på den så kallade öppenheten som råder på företaget enligt de anställda. Morse (1986) säger att organisationsstrukturen kan hjälpa till att förbättra flödet av information mellan olika enheter, för att atmosfären ska kännas friare. Eftersom MQ gjorde en stor strukturomvandling efter uppköpet, kan det vara anledningen till den så kallade öppenheten. Och att den har spridit sig så pass att det även inom butikerna råder en öppenhet som uppmuntrar anställda att säga vad de tycker, även till sina närmaste kollegor. Intranätet, som en del i omstruktureringen, har klart och tydligt förbättrat kommunikationen och informationsflödet i företaget.
Majoriteten av dem som intervjuades svarade att det inte finns mycket osäkerhet i deras arbete. Resterande svarade att det finns alltid en liten osäkerhet som inte går att eliminera eller påverka. Denna osäkerhet kan till exempel komma från nya kunder eller missnöjda kunder. När osäkerhet uppstår är det bra att ha MQ:s kärnvärden att luta sig tillbaka emot för att kunna ta det bästa beslutet. Morse (1986) menar att för att intraprenörskap ska fungera måste det finnas en viss tolerans för misstag till följd av risktagande, och att misstaget ska ses som en inlärningsprocess (Kuratko & Montagno, 1989). En annan anställd menar att när hon blir osäker så kan lite kommunikation med andra medarbetare lösa situationen snabbt. Detta tyder på att anställda heller frågar än att gör fel, trots att
ledningen uppmuntrar till egna initiativ, och att våga prova. Det som kan hindra intraprenörskap är brist på stöd och uppmuntran och att det finns straff för misslyckande (Kuratko & Montagno 1989). Enligt intervjumaterialet finns uppmuntran inom MQ och att det i så fall kan det handla om att personen ovan som frågar istället för att prova, inte är en utav intraprenörerna inom MQ utan en person som inte spontant tar risker. Eller så kan det vara så att företaget utåt sett uppmuntrar egna initiativ men egentligen inte tolererar misstag i större utsträckning. Hur det än ligger till så ser vi att alla situationer inom MQ:s butiker inte kan lösas med hjälp av nedskrivna manualer, och att detta ytterligare tyder på att företaget stöttar eget tänkande och eventuellt i förlängningen ett intraprenörskap. Behovet av centralisering finns, för samordningens skull, men ibland måste utvecklingen ske lokalt och nära kunden (Lindvall, 2001, s.21). I vår undersökning framgår att de regler som finns att följa i arbetet inte är helt strama så att de stryper