Diskussion & Analys

Syftet med föreliggande tematiska intervjustudie har varit att undersöka och kartlägga vilka faktorer som kan bidra till psykologisk trygghet och kollektivt lärande. I diskussionen kommer de fynd som uppkommit i studien att diskuteras utifrån följande teman: Relationik, Ledarskap och Lärtillfällen.

Dessa teman har tidigare presenterats i resultat och förklaring kring begreppet går att finna ovan i tabell 1. Utöver de tre nämnda teman kommer även kunskapshierarki att diskuteras. Denna har i resultatdelen visat sig vara en viktig del att diskutera och har således en egen rubrik.

Relationik

En faktor som enligt vår studie visat sig ha en avgörande betydelse för känslan av psykologisk trygghet och något som visat sig gynna kollektivt lärande är att det finns en tillit i relationerna både mellan medarbetarna men även medarbetare och chef. Detta är något även Edmondson (1999) trycker på i sin forskning där hon menar att tilliten öppnar upp för säkerhet inför interpersonell risktagning. Hos informanterna framkom det skillnader i hur man bygger relationer men samstämmigheten låg i att det var av vikt att gynna dessa. Relationerna beskrivs vara viktiga för att våga lära av varandra men främst för att våga dela med sig till sin grupp och därmed öka det kollektiva lärandet. Precis som Döös och Wilhemson (2016) förklarar i sin forskning så beskriver informanterna att kompetensen som finns inom teamet stärks, som en synergieffekt, genom att relationer uppstår och utvecklas inom teamet.

Flera av informanterna beskrev det vara av vikt att relationerna överskred det arbetsrelaterade för att kunna skapa starka team. Ett förvånande resultat är dock att samma informanter i senare skede beskrev motsatsen, att man inte vill ta sig tid för att fika eller umgås för att i sin tur kunna lämna arbetet i tid. Detta kan i sin tur tolkas som en ambivalens gällande hur relationerna bör vara på arbetsplatsen och vi tror att man behöver arbeta med teamets samidentitet vilket är av vikt för att stärka motståndskraften i gruppen. Johnson och Avolio (2018) menar att en hög gruppidentifikation kan leda till att teamet samarbetar för att följa organisationens mål, värderingar och normer. Samtidigt påverkas individen så att den speglar gruppen och skapar en gemensamhet. Att skapa gemensamhet kan också ses på som en negativ aspekt eftersom det enligt Driver (2002) kan tolkas som en uppoffring av det privata livet och att viljan av att skapa en enhetlig arbetsplats endast reproducerar företagets norm för hur arbetet ska bedrivas. Vi ställer oss dock mer bakom Johnson och Avolio (2018) och anser att det alltid kommer skapas normer där människor är, oavsett om det gäller i privata tillställningar eller i professionella arbetsrelaterade situationer. Enligt oss är det därför oundvikligt att det skapas normer, och dessa behöver inte vara negativa för individen som verkar i den utan kan snarare vara till hjälp för att förstå kontexten.

Edmondson (1999) menar i sin forskning att konflikthantering är en del av relationer och kan vara en viktig byggsten för att främja psykologisk trygghet och kollektivt lärande. När det gäller

konflikthantering och hur teamen väljer att lösa oenighet så verkar Granbergs (2011) teori bekräftas gällande att om teammedlemmarna visar högre grad av acceptans till varandra vågar de ifrågasätta varandras åsikter och diskutera fritt utan risk för interpersonella konflikter. Konflikthantering beskrivs av samtliga informanter som något som bör lösas genom diskussion och att det inte uppstått några större problem då de känner ömsesidig respekt för varandra. Eftersom ingen av informanterna hade erfarenhet från konflikter i sina nuvarande team valde några att fokusera på hur diskussioner kan lösas eller hur man önskar att eventuella konflikter ska hanteras. Kommunikationen framstår som viktig för att kunna lösa de problem som uppstår och för att undvika framtida infekterade konflikter är det därför ett råd att utveckla och fortsätta med det kommunikativa arbetet som bedrivs idag.

Något annat som framkom i resultatet gällande relationer och teamsamarbete var medvetenheten över att vissa team kommit längre i sin lärprocess än andra. Vi upplever att det finns en nyfikenhet bland informanterna som präglas av intresse för hur arbetet kan bedrivas utanför sitt eget team. Vi anser att denna nyfikenhet är ett ypperligt tillfälle att ta tillvara på då detta ger möjlighet till

gränsöverskridande arbeten där teamen kan få chansen att lära av varandra, således ett kollektivt lärande.

23

Sammantaget kan resultatet i vår studie gällande hur relationik hanteras påvisa att det finns ett samband med psykologisk trygghet där en hög känsla av denna kan skapa möjlighet att lära och ta del av varandras kunskap.

Ledarskap

Som tidigare har det nämnts att ledarskapet har en stor inverkan på känslan av den psykologiska tryggheten på arbetsplatsen och dessutom kan ett gott ledarskap vara en inspiration för och främja ett kollektivt lärande (Edmondson, 1999). Vår studie verkar ge stöd för att ledarskapet har en viktig roll för att främja en trygghet men i synnerhet har ledarskapet en viktig roll när det handlar om att coacha och stötta medarbetare i rätt riktning. Vidare har ett stärkande, coachande och uppmärksammande ledarskap betonats kunna ge upphov till motivation och trygghet hos medarbetarna enligt såväl Edmondson (1999) och Söderfjäll (2016) vilket också beskrivs hos informanterna.

Några informanter beskriver ett skifte som skett i ledarskapet när nya chefer besittande en mer coachande ledarstil har ersatt tidigare distanserade och mer traditionella ledare. Detta skifte har bidragit till att teamet upplever högre grad av stöd och därmed blir mer välfungerande. Såsom Garvin et al. (2008) förklarar det så finns det tre byggstenar för organisatoriskt lärande. Den sista byggstenen innefattar ledarskapet och dess möjlighet för dessa att kunna influera sina medarbetare som i sin tur speglar sig i beteendet (Garvin et al., 2008). En ledare som är stödjande och deltagande är mer benägen att skapa trygghet i sina team än en ledare som är auktoritär. Detta samstämmer även med Edmondsons (2004) egen forskning där hon beskriver att den psykologiska tryggheten som ledaren kan bidra till kan öka särskilt fyra stycken lärandebeteenden hos medarbetarna. Dessa är:

hjälpsökande, att våga erkänna misstag, innovativa beteenden samt bättre extern kommunikation med andra team i organisationen. En av ledarskapets största utmaningar blir därmed att skapa en trygg arbetsgrupp för att skapa förutsättningar till ett kollektivt lärande (Granberg & Ohlsson, 2016).

Många av informanterna i studien bekräftar ovanstående teorier, däremot är något som skiljer sig i resultatet behovet hos individerna när det kommer till önskade egenskaper hos sin ledare. En

anledning till att olika egenskaper är önskvärda kan bero på att individerna är i behov av olika grader av stöd, detta då individer kan befinna sig i olika stadier i teamet och därmed uppleva olika stor grad av självständighet. Det sammanfaller med informanternas egna berättelser om svårigheten gällande att vara ny i företaget och tillämpa självledarskap från dag ett. Ledarskapet behöver därför vara dynamiskt och följa teamets utveckling för att fylla sin funktion och ge adekvat stöd till medlemmarna.

I sin ledarroll behöver dem dessutom göra riktningen och arbetssättet begripligt för medlemmarna, att brista i den aspekten kan enligt Döös och Wilhelmsson (2016) göra det svårt att tillämpa ett kollektivt arbetssätt och lärande i en organisation. I de team där ledarskapet blivit bättre kan det tolkas som att kvaliteten på det kollektiva lärandet påverkats av de pedagogiska ingripandena samt att det sociala utbytet ökat. Vi tror därför att ledarskapets dynamiska tillämpning samt möjlighet till att förtydliga arbetssättet för medlemmarna är viktig för hur rollerna ska formas i framtiden. Att skapa chefsroller som är enhetliga torde vara viktigt för att skapa en enhetlig mall i organisationen.

När det kommer till självledarskap så upplevde vissa informanter detta som en frihet där de fick utrymme att vara sina självgående jag, medan andra beskriver det som att det finns en risk att

medarbetare som inte kan hantera detta lika väl lätt kan falla mellan stolarna. Beroende på individens bakgrund tror vi tillämpningen av självledarskapet kommer att påverkas, detta då en del tenderar till att ha lättare att motivera och utveckla sig själva framåt i högre utsträckning än andra. Resultatet kan stärkas med forskning från Megheirkouni (2018) som med sin teori betonar att det inte enbart är mål och arbetsgång som leder till framgång i arbetet, utan det finns som vår studie pekar på, faktorer i beteende och personlighet som leder till hur effektivt arbetet bedrivs. Genom att med ledarskapet medvetet verka för att skapa motivation samt en psykologisk trygghet som bidrar till känslan av att

24

kunna prestera kan vi på ett effektivt sätt se till att individens unika kompetenser och erfarenheter på ett bättre sätt kan bidra till kollektivt lärande både i gruppen och organisationen.

Lärtillfällen

Ur empirin framkom det att lärande är väldigt individuellt och något som ständigt behöver anpassas.

Lärande sker både formellt genom exempelvis möten och fredagsinformationen samt att det kan ske informellt över en kaffe i fikarummet. En annan aspekt som framkom var att det behöver finnas en vinning för lärandet, att informanterna behöver se nyttan i att lära sig något nytt för att de ska lägga ner tid för detta. Att lära sig tillsammans med andra var även av vikt för många av informanterna som menade att det sociala utbytet kunde leda till nya kunskaper och tankar vilket samstämmer med Vygotskijs tanke om att sociala utbyten är något som är väsentligt för lärandet och att en individs lärande inte kan överstiga lärandet som kan ske i grupp (Säljö, 2005).

De flesta informanterna talar om de informella mötena som vanligt förekommande, avslappnade och som hjälp för att dra ner på antalet formella möten bokade i mötesrummen. Enligt både Suryani (2012) och Vygotskijs (Säljö, 2005) forskning, är det positivt med ett sådant socialt klimat då det skapar många mötestillfällen där kunskap blir en pågående process som sker tillsammans med andra individer. Vissa upplevde de formella lärtillfällena som bra, men ett fåtal lyfte frågan om det är

nödvändigt att det ska ske i en klassisk klassrumskomposition och under längre tider vilket leder in till frågan om learning outcomes. Frågan kring vilka förutsättningar som behövs för att man ska vilja lära sig gav svar med relativt få nyanseringar då nästintill alla informanter upplevde att det är viktigt med den individuella vinningen. Utöver det nämner många vikten av ett eget driv och nyfikenhet samt ett intresse i frågan. Detta samstämmer med Suryanis (2012) forskning där self-managed learning är av vikt för medarbetarna, att självständigt välja vad som ska läras benämns som viktigt för att skapa engagemang och drivkraft. I detta fall kan det tänkas skapa en drivkraft att självständigt få välja vilken väg och på vilket sätt man önskar lära sig på.

Tidsaspekten sågs inte som ett problem när det kommer till möjligheterna för lärande. Ett par av informanterna talar om skillnaden från deras tidigare jobb som varit provisionsbaserade där det inte fanns tid till att interagera med andra eftersom man arbetade för sin egen vinning. Möjligheterna och tiden att lära av varandra existerar därmed och frågan ligger istället hur man på bästa möjliga sätt bygger kontexter och en miljö som främjar utbyten. Precis som den första av de tre byggstenarna som Garvin et al. (2008) tagit fram trycker de bland annat på vikten av reflektion och att arbetsklimatet ska utformas så det finns tid att reflektera regelbundet. Eftersom många av informanterna berättar att det finns tid för reflektion påvisar det att det finns möjlighet att förfina arbetsprocesserna i teamen och på så sätt använda sig av byggsten ett. Frågan vi ställer oss är om det finns plats för att kritiskt reflektera eftersom det finns aspekter som pekar på att vissa team tenderar att “fastna” i sin lärprocess och även om det reflekteras så sker det inga förändringar i arbetssättet vilket enligt informanterna resulterar i upprepning av samma fel. Detta gör att vi ser vissa brister i användandet av reflektion som viktig komponent för utvecklandet av arbetssätt (Garvin et al., 2008). Utöver ett intresse för andras åsikter ska medarbetare uppmuntras till att testa nya idéer och utforska det som är okänt. Slutligen ska det finnas tid för reflektion och arbetsklimatet ska utformas på ett sätt som inte komprimerar tiden för det. En medarbetare som ständigt arbetar utan att reflektera kan bli stressad, och det leder enligt författarna till bristande omdöme i det fortsatta arbetet och fel som uppkommit i processen tenderar att upprepas. Cannon och Edmondson (2005) menar att det finns lärande att utvinna genom att våga experimentera med arbetssätt även om risken finns att fela. Genom att göra detta kan organisationer i en större utsträckning lära sig av det som gått snett och utveckla arbetsmodellerna i ny riktning. Att fela kan dessutom resultera i att nya och dolda möjligheter uppstår som i en vanlig arbetsgång eventuellt inte missats. Garvin et al. (2008) menar även dem på fördelarna med att experimentera med fel, detta i enlighet med byggsten två.

I resultatet presenteras data som visar att många är nöjda med storleken på teamet, men vissa av informanterna diskuterade att för stora team kan bli svåra att sammanhålla och att risken för

25

subgrupper är stor. Det geografiska avståndet diskuterades mycket då inte alla team sitter så de har daglig kontakt med varandra i dagsläget, vilket kan ställa till problem då det är konkreta problem som behöver lösas vilket kan vara tidsödande och ibland svårt. Under intervjuerna framkommer det att organisationen är i förändring då de nuvarande satellitkontoren inom en snar framtid kommer att sammanslås med huvudkontoret. Vissa av informanterna tror att det är en bra lösning eftersom det eliminerar det geografiska avståndet. Ett viktigt fynd är däremot medvetenheten hos informanterna gällande att det kommer behövas ett gediget arbete för att fortsätta bibehålla känslan av tillhörighet till ett team och att risken blir att individer försvinner in i mängden av människor. Detta kan tolkas som att man upplever att det blir viktigt att behålla känslan av teamet. Med det sagt finns det även flera informanter som tror att flytten kommer bli bra och att möjligheterna till kollektivt lärande kan bli större när team över hela organisationen arbetar på samma plats. Detta sammanfaller till viss del med Granberg och Ohlsson (2016) beskrivning att gemensamma aktiviteter där interaktion, reflektion, kommunikation och möjligheten att se hur andra utför sina arbetsuppgifter är viktiga

förutsättningarna för ett kollektivt lärande.

En risk som kan hämma en lärande organisation är om kunskapen fastnar och inte lämnar den som besitter den. Vid intervjuerna fanns det faktorer som pekade på att detta kan vara en svårighet i organisationen och därför är det viktigt att analysera vilka faktorer som kan ligga bakom denna risk. I teorin kring organisationslärande återfinns olika tankegångar till varför detta sker. Driver (2002) beskriver en kritisk tanke om organisationslärande vilken ställer sig negativt till att skapa en

“delakultur” eftersom organisationen då får full kontroll över kompetenser och kan använda dessa för att hantera sin arbetsstyrka. Det kan med stöd från Drivers (2002) forskning finnas en

bakomliggande tanke kring att inte dela med sig av kunskapen för att individen vill behålla sin

särställning på arbetsplatsen. Detta kan i sig låta hårt men kan vara viktigt att fundera på, är det så att medarbetare i organisationen är rädda för att förlora sin roll genom att dela med sig av sin unika kunskap eller beror detta på något annat såsom att finna utrymme att dela med sig. Detta var

nämligen en aspekt som framkom i intervjuerna, där det diskuterades om det kan vara så att det idag inte finns tillräckligt fungerande möjligheter till kunskapsdelning.

Trots att kunskapsforum idag finns på arbetsplatsen upplevde nästan genomgående av alla

informanter en brist för att proaktivt kunna dela med sig och finna lösningar på problem. Något som lyftes vara av stor vikt var att paketera kunskap på ett bättre och mer överskådligt sätt för att i sin tur kunna skapa intresse även för de delarna av kunskap som individerna i ett första skede inte var ute efter. Vi tror därför att det är viktigt att skapa en miljö där individernas kunskap kan spridas och på så sätt omvandla tyst kunskap till explicit. Eftersom det idag är en hård konkurrens om kompetenser är det av stor vikt för företag att göra dessa tillgängliga och behålla dessa i organisationen. Genom att se till att fler tar del av kunskapen så ökar möjligheten att den stannar längre i organisationen.

Kunskapshierarki

Den sista delen att diskutera kring är den viktiga aspekten som berör risken för kunskapshierarki inom organisationen.

I resultatet framgår det att flera informanter berättar om hur kunskapsdelning förekommer i alla delar av organisationen. De tycker att det finns en stark känsla av kollektiv anda vilket kan tyda på ett starkt kollektivt lärande och många upplever att det finns få problem kopplade till just kunskapsdelningen.

Det som dock visat sig intressant i resultatet är att flera uppvisar en slags ambivalent förhållningssätt till ämnet, för även om alla nämner att samarbetet och lärandet fungerar bra så är det ändå ett par som upplever att kunskap tenderar att delas uppifrån och ner i organisationen och att det är vanligare för chefer att dela med sig av sin kunskap till sina medarbetare snarare än tvärtom. Suryani (2012) menar att träning för lärande är viktigt för att skapa lärande organisationer eftersom medarbetare kan bli uppmuntrade till att lära och skapa engagemang för arbetsuppgifterna och organisationen. Vidare är det positivt för organisationen att vara lärande då det kan skapa normer för hur medarbetarna ska bete sig. Då informanterna uttalar sig kring ett lärande som kan tolkas hierarkiskt är det viktigt att fråga sig

26

vad det kan finnas för bakomliggande tanke med hur kunskapsdelningen sker i dagsläget.

Fredagsinformation är ett lärtillfälle där medarbetarna får chans att ta till sig kunskap genom att lyssna på olika personer inom organisationen, ofta beskrivs detta vara högt uppsatta personer. Vi tror att det kan finnas en bakomliggande tanke med att dessa personer tenderar till att få tid till att prata då de exempelvis talar om projekt som berör en större del av företaget, men vi ställer oss frågande till vilka slags signaler som sänds ut och om det tenderar vara övervikt av högt uppsatta som föreläser till övriga medlemmar i organisationen. Risken är att detta kan tolkas som att kunskapsdelning är till för vissa personer vilket kan hämma känslan av det kollektiva lärandet, där alla medlemmar i kollektivet får delta och bidra till lärandet. Det är tydligt att det redan finns en uppfattning om ett utarbetat arbetssätt som ska främja en platt organisation. Men vi frågar oss om det är viktigt att ytterligare bryta ner helheten och se till de många existerande mikrosystemen inom organisationen för att fånga upp fler delar så att antalet lärtillfällen ökar och representerar verksamheten bättre (Runsten & Werr, 2016). Vi anser att det är av vikt att ifrågasätta status-quo i frågor där det traditionellt sett är den med mest kunskap som bestämmer förfaringssättet. Det är enligt Runsten och Werr (2016) positivt att gruppen är öppen för olikheter och att det är okej med risktagande sett till kunskapsinnehav. Att våga tillämpa kunskap som man känner osäkerhet inför utan att riskera negativ feedback är viktigt för både individ och kollektiv.

Metoddiskussion

Utgångspunkten i studien var att få större förståelse för vilka faktorer som främjar psykologisk trygghet och kollektivt lärande på Vasakronan och därför genomfördes målinriktade intervjuer med hjälp av anställda på företaget. Det var viktigt att spegla informanternas subjektiva bild av ämnet och därför valde vi att utföra intervjuerna på ett semistrukturerat sätt. Kvalitativa intervjuer ansågs som ett passande tillvägagångssätt då dessa ger möjlighet till förståelse för informanternas tankar, tolkningar och åsikter (Bryman, 2011). Semistrukturerade intervjuer ger även möjlighet att ställa följdfrågor i

In document Hur lär vi oss av varandra?: En studie om psykologisk trygghet & kollektivt lärande (Page 26-33)