En fallstudie som söker det lokala entreprenörskapets karaktärsdrag inom MQ. Kan entreprenörskap samexistera med central styrning?

Företagsekonomiska Institutionen UPPSALA UNIVERSITET Kandidatuppsats HT 2009

Kan entreprenörskap samexistera med central styrning?

En fallstudie som söker det lokala entreprenörskapets

karaktärsdrag inom MQ.

Sammanfattning

Uppsatsen undersöker om MQ har lyckats behålla entreprenörskapet efter den strukturförändring som skedde 2006, när företaget blev uppköpta av CapMan. Strukturförändringen innebar att MQ gick från en franchiseliknande kedja med ett lokalt ägarskap till att bli en helintegrerad kedja med många centralt styrda funktioner, samtidigt som ledningen ville behålla entreprenörs- och affärsmannaskapet. Enligt teori finns det en paradox i att ha central styrning, som behövs för samordningens skull, samtidigt som utveckling måste bedrivas och beslut måste tas lokalt och nära kunden. Denna fallstudie undersöker om det är möjligt att kombinera dessa två arbetssätt, samt vilka karaktärsdrag av entreprenörskap som går att återfinna inom MQ efter strukturförändringen. I samband med entreprenörskap används begreppet intraprenörskap i uppsatsen, vilket beskrivs som en annan benämning för entreprenörskap inom stora företag. Resultatet visade att två av tre karaktärsdrag går att identifiera i viss utsträckning inom MQ men att dessa inte är tillräckliga för att kunna föda entreprenörskap.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING... 4

1.1. Syfte med uppsatsen ... 5

2. TEORI... 6

2.1. Centralisering kontra decentralisering ... 6

2.1.1. Nya krav leder till en kombination av strategier... 7

2.2. Entreprenörskap ... 8

2.2.1. Intraprenörskap ... 9

2.2.2. Entreprenörskap och Intraprenörskap som strategi inom företag ... 9

2.3. Arbetsmodell... 11 3. METOD ... 14 3.1. Metodval ... 14 3.2. Urval ... 15 3.3. Avgränsning... 15 3.3.1. Geografisk avgränsning ... 15 3.3.2. Teoretisk avgränsning... 16 3.4. Generaliserbarhet ... 16 3.5. Etik... 16 3.6. Källkritik... 17

3.7. Eventuella brister hos vår undersökning... 17

4. MQ; UPPKÖPET OCH DESS PÅVERKAN PÅ ANSTÄLLDAS ARBETE... 18

4.1. CapMan investerar i MQ ... 18

4.2. Intervjuer med anställda hos MQ... 19

4.2.1. Drivkraft... 19

4.2.2. Självständighet... 20

4.2.3. Risktagande... 22

4.3. Sammanställning av intervjuerna... 24

5. DISKUSSION OCH ANALYS ... 26

5.1. Drivkraft... 26

5.2. Självständighet... 28

5.3. Risktagande... 32

5.4. Slutsats: Finns entreprenörskap hos MQ butiker i Uppsala? ... 34

6. AVSLUTNING... 36

7. REFERENSLISTA ... 37

8. APPENDIX... 39

1. INLEDNING

Under senare delen av 1900-talet har trenden inom företag varit att gå från central styrning till att decentralisera stora delar av företaget. Decentralisering innebär att beslutsfattandet tilldelas anställda på lägre nivå (NE, 2009). Det positiva med en decentraliserad verksamhet är att det krävs mindre direkt styrning och kontroll samt att företaget kan ta del av kunskapen på lägre nivå, samtidigt som många medarbetare ofta blir mer motiverade av den ökade delaktigheten. Det problematiska med en decentraliserad verksamhet är att få alla enheter att sträva mot samma mål; företagets mål. I en centraliserad organisation är det styrelse, ledning och chefer som tar beslut och ansvarar för att implementera dem nedåt i organisationen. De anställda skall enbart utföra de uppgifter som de har tilldelats (NE, 2009). Enligt Lindvall (2001, s.21) finns en ständig paradox i att ha central styrning, som behövs för samordningens skull, samtidigt som utvecklingen måste bedrivas lokalt och nära kunden, alltså en form av decentralisering.

Uppköpet och inträdet av investerare är orsaken till att problemet uppstår. Det centrala i denna uppsats är att undersöka svårigheten att balansera styrverktyg som i viss mån motverkar varandra. Entreprenörskap och central styrning i ett stort företag är inte de två mest kompatibla styrverktygen, då kontroll ses som gift mot entreprenörskap (Sathe, 1989 s.8) och därmed hämmar utveckling av entreprenörskap. Den övergripande frågeställningen handlar om huruvida organisationer kan kombinera central styrning med decentraliserat beslutsfattande och lokal utveckling. I denna uppsats är entreprenörskap ett empiriskt begrepp som vi avser att undersöka.

För MQ blir frågan om det är möjligt att behålla ett lokalt entreprenörskap i butikerna, jämsides med en mer central styrning? Vilka karaktärsdrag av entreprenörskap går att återfinna i MQ:s arbetssätt i butikerna?

1.1. Syfte med uppsatsen

Syftet med uppsatsen är att i enlighet med frågeställningen först redogöra för entreprenörskapets karaktärsdrag, och därefter undersöka huruvida dessa tar plats inom MQ butikers lokala verksamhet. Detta för att kunna bekräfta eller förkasta att lokalt entreprenörskap kan samexistera med central styrning inom ett stort företag som MQ.

2. TEORI

Företag styrs på en mängd olika sätt, och enligt olika strategier. De allra vanligaste och mest generella strategierna, som kan förekomma var för sig eller i kombination, är central styrning och decentraliserad verksamhet. Nedan redogörs för de viktigaste dragen inom var och en av dem. Därefter följer ett avsnitt om entreprenörskap, vilket definieras i denna uppsats som en form av decentralisering, och hur konceptet fungerar. Sedan beskrivs hur entreprenörskap tar sig uttryck inom företag, det vill säga intraprenörskap.

2.1. Centralisering kontra decentralisering

Centralisering syftar till att beslutsfattandet är koncentrerad till ett fåtal personer (NE, 2009). Ett vanligt verktyg i centraliserad verksamhet är ekonomistyrning, där man styr företaget med hjälp av budgetar för enheter och avdelningar. De anställda i ett centralt styrt företag är till för att implementera besluten och utföra det handfasta arbetet. De måste då hålla sig till de regler, förordningar, budgetar och krav som ledningen tillhandahåller. Personalen har inte mycket att säga till om vad gäller deras eller företagets arbete, och bidrar således inte heller till utvecklingen i företaget. I branscher där kunskapen uppstår på lägre nivå i företaget, exempelvis via kundkontakt, skapar en sådan styrning problem. Kunskapen som uppstår utnyttjas inte på bästa sätt och kan i slutändan leda till att företaget halkar efter i konkurrensen (Lindvall, 2001, s.20). Organisationsstrukturen bidrar mycket till om de anställda kan föra kunskap vidare horisontellt och/eller vertikalt (Anthony, 2007).

2.1.1. Nya krav leder till en kombination av strategier

Idag finns fler krav från olika intressenter som gör att företag ofta måste kombinera olika styrningsformer för att tillfredställa alla separata krav (Lindvall, 2001, s.21). Exempelvis att enbart använda sig av ekonomistyrning som styrverktyg är otillräckligt (Lindvall, 2001, s.15). Intressenter som ställer krav kan vara väldigt uppenbara såsom investerare och kunder; men även mer dolda såsom de anställda. Investerarna idag är ofta finansiella placerare, vilkas främsta intresse är avkastning. När finansiärerna kliver in och blir mer aktiva i bestämmandet av hur företaget skall skötas, blir konsekvensen ofta brist på långsiktighet. Därför har den eventuella konflikten mellan ägarintresse och företagsledningens intresse ökat ytterligare (Lindvall, 2001, s.19-20) .

företagets ledning och andra delar av företaget. Samband och behov av anpassning finns mellan företagets strategi och struktur, vilket är bevisat i flertalet studier (Anthony, 2007). Det innebär att administrativa och organisatoriska problem kan lösas eller reduceras genom strukturella lösningar. Till följd av krav som ställs på företaget behöver en organisationsstruktur utformas som kan hantera flera motstridiga krav samtidigt. Dock finns kritik mot detta då det bortser ifrån mjuka perspektiv såsom företagskultur och företagsidentitet (Anthony, 2007).

2.2. Entreprenörskap

2.2.1. Intraprenörskap

Intraprenörskap är ett uttryck för entreprenörer som verkar inom ett stort företag snarare än i sitt eget företag, men arbetar på samma sätt som om det vore personens egna företag (Pinchot, 1985; Guth & Ginsberg, 1990). Det kan också uttryckas som entreprenöriella aktiviteter av flera individer inom ett företag (Burgelman, 1983a; Thorén, 2007, s.29). Intraprenörskap är dock inte alltid en lyckad formula för att driva innovation inom företaget på grund av att byråkratiska företag ofta har svårt att ge den belöning eller autonomi som en sann entreprenör behöver. Det är bland annat på grund av att intraprenörerna endast är ett fåtal personer inom företag som kan vara svårt att belöna ordentligt och på bästa sätt utan att belöningssystemet blir obalanserat. Kompensationen kan vara i form av indirekt betalning såsom förmåner och tjänster; direkt betalning som baslön, meriter, bostadssituations hjälp; och relationsrelaterade såsom social status, erkännande, säkerhet, utmanande arbete eller utbildningsmöjlighet (Morse, 1986). Stora klassiska företag är ofta byråkratiska vilket innebär centralisering av auktoriteten gällande saker som budget och kritiska beslut. Detta motverkar direkt den autonomi som intraprenörer behöver (Morse, 1986). Företagskultur kan däremot stötta intraprenörskap och uppmuntra innovation inom ett företag, vilket det finns empiriska exempel på. Företag kan exempelvis förbättra flödet av information mellan olika enheter för att atmosfären ska kännas friare, som i sin tur uppmuntrar innovation. För att entreprenörskap inom företag, det vill säga intraprenörskap, ska fungera måste det även finnas en tolerans för misstag till följd av risktagande, så att de anställda inte riskerar sitt jobb varje gång de kliver utanför ramen i sitt arbete (Morse, 1986). Misstag måste ses som en inlärningsprocess. Dock betyder inte finansiellt risktagande alltid att det handlar om entreprenörskap (Kuratko & Montagno, 1989). Desto mer spridd förståelsen för intraprenörskap är, desto mer sannolikt är det att kulturella förändringar uppstår i organisationen (Morse, 1986).

(Thorén, 2007, s.10) Det är företagsstrategin som driver entreprenörskapet och avgör om det kan frodas i organisationen (Morse, 1986; Guth & Ginsberg, 1990). Intraprenörskap har setts som en lösning på att driva utvecklingen av konkurrensfördelar och ett sätt att upptäcka samt exploatera möjligheter som andra inte har noterat eller genomfört (Kuratko, 2001). Framförallt är intraprenörskap användbart när företag står inför snabba förändringar inom industri- och marknadsstruktur; i form av kunders behov, teknologi och sociala värderingar. Instabilitet i produktion och företagsmodeller, såsom i början av en produktionscykel, gör exempelvis att företag får högre poäng på en entreprenörsskala (Sathe, 1989).

intraprenörskap samexisterar med traditionell ledning såsom kontroll, trots att det finns motsättningar mellan de två (Thorén, 2001, s.7, refererar till Sathe, 1985). Andra menar att decentralisering är en förutsättning för innovation (Stopford & Fuller, 1994).

Entreprenörskap kan uppstå på två sätt; genom födseln av ett nytt företag inom en redan existerande organisation eller transformationen av en organisation genom förnyandet av grundidéerna som organisationen bygger på. För att implementera entreprenörskap har många företag varit tvungna att genomgå en omstrukturering i form av nedskärningar eller omorganisering. Efter exempelvis uppköp måste det interna entreprenörskapet anpassas till nya strategier (Burgelman, 1983b). Fler forskare argumenterar för att företagen bör inkludera sina kärnvärden i strategier som ska implementeras, så att även processen under implementeringen följer kärnvärdena. Om ett företag vill implementera entreprenörskap måste alla övertalas att målet är förändring. Företaget kan då använda sig av en vision som är meningsfull i de anställdas ögon genom att vara; känslig, lättförstådd, föreslå ett högre mål, och skapa ett kulturellt lim för att hålla ihop anställda (Kuratko m.fl., 2001). Alla som påverkas av strategin bör också vara med och utveckla den, för att skapa hängivenhet (Kuratko m.fl., 2001). Genom en decentralisering av beslutsfattande kan de anställda själva ha auktoriteten att reglera deras handlingar och därmed svara snabbt och kreativt på möjligheter som uppstår. Erfarenhet föreslår att för att skapa system som uppmuntrar innovativa handlingar krävs noggrann och medveten planering (Kuratko m.fl., 2001).

2.3. Arbetsmodell

Modeller rörande entreprenörskap inom företag, intraprenörskap, visar vilka organisatoriska faktorer som påverkar entreprenörskapet i form av externa variabler, strategiska variabler och interna variabler (Guth & Ginsberg, 1990; Covin & Slevin, 1991). Vi har valt att undersöka enbart de interna variablerna. I enlighet med vår forskningsfråga;

”För MQ blir frågan om det är möjligt att behålla ett lokalt entreprenörskap i butikerna, jämsides med en mer central styrning? Vilka karaktärsdrag av entreprenörskap går att

identifieras först tre viktiga komponenter i entreprenörskap; individens (1)drivkraft, (2)självständighet hos individen samt individens (3)risktagande. Sedan undersöks det närmare huruvida det dagliga arbetet innefattar dessa tre komponenter samt hur de påverkar entreprenörskapet hos individerna i företaget. Företagets insatser kan dessutom påverka alla de tre komponenterna i olika riktningar men vi undersöker om de går att återfinna inom MQ överhuvudtaget och på vilket sätt MQ:s ledning låter dessa ta sig i uttryck.

Figur 1.

3. METOD

En beskrivning av hur anställda i MQ butiker arbetar utfördes, och därefter en identifikation vilka element av ett entreprenörskap som finns i det dagliga arbetet hos dem. Sedan analyserade vi om arbetet i butikerna kan kallas entreprenörskap enligt teorin om entreprenörskap. Fallstudien undersöker därmed om MQ:s officiella strategi överensstämmer med MQ:s butiker i Uppsala.

3.1. Metodval

För att undersöka om entreprenörskapets komponenter går att finna i MQ:s lokala verksamhet valde vi en kvalitativ metod i form av intervjuer. Kvalitativa intervjuerna var nödvändiga för att få en djupare kunskap om hur det praktiska arbetet i butikerna såg ut i dagsläget, något som endast kunde besvaras korrekt av personalen och utifrån deras synvinkel. Intervjuerna var semistrukturerade för att få djupare svar och mer flexibilitet (Bryman & Bell, 2007). Intervjuerna bestod av frågor (se appendix) rörande de anställdas arbete och vanor i butiken och frågorna baseras utifrån de tre karaktärsdragen inom entreprenörskap. Syftet med frågorna var att få fram karaktärsdrag som antingen stöder eller motbevisar att deras arbete kan likställas med entreprenörskap. Utrymme fanns även för spontana följdfrågor baserade på erhållet svar. Intervjuerna varade cirka 45 minuter per respondent. Under intervjuerna ställde en utav oss frågorna och den andre antecknade. Anteckningarna skrevs sedan ner mer formellt för att skapa en överblick över materialet som erhölls.

3.2. Urval

Valet av MQ som fallstudie grundar sig i att MQ själva skriver på sin hemsida att de ämnar behålla starkt entreprenörskapet jämsides med en helintegrerad kedja med många centralt styrd funktioner. Samma uttalande motiverar valet av MQ som fallstudie på grund av paradoxen mellan central styrning och decentralisering inom samma företag (Lindvall, 2001, s.21). Det är i de lokala enheterna som vi letar efter entreprenörskap, vilka i MQ:s fall är butikerna. Det tidigare ägarskapet har varit lokalt, vilket förmodligen är där entreprenörskapet har verkat och på grund av MQ:s uttalande om att behålla entreprenörskapet innebär att vår undersökning går ut på att hitta entreprenörskapet lokalt. Det är också hos företagets frontlinje, den delen av företaget som möter kunderna, som det är viktigast att ge tillräckligt stöd och inte strypa kreativiteten (Bartlett & Goshal, 2007), vilket återigen tyder på att det är i butikerna vi bör leta efter entreprenörskap. Valet av respondenter inom butikerna motiverades av antagandet och den teoretiska förkunskapen att entreprenörskap kräver vissa resurser, så som ansvar och befogenheter. Respondenterna är därför valda efter kriteriet att de bör ha haft dessa resurser innan uppköpet, för att i enlighet med vår frågeställning, kunna upptäcka huruvida resurserna finns eller finns kvar efter omstruktureringen. Valet föll på två butikschefer, en ställföreträdande butikschef och två butikskommunikatörer. Butikschefen är ansvarig för butikens verksamhet, vilket innebär att denne sannolikt även har resurser att ta beslut angående butikens verksamhet. Detsamma gäller ställföreträdande butikschefen och butikskommunikatörerna. Butikskommunikatörerna är ansvariga för butikens inredning och skyltning. På grund av att deras ansvarsområden är större än en säljares blir de mer relevanta för vår undersökning.

3.3. Avgränsning

finns tre MQ butiker; MQ Gränby, MQ Forum samt MQ Svartbäcksgatan vilka utgör vår fallstudie.

3.3.2. Teoretisk avgränsning

Undersökningen innefattar enbart entreprenörskapets dimensioner för att avgöra om MQ lyckats behålla entreprenörskapet, och vilket typ av entreprenörskap det rör sig om. Vi utgår från att MQ använder sig av centralstyrning parallellt med entreprenörskap eftersom det står på hemsidan, samt att vi har verifierat det av intervjumaterialet.

3.4. Generaliserbarhet

Utifrån kvalitativa intervjuer är det nästintill omöjligt att generalisera en hel population (Bryman & Bell, 2007). I vårt fall utgörs populationen av alla MQ:s butiker med personal. Det intervjumaterial som presenteras i empirin, utgör endast en bråkdel av MQ:s butiksanställda, vilket innebär att en generalisering om hur det ser ut i resten av företaget inte kan genomföras. Trots att det är få butiker som undersöks så är de fortfarande några utav MQ:s butiker vilket betyder att undersökningen ger information om hur det fungerar i en del av företaget MQ (Silverman, 2005, s.126). Därutöver ger undersökningen ett exempel, till forskningen, på hur företag kan kombinera olika strategier som är svårkombinerade. När denna studie adderas till andra kan den bidra till ytterligare generalisering kring ämnet (Silverman, 2005, s.132). Vi har utgått från att stora skillnader mellan regioner och butiker bör ha mattats av efter att alla började styras centralt, och att det som vi finner i vår studie med största sannolikhet går att finna i andra butiker inom MQ i Sverige. Vidare undersökningar i resten av Sverige är nödvändiga för att helt kunna säkerställa resultaten, eftersom vi inte kan utgå från att lokala skillnader helt försvunnit.

3.5. Etik

om att ifall de någon gång under intervjun sa något de inte ville skulle komma med i vårt arbete, så strök vi det ur anteckningarna. Vi har dessutom valt att inte nämna personerna vid namn eftersom uppsatsen inte är skriven på uppdrag av MQ. De intervjuade kan dock identifiera sig själva i uppsatsen och kontrollera att allt som står är skrivet korrekt.

3.6. Källkritik

Oavsett källa är det alltid viktigt att ställa sig kritisk till den information som ges. Till att börja med är vi medvetna om att våra respondenter är få till antalet i jämförelse med hur många personer som jobbar inom MQ. Dessutom har en av våra respondenter inte arbetat inom MQ förrän efter uppköpet, vilket dels kan betyda att dennes referensramar angående våra undersökningsteman kan vara annorlunda än kollegornas. Insamlingsmaterialet som erhållits från intervjuerna angående hur deras situation har förändrats är imperfekt på så sätt att respondenterna inte har fört dagbok under en längre tid. Vi har därmed förlitat oss på deras minnen.

3.7. Eventuella brister hos vår undersökning

4. MQ; UPPKÖPET OCH DESS PÅVERKAN PÅ ANSTÄLLDAS

ARBETE

4.1. CapMan investerar i MQ

MQ var från början en modebutikskedja där MQ Sweden AB ägdes gemensamt av butiksägarna och styrdes med hjälp av franchiseliknande metoder. MQ Sweden AB’s uppgift var att förse butikerna med ett gemensamt butikskoncept inkluderat mötet med kunden, samt ett sortiment sammansatt av egna och andras varumärken för både män och kvinnor. År 2006 annonserades det att majoriteten av aktierna i MQ hade blivit uppköpta av det nordiska private equity-bolaget CapMan. Koncernen CapMan investerar i olika kommersiella fastigheter och företag med syftet att aktivt och direkt öka värdet på investeringarna. Nuvarande ägare blev minoritetsägare tillsammans med företagsledningen och RPE Capital Management AB, som tillsammans med CapMan startade ett nytt bolag som kom att kallas MQ Holdings AB. Denna förändring i ägandet föranledde den strukturförändring som företaget genomgick under samma år, då de 89 dåvarande butikerna blev helägda och organisationen stärktes genom centralisering av utvalda funktioner av organisationen, så som inköp, administration och personal. Det innebär att alla butiker och personal arbetar under MQ: det finns ingen fristående handlare eller franchise (Elfner, 2009). Samtidigt ville MQ:s ledning behålla entreprenörs- och affärsmannaskapet inom företaget (Om MQ, 2009).

Figur 2. Källa: (”Om MQ”, 2009-10-21)

utvecklingen av MQ såväl som för de anställda (CapMan investerar i MQ, 2006). Vidare är MQ uppdelat i sex regioner bestående av cirka 20 butiker som vardera har en regionchef samt en butikschef per butik. Ytterst ansvarig för försäljningsenheten är försäljningschefen. Idag, drygt tre år senare, finns 100 butiker i Sverige från Ystad i söder till Luleå i norr. Under dessa tre år har företaget hunnit byta VD två gånger. Då den första pressreleasen om uppköpet släpptes, 4:e april 2006, satt Lars Stenberg som VD för MQ Sweden AB, och 1a april 2008 blev Johan Elfner tillsatt som ny VD. Däremellan agerade ytterligare en person, Thomas Wernersson, som tillförordnad VD.

4.2. Intervjuer med anställda hos MQ

Nedan följer utvalda delar av intervjumaterial från de fem utförda intervjuerna. Intervjupersonerna bestod av två butikschefer, två butikskommunikatörer och en fördetta butikschef numera ställföreträdande butikschef. I enlighet med arbetsmodellen sorteras materialet efter de tre framtagna karaktärsdragen inom entreprenörskap; drivkraft, självständighet och risktagande, för att tydligare kunna återknyta till materialet under analysdelen.

MQ att istället ge de anställda 50kr per sålt plagg till butikens trivselkassa, för att på så sätt se till att de blev sålda och belöna personalen för det. Butikskommunikatörerna svarar att drivkraften är att jobbet är en ständig variation, att varje kampanj innebär något nytt vilket skapar kreativitet och glädje. Den ständiga strävan efter att det ska bli fint driver arbetet. Att se att försäljningen ökar på grund av deras arbete med skyltningen är också en drivkraft. En butikskommunikatör anser att hon blev mer sedd förut, då ledningen fanns närmare henne, i form av den forne ägaren, och att det gav en mer familjär känsla. Men samtidigt påpekar båda butikskommunikatörerna att deras arbete är bättre nu för att hon inte blir inspekterad eller kontrollerad var dag.

Båda butikscheferna känner sig delaktiga i MQ:s utveckling eftersom deras butiker bidrar till helheten av MQ. På de månatliga mötena, där alla butikschefer i regionen träffas, kan alla bidra med synpunkter och inlägg, få energi och inspiration från varandra som kan hjälpa dem i deras arbete. Om någon butikschef har utformat en tävling som har fungerat väl i dennes butik, och berättar om den, då kan tävlingen spridas vidare runt i landet till andra butiker, dels genom att andra butikschefer frivilligt anammar den eller genom att chefer implementerar den ovanifrån. En butikskommunikatör berättar att Intranätet också är ett forum där de anställda kan bidra med synpunkter, förslag och idéer. På intranätet kan alla anställda gå in och hitta all möjlig information om företaget, deras arbete och så kan de komma i kontakt med alla på företaget. Överordnande är duktiga på att snappa upp om något är bra och sprida det vidare, både vertikalt men också horisontellt.

4.2.2. Självständighet

Ställföreträdande butikschefen och butikschefen. För butikskommunikatörerna har deras uppgifter ändras efter uppköpet då de innan uppköpet var mer som en ”alltiallo” i butiken, hade inga tydliga arbetsuppgifter. Idag finns det en tydlig tjänst som butikskommunikatör, arbetet är mer strukturerat och det finns riktlinjer att följa. Båda butikskommunikatörerna anser att det är bättre nu på grund av det.

Målet för butikscheferna är att skapa rätt känsla när kunden kommer in. Butikerna får även en årlig budget av regioncheferna att följa, men också månadsvis. Hela budgeten är bunden. Det positiva med budgeten är att den ger full kontroll och avskrivningar täcks med mera och de kan följa nyckeltal och dylikt. De jobbar efter budgetmål, och har en daglig budget som innebär att det ska säljas för en viss summa per dag. Ena butikschefen använder sig också av budgeten genom att applicera något som kallas för ”timtakt”, vilket innebär att allt varje anställde säljer under varje timme mäts. Det är till för att alla ska kunna se att de genererar under alla timmar på jobbet, och se att personalen därmed väger upp för kostnaden som de utgör. Butikschefernas personliga mål är att sprida glädje både till sin personal och till kunder, att sporra sin personal att sälja mer och att coacha. Ställföreträdande butikschef anser att hon är delaktig i att sätta sina mål då rådgivning mellan henne och butikschefen sker kontinuerligt. Ledningens mål är att uppnå budgetmålen. Målen butikskommunikatörerna jobbar efter är försöka öka försäljningen genom väl utarbetat skyltning samt att försöka få personalen till att tänka och förstå vikten av det visuella. Till exempel kan butikschefen och butikskommunikatören skapa tävlingar för säljarna för att öka försäljningen. Ena butikskommunikatören berättar att hon sätter egna mål för att hon vill överträffa sig själv, hinna klart i tid och komma på egna lösningar samt anpassa efter butiken för att skapa en mer gemytlig känsla. Företags mål är att alla butiker ska se likadana ut. En butikskommunikatör använder sig av budget i sitt arbete genom att jämföra, hur varje varumärke säljer mot varandra, hur ett märke har sålt efter omflyttningar har gjorts av vissa varumärken och ledningen uppmanar till dessa jämförelser.

De säger att ledningen uppmuntrar till egna initiativ och lösningar. De säger att de arbetar under ”frihet inom ramar”. Butikscheferna anser att MQ:s ledning lyssnar på alla butikschefer eftersom det är de som möter kunderna. Vid kritik från kunder kan de lösa problemet själva. Vad det gäller inköp är arbetet begränsat då det numera sköts centralt. Innan uppköpet hade varje butik egen befogenhet att själva välja vad de ville köpa in, även om en del av budgeten var bestämd. På grund av det kan butikerna inte längre anpassa inköpen efter sina kunder eller sin placering. Uppköpet har påverkat arbetet på så sätt att nu ska alla butiker se likadana ut. Det finns striktare direktiv och de kan inte styra lika mycket angående kollektionen eller utseendet i butiken. Butiken har en trivselkassa som butikscheferna har befogenhet att använda sig av men inom rimliga ramar, exempelvis inköp av nya speglar om det skulle behövas. Det positiva med uppköpet, enligt ställföreträdande butikschefen är att det är mer centralt styrt, då alla arbetar på samma sätt och butikerna ser likadana ut. Arbetet är mer strukturerat men stramare. Ställföreträdande butikschefen anser sig blivit mer kostnadsmedveten, mer delaktig i hantering av butiksbudgeten och har mer koll på timmarna. De forna ägarna informerade endast om vad som skulle göras och hur mycket som skulle säljas, de anställda fick inte se budgeten. Enligt en butikskommunikatör är deras arbete ganska självgående men måste följa direktiv om hur butiken ska se ut, ”frihet inom ramar” eller ”kreativitet inom ramar”. Arbetet är idag dock mer styrt då givna kampanjer och direktiv ges och butikerna ser likadana ut. Men egna lösningar får tillämpas, efter det tema som pågår. En butikskommunikatör säger att hon tycker att det vore kul att ibland ha mer egen stil inom butiken. En annan begränsning är att butikskommunikatören får begränsade timmar att jobba med skyltningen per skyltfönster. Det är huvudkontoret som bestämmer timmar för butikerna på basis av antal kvadratmeter butiken har. Butikskommunikatören menar att det inte alltid är ett bra mått på hur många timmar som krävs. Utformningen av butiken kan ibland vara det som avgör vilken tid som krävs.

4.2.3. Risktagande

utbyter erfarenheter och använder sig av varandra på så sätt. Personal som jobbat en längre tid blir tillfrågade att delta i utbildningarna men behöver inte om de redan gjort dem. Förut hade MQ möten för alla butikskommunikatörer och där fick butikskommunikatören inspiration och idéer av andra. Nu är det bara rapportering en gång i månaden, vilket gör att arbetet känns mer formellt. Butikskommunikatören försöker också föra vidare det dem lärt sig till säljare.

Feedback på jobbet ses som något positivt, både chefer sinsemellan men också mellan chef och underställd. Butikscheferna har utvecklingssamtal med sina medarbetare en gång per år. Butikscheferna anser sig personligen vara självständiga och behöver sällan ringa sina chefer. Självständighet är något som uppmuntras av MQ andan, att de anställda ska ”tänka själv” och ta egna initiativ. De får sedan feedback på sitt arbete, vilket ses som något positivt. Överordnande följer upp arbetet och om något är dåligt eller gått galet, ändrar butikscheferna efter den informationen. Det fungerar bra på grund av att finns en öppen kommunikation och relation sinsemellan, och därför också ett konstant bollplank mellan butikscheferna och regioncheferna. För ställföreträdande butikschef sker feedback på jobbet några gånger i veckan, både av kunder men också medarbetare. Konstruktiv feedback ses som något positivt, tar lärdom av det och blir peppad av att prestera bättre. Ibland har butikerna möten där det ventileras och feedback ges. Butikskommunikatören säger att under arbetet så testar de först, skickar sedan bilder på hur skyltningen ser ut och får feedback på det. Rapportering och uppföljning sker en gång per månad. Varje region har ansvariga för butikskommunikatörerna; regionskommunikatörer. De åker runt i regionen för att följa upp och kontrollera att allt följs men också för att få inspiration.

regionchefen för att bolla idéer vid osäkerhet eller så använder butikschefen sig av andra butiker för att ventilera och utbyta erfarenheter. I ställföreträdande butikschefens fall anser hon att det inte finns så mycket osäkerhet, eftersom hon har jobbat länge inom MQ och det dessutom finns tydliga direktiv på vad som ska göras. Daglig kommunikation sker med butikschefen, samt daglig användning av intranätet för att hålla sig a jour och för att kunna följa veckorapporter och dagliga budgetar. Det finns inget tvivel om att ringa ”uppåt” om det skulle behövas, vilket beror på den öppna kommunikationen, anser ställföreträdande butikschefen. I så fall, informeras regionchefen om vad som skall åtgärdas snarare än att fråga hur och vad som ska göras, ”frihet inom ramar”. Detsamma gäller för butikskommunikatörerna. Oftast sker kommunikationen med överordnade via mail. För butikskommunikatörerna är det mer kontinuitet i deras arbete nu då det finns tydliga riktlinjer på hur arbetet ska utföras. Osäkerhet i arbetet finns, men oftast vet man hur mycket man kan ta ut svängarna eftersom hon får feedback på det hon gör. Huvudkontoret har förståelse och uppmuntrar till egna lösningar. Det finns en skillnad i satsning på skyltning, det visuella spelar större roll i dag och en butikskommunikatör anser att MQ har gjort en stor satsning på skyltning.

4.3. Sammanställning av intervjuerna

Butikschef 1 Butikschef2 Ställf. Butikschef Butikskomm-unikatör 1 Butikskomm-unikatör 2 Personlig drivkraft Arbete med

människor Kunder företaget och Kunder företaget och Variation försäljning och Roligt kreativt arbete ch

DRIV-KRAFT

Bidrag till utveckling

Via butiken och butikschefs möten

Via butiken Via butikens

framsteg

Via sitt arbete på intranätet

Via sitt arbete på intranätet Viktigaste uppgifterna Driva butiken enligt kärnvärdena Butikschefens högra hand och sälj

Butikschefens högra hand och andra butiksuppgifter Kommunicera med kunderna via butiken Kommunicera med kunderna via butiken Mål Rätt butikskänsla och budget Budget och

sprida glädje Hålla budget Öka försäljningen Öka försäljning

SJÄLV-STÄNDIG

Befogenheter Begränsade inom inköp

Fritt inom ramar begränsad inom inköp

Stramare regler begränsad inom inköp

Fritt inom ramar begränsad med antal timmar Fritt inom ramar begränsad inom inköp Utbildning Butikschefs

möten Butikschefs möten Frivilligt nej Inte möten längre med

andra butikskomm-unikatörer Inte längre möten med andra butikskomm-unikatörer

Feedback Regionchef och

alla på jobbet Regionchef och alla på jobbet Medarbetare och kunder Regionskommunikatörer Månads-rapporter Regionskommu nikatörer Månads-rapporter RISK-TAGANDE

Osäkerhet Nej inte mycket och om så finns kärnvärdena Ja men inte angående arbetsuppgiftern a Nej pga. erfarenhet Ja, men kommunikation löser det Nej, ingen osäkerhet

5. DISKUSSION OCH ANALYS

Följande analysdel innehåller en sammankoppling av teorin om entreprenörskap, och i vårt fall intraprenörskap då entreprenörskapet finns inom företaget, utifrån vår arbetsmodell och den empiriska undersökningen av MQ. Vi försöker i undersökningsresultatet identifiera dimensioner av intraprenörskap i MQ:s lokala verksamhet, och diskuterar på vilket sätt komponenter i butikernas arbete kan innebära ett bidrag till entreprenörskapet i företaget, det vill säga intraprenörskap. I likhet med empirin, och för att enkelt kunna återkoppla till den, följer analysen tre teman; drivkraft, självständighet och risktagande, och dess subteman. Avslutningsvis diskuteras huruvida MQ:s lokala verksamhet, enligt vår studie, innehåller tillräckligt mycket av intraprenörskapets element för att kunna benämnas som intraprenörskap.

5.1. Drivkraft

Shane (m.fl., 2001) menar att drivkraften hos entreprenörer är viktig att ta i beaktning i entreprenörsteori. I intervjumaterialet delar vi upp drivkraften i vad som är den personliga drivkraften och hur personalen bidrar till utvecklingen av företaget. Det innebär vad som kan driva de anställda att aktivt arbeta för MQ:s mål, och att stanna inom företaget.

1986), och det hittar vi exempel på i undersökningen när ledningen väljer att belöna anställda istället för kunder. Dessutom så känner sig de anställda på golvet ”sedda”, vilket är ytterligare ett sätt att belöna och motivera personalen. Belöning är något som motiverar och driver entreprenöriella handlingar (Morse, 1986). Det intressanta är att ingen av de anställda har nämnt monetär belöning. Vi vet att det finns en belöning inom företaget i form av bonus per månad beroende på hur mycket en butik säljer i förhållande till budget. Av detta kan vi dra slutsatsen att belöning i form av pengar inte är det som driver anställda. Förväntan på rikedom är dock något som karaktäriserar en entreprenör (Morse, 1986). Emellertid finns det många andra belöningsformer (se 2.2.1.) och bland relationsrelaterade belöningar hittar vi erkännande som ett exempel. Då kan det fortfarande vara så att belöning driver MQ:s butiksanställda, men i form av relationsrelaterade belöningar.

Kreativitet och variation i form av nya saker, är något som båda butikskommunikatörerna påpekar driver dem i deras arbete. Kreativitet och innovation är också något som karaktäriserar entreprenörer (Miller, 1983). Här ser vi alltså att några av de anställda besitter ett karaktärsdrag som en entreprenör har. Deras arbete tillåter uppenbarligen kreativitet och fritt tänkande. De anställda nämner att det känns öppet inom företaget och att de är som en stor familj, vilket tyder på att någon sorts företagskultur existerar inom MQ. Företagskultur kan stötta intraprenörskap och uppmuntra till innovation, samt entreprenöriella handlingar ( Morse, 1986). Företagskulturen kan också vara en orsak till att det kreativa existerar, och indirekt plockat fram drivkraften hos vissa personer. MQ kan mycket väl ha utformat den företagskulturen strategiskt för att driva fram innovation och kreativitet inom företaget. Gemensamt i intervjumaterialet är att det som delvis driver personalen är att det är roligt på jobbet och att det finns en glädje som sprids bland de anställda, vilket med största sannolikhet kommer från företagskulturen.

bekräftar att drivet hos en person ökar när det personliga ansvaret ökar, samt tyder på att personligt ansvar finns inom MQ trots central styrning av en del av verksamheten. Detta stämmer även överens med teorier om att en entreprenör behöver autonomi, och eget ansvar.

Drivkraften hos de intervjuade verkar även komma från känslan av att MQ:s ledning lyssnar på deras anställdas idéer och förslag via intranätet, vilket skapar en känsla av att personalen är med och bidrar till utvecklingen av MQ som företag. Båda butikscheferna menar att deras butiker och utvecklingen av dem är med och bidrar till helheten av MQ. Exempelvis bidrar deras försäljning till hela företagets inkomster. Det personliga ansvaret, som enligt Thorén (2001) är viktigt för att entreprenörskap ska fungera, går här att identifiera igen. Viljan att anställda ska bidra kan förmedlas ovanifrån och är en faktor som kan bidra till intraprenörskap i företag (Morse, 1986). Vi kan urskilja viljan genom att det sker regelbundna möten där anställda kan vädra åsikter och erfarenheter, och på så sätt bidrar. De som inte medverkar på möten kan konstant bidra på intranätet. Butikskommunikatören tillägger att ledningen är bra på att använda sig av deras idéer och föra de vidare. En del av företagets resurser satsas därmed på möten, så att anställda kan bidra till hela företagets utveckling och till varandras. Genom att lyssna på personalens åsikter blir det ytterligare en belöning, i form av erkännande att de är viktiga för företaget, vilket ytterligare kan motivera.

5.2. Självständighet

Enligt teori om vad som motiverar en entreprenör är en av de viktigaste grundstenarna behovet av personlig autonomi; att det finns förutsättningar för självständighet. Genom att studera intervjumaterialet går det att hitta självständighet i viss utsträckning, då ledningen uppmuntrar till egna initiativ och lösningar. Vi analyserar här vidare de tre identifierade elementen; de viktigaste arbetsuppgifterna och huvudsakliga ansvaret, målen, och befogenheter samt begränsningar att själv kunna bestämma över sitt arbete.

undersökning kan vi identifiera att huvuduppgifterna för en butikschef är att driva butiken på bästa möjliga sätt. Där ingår att agera efter företagets kärnvärden samt övergripande ledstjärna. Dessa är kopplade till företagets övergripande mål. Även om en butikschef är personligt ansvarig för butiken, finns fortfarande ramar för hur arbetet ska skötas. Det begränsar ansvaret även om de anställda har agerat efter kärnvärdena och det trots allt har blivit ett dåligt resultat så blir det inga efterverkningar. Vår undersökning visar att arbetsuppgifterna blivit tydligare efter uppköpet än innan, vilket talar för att byråkratin i företaget har ökat. Dock existerar det traditionella byråkratiska, där ansvaret endast vilar på topp- och högre chefer, i mindre utsträckning. Användningen av kärnvärden som vägledning istället för strikta regler tyder på en viss frihet till anpassning till situationer och det är denna frihet som i slutändan kan uppmuntra till ett entreprenörskap, eftersom friheten är viktigt för entreprenörer. MQ kanske inte räknar med att alla personer inom företaget kan vara intraprenörer, men på detta sätt kan de som redan besitter entreprenöriella kvalitéer utnyttja dem. MQ använder sig förmodligen av kärnvärden för att få anställda att anpassa sitt arbete till företagets strategi, vilket är en bra idé efter exempelvis uppköp (Kuratko m.fl., 2001). Det hade förmodligen varit svårt att gå in med en hård styrning, full av regler, efter att butikerna varit lokalt ägda och styrda. Kärnvärdena blir ett mjukare sätt att leda alla butiker mot samma mål.

personalstyrkan som kan leda till entreprenörskapets framträdande. Ledningen skulle dessutom ha svårigheter att sätta upp alla mål för de anställda, eftersom alla anställda motiveras av olika saker och olika sorters mål. Så det behöver inte nödvändigtvis vara så att ledningen har erbjudit en lucka för att öka entreprenörskapet, utan det kan egentligen vara så att deras brist på tid och kunskap om alla anställda lett till denna frihet. En intervjuad sade dessutom att hennes användande av budget i sitt arbete är frivilligt, och en annan att hon skapat egna mätetal efter den lärdom hon fått från högre instanser om budget. Det tyder på eget ansvarstagande och kreativitet, något som antyder närvaron av en entreprenör.

Företaget har som mål att alla butiker ska se likadana ut, något som begränsar de anställda som arbetar med inredningen av butikerna, och deras innovationsförmåga. Om företaget vill implementera entreprenörskap kan de använda sig av en vision som är lättförstådd och som föreslår ett högre mål (Kuratko m.fl., 2001). Visserligen skulle MQ:s kärnvärden, ledstjärna och inredningsstrategi kunna vara en sådan vision, men de kan lika väl förhindra innovation som leder till det. Det som styrker den är att visioner kan leda till ett kulturellt lim, som Kuratko benämner det, och i sin tur hålla ihop företaget, oavsett om den begränsar. Enligt intervjumaterialet verkar det inte som de ser själva kärnvärdena som det mål som de strävar efter, trots att de medger att kärnvärdena används ofta i arbetet.

inköpen själva. Dels så skulle företaget ta del av den lokalt utvecklade kunskapen, och samtidigt ge anställda lite mer frihet för att främja intraprenörskapet. Bristen på resurser att experimentera är något som kan avskräcka personalen från att utöva intraprenörskap. Dock uppmuntrar MQ:s ledning och chefer till att använda den givna friheten, att våga prova.

5.3. Risktagande

Enligt många författare som skrivit om entreprenörskap så är risktagande en av flera viktiga grundstenar i entreprenörskap (Miller, 1983; Shane m.fl., 2001). Shane säger bland annat att en entreprenör har större acceptans för risker och misstag. Vi har identifierat tre saker i intervjumaterialet som kan återkopplas till risktagande; utbildning som förebyggande för risker; feedback som acceptans och eventuellt förebyggande för risker; och osäkerhet i arbetet som orsak till risktagande.

kulturella förändringar i organisationen. Enligt intervjumaterialet finns någon sorts kultur inom MQ redan. Flera medarbetare påpekar att företaget är ett öppet, roligt företag och nämner ordet ”MQ anda”. Om kulturen kommer av kärnvärdena och visioner eller av förståelsen för intraprenörskap förblir oklart.

Feedback är den andra dimensionen av entreprenörskap som har identifieras i intervjumaterialet angående risktagande. Feedback är en viktig uppgift som mellanchefer bör ta sig an (Bartlett & Goshal, 2007). Alla intervjuade svarade att de fick feedback, några dagligen men andra endast månadsvis. Regioncheferna och region-kommunikatörerna var de som mest gav feedback, vilka skulle kunna benämnas som mellanchefer på grund av att de i organisationsstrukturen står mellan butikspersonal och huvudkontorspersonal (se figur 2, 4.1, s.18). Där överensstämmer MQ:s arbete med teorin. Dessutom svarar alla att de även får feedback av sina medarbetare, att de har en öppen dialog. Det kan bero på den så kallade öppenheten som råder på företaget enligt de anställda. Morse (1986) säger att organisationsstrukturen kan hjälpa till att förbättra flödet av information mellan olika enheter, för att atmosfären ska kännas friare. Eftersom MQ gjorde en stor strukturomvandling efter uppköpet, kan det vara anledningen till den så kallade öppenheten. Och att den har spridit sig så pass att det även inom butikerna råder en öppenhet som uppmuntrar anställda att säga vad de tycker, även till sina närmaste kollegor. Intranätet, som en del i omstruktureringen, har klart och tydligt förbättrat kommunikationen och informationsflödet i företaget.

ledningen uppmuntrar till egna initiativ, och att våga prova. Det som kan hindra intraprenörskap är brist på stöd och uppmuntran och att det finns straff för misslyckande (Kuratko & Montagno 1989). Enligt intervjumaterialet finns uppmuntran inom MQ och att det i så fall kan det handla om att personen ovan som frågar istället för att prova, inte är en utav intraprenörerna inom MQ utan en person som inte spontant tar risker. Eller så kan det vara så att företaget utåt sett uppmuntrar egna initiativ men egentligen inte tolererar misstag i större utsträckning. Hur det än ligger till så ser vi att alla situationer inom MQ:s butiker inte kan lösas med hjälp av nedskrivna manualer, och att detta ytterligare tyder på att företaget stöttar eget tänkande och eventuellt i förlängningen ett intraprenörskap. Behovet av centralisering finns, för samordningens skull, men ibland måste utvecklingen ske lokalt och nära kunden (Lindvall, 2001, s.21). I vår undersökning framgår att de regler som finns att följa i arbetet inte är helt strama så att de stryper utvecklingen. Det är med stor sannolikhet dessa situationer som de anställda kan uppfatta som en osäkerhetsfaktor eftersom de intervjuade svarade att osäkerheten ofta inte gällde vad deras arbetsuppgifter var, utan snarare att det dyker upp nya situationer som kan innehålla ett osäkerhetsmoment. De anställda kan då utgå från kärnvärden, som kan hjälpa dem att ta ett bra beslut. Uppföljningar och utvärderingar som har diskuterats under föregående rubrik (5.2.) kan motverka osäkerhetsgraden vid nästa osäkerhetstillfälle. Detta kan också ha bidragit till att de anställda inte känner sig osäkra trots att de egentligen stöter på osäkra situationer i sitt arbete. Erfarenhet är också något som motverkar osäkerhet och att ledningen och mellanchefer uppmuntrar till initiativ och egna beslut kan också vara en bidragande faktor till varför de anställda inte tycker att det förekommer osäkerhet i deras arbete.

5.4. Slutsats: Finns entreprenörskap hos MQ butiker i Uppsala?

intranätet. Så helhetsintrycket blir att det finns en öppen företagskultur som stöttar och uppmuntrar, men enligt oss inte är tillräckligt fri för att kunna föda intraprenörskap hos de anställda. De som redan har entreprenörskapet inom sig sedan tidigare kan absolut träda fram och försöka påverka, men på den lokala nivån är arbetet ganska så styrt att personen i fråga förmodligen skulle behöva arbeta upp sig några nivåer för att kunna utföra mer intraprenöriella handlingar. Dock kan det vara av denna anledning som MQ vill behålla entreprenörskapet; för att kunna identifiera entreprenörer och sedan ge dem mer ansvar på andra positioner än i butikerna. Vidare kan det diskuteras vad MQ egentligen menar med entreprenörskap. De kan ha haft en annan bild av vad entreprenörskap innebär än vad litteraturen ger oss. De kan ha använt ordet entreprenörskap för att den stora massa som läser deras hemsida ska förstå den rådande företagskulturen. Men de kanske inte menade att alla av entreprenörskapets dimensioner ryms inom företagets enheter, och i vår fallstudie, butikerna. Intraprenörskap innebär också en begränsning av entreprenörskapets element eftersom allt inte kan vara lika fritt i ett stort företag som i ett litet. MQ är ett stort företag som förmodligen är i behov av central samordning som kommer av central styrning, och därav får vissa svårigheter att implementera entreprenörskap i företaget. Vad det handlar om är säkerligen ett intraprenörskap, som visserligen betyder entreprenörer inom företag. Dock medför storleken på företaget att det blir svårt. Vi kan argumentera för att ett intraprenörskap råder inom MQ, om vi definierar intraprenörskap som en mildare form av entreprenörskap. Intraprenörskap är dock ett begrepp som förmodligen inte är lika känt av allmänheten och därför använder MQ sig av ordet entreprenörskap på hemsidan; för att skapa förståelse och mer slagkraftighet.

6. AVSLUTNING

Organisationsstrukturen inom MQ förändrades i och med uppköpet 2006, och gick från en franchiseliknande styrning med lokalt ägarskap, till en helintegrerad kedja med många centralt styrda funktioner men med fortsatt starkt entreprenörs- och affärsmannaskap (Om MQ, 2009). Som tidigare beskrivits finns det en paradox i att ha central styrning, som behövs för samordningens skull, samtidigt som utvecklingen måste bedrivas lokalt och nära kunden (Lindvall, 2001, s.21), vilket sker bättre genom decentralisering, och som i detta fall har definieras som entreprenörskap. För MQ blir frågan om det är möjligt att

behålla ett lokalt entreprenörskap i butikerna, jämsides med en mer central styrning? Vilka karaktärsdrag av entreprenörskap går att återfinna i MQ:s arbetssätt i butikerna?

7. REFERENSLISTA

Anhony, Robert N. & Vijay Govindarajan (2007) twelfth edition, Management Control

Systems. New York, USA

Bartlett, C.A. & S. Goshal (1996) ”Release the entrepreneurial hostages from your corporate hierarchy”, Strategy & Leadership, Vol. 24, No. 4, ss. 36-42.

Boisot, M. H. (1998) Knowledge Assets. Oxford University Press, New York, USA. Bryman, A. & Bell, E. (2007) second edition, Business research methods, Oxford University Press.

Burgelman, R. A. (1983)a “Corporate Entrepreneurship and strategic management: insights from a process study”, Management Science. Vol. 29, No. 12, ss. 1349-1364. Burgelman, R. A. (1983)b “A process model of Internal Corporate Venturing In the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly. No. 28, ss. 223-244.

“CapMan investerar i MQ” (2006-04-04). (Pressmeddelande från CapMan). Tillgänglig [online]:

<http://www.CapMan.com/En/Media/Releases2006/CapMan_invests_in_Swedish_fashio n_retail_chain_MQ.htm?language=SV> [2009-11-12]

Covin, J. G & Slevin, D. P. (1991), “A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior”, Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol. 16, No. 1, ss. 17-25.

Eflner, J. (2009) Verkställande Direktör, 25 november, mailintervju

Guth W. D. & Ginsberg A. (1990) “Corporate entrepreneurship”, Strategic Management

Journal. Vol. 11, Special nummer, ss. 5-15.

Kuratko, D. F, Ireland R. D. & Hornsby, J. S. (2001) ”Improving firm performance through entrepreneurial actions: Acordia’s corporate entrepreneurship strategy”, Academy

of Management Executive. Vol. 15, No. 4, ss. 60-71.

Kuratko, D. F. & R. V. Montagno (1989) “The Intrapreneurial Spirit”, Training &

Development Journal. Vol. 43, No. 10, ss. 83-87.

Lindvall, J. (2001), Verksamhetsstyrning - från traditionell ekonomistyrning till modern

verksamhetsstyrning. Lund, Sverige.

Morse, S. W. (1986) “The delusion of Intrapreneurship”, Long Range Planning. Vol. 19, No. 6, ss. 92-95.

”NE” (2009). Nationelencyklopedin. Tillgänglig [online]: http://www.ne.se [2009-11-29]

”Om MQ” (2009-10-21). (information om företaget MQ). Tillgänglig [online]: <http://www.mq.se/information/om-mq/organisation/>[ 2009-11-19]

Pinchot, G. (1985) “Intrapreneuring”, tredje utgåvan, Harper & Rowe, New York, ss.32-64.

Sathe, V (1989) “Fostering Entrepreneurship in The Large, Diversified Firm”,

Organizational Dynamics. Vol. 18, No. 1, ss. 20-32.

Schumpeter (1934) The Theory of Economic Development, Harvard University Press Shane, S., Locke, E. A. & Collins, C. J. (2003) ”Entrepreneurial motivation”, Human

Resource Management Review, Vol. 13, No. 2, ss. 257-279.

Silverman, D. (2005) second edition, Doing Qualitative Research, A practical Handbook, SAGE Publications.

Stopford, J. M. & Fuller, C. W. F. (1994) ”Creating Corporate Entrepreneurship”,

Strategic Managment Journal. Vol. 15, No. 7, ss. 521-536.

Thorén, K. (2007) Corporate Entrepreurship as a Business Strategy, Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm.

8. APPENDIX

8.1. Intervjufrågor

1. Hur länge har du jobbat på MQ och vad är din befattning? 2. Vad är dina viktigaste uppgifter i ditt jobb?

3. På vilket sätt har uppköpet påverkat ditt arbete? 4. Vilka mål jobbar du efter?

Följdfråga; Kan du vara med och bestämma och påverka dessa? Hur då? 5. Sätter du några mål själv? Personliga eller för butiken/företaget?

6. Om det uppstår ett problem i din butik, hur löser du det? Exempelvis så måste något i butiken lagas så fort som möjligt eller om du vill ordna kalas för dina anställda?

Följdfråga; hur stor ekonomisk frihet har du?

7. _{Är du som person eller butiken personligt ansvariga för några aspekter av er} verksamhet?

8. _{Hur använder du budget i ditt arbete?}

(För att få en uppfattning om hur fritt arbetet är, eller hur styrda de anställda är av satt budget, hur mycket kan du påverka budget, hur fria tyglar har du när det kommer till budget)

9. _{Vad händer på mötena med andra Butikchefer/Butikskommunikatörer?} Följdfråga; Hur hjälper dessa dig i ditt arbete?

(För att ta reda på om de bollar idéer som förs vidare uppåt i organisationen eller om mötena är av utbildningssyfte)

10. När du får feedback på jobbet, ser du det som negativt eller positivt? Följdfrågor; Vem ger dig feedback? På vilket sätt?

11. Vad är din största drivkraft när du jobbar?

Följdfrågor; Går den att implementera i det dagliga arbetet? Vad motiveras du av mest? (För att se om personernas privata drivkrafter går att användas i arbetet, dvs antingen ligger de i linje med företagets generella vision eller så finns friheten

Följdfrågor; Vad gör du då för att lösa situationen? Är det stramare regler nu?

13. På vilket sätt känner du att du är med och driver utvecklingen av arbetet på MQ i stort?

(Enligt verksamhetsstyrningsteori tar humankapital allt större roll och här ser vi om MQ verkligen tar vara på humankapitalets kapacitet/ erfarenheter)

14. Finns det någonsin ett element av osäkerhet i hur du ska sköta ditt jobb? Följdfrågor; Hur yttrar det sig? Kan du ta risker? Hur?

15. _{Hur kommunicerar du med överordnade?} Följdfrågor; Om vad? Hur frekvent?