Syftet med studien var att undersöka hur verksamheten arbetar idag och om de arbetar efter några praktiker och principer inom LSD och utifrån det koppla iakttagelserna till tidigare fältstudier och Leans rekommendationer. I detta avsnitt diskuteras verksamhetens arbetssätt utifrån det framställda resultatet samt utifrån teorin och fältstudier som har presenterats under avsnittet 2. Lean.
7.1 Hur används Lean Software Development i praktiken baserat
på fallstudier?
Baserat på vad LSD förespråkar samt vad som fallstudierna presenterat så finns det
genomgående likheter samt skillnader med vårt studieobjekt. Verksamheten använder sig av Kanban tavla för att lägga till items, estimera och följa utvecklingens gång. Det som skiljer sig är att verksamheten använder sig av en digital Kanban tavla och inte en fysisk som fältstudien hos Middleton & Joyce (2012) använde sig av. Dock är principen att använda en Kanban tavla fortfarande densamma. Middleton & Joyce (2012) använde sig även av olika färger på Kanban korten för att indikera vad för typ av uppgift det handlade om eller
eventuella flaskhalsar (se figur 1 - Kanban kort-beskrivning). Verksamheten använde sig av ett liknande koncept, där de inte använde exakt de nyckelorden som Middleton & Joyce (2012) tillämpade utan de använde sig av olika färger på korten för att markera ut
supportärenden/förvaltning, forskningsuttag, nyutveckling eller vidareutveckling. Gällande estimering så skriver verksamheten endast in den uppskattade tiden och den egentliga tiden. Men ingen typ av uppföljning i form av ledtid för och mäta hur den uppskattade tiden gentemot den egentliga tiden blev. Middleton & Joyce (2012) mätte ledtiderna från att ett arbete kom in tills det var färdigt till kund för att mäta hur snabb och pålitlig leveransen var i antal arbetsdagar. Även Misaghi & Bosnic (2014) hade en typ av uppföljning kring den tid som teamet investerat under varje version i förbättringar och nya funktioner. De antydde på att det var en av de viktigaste indikationerna då uppgifterna från uppföljningarna gav mervärde till produkten.
Verksamheten beskriver att de använder sig av scrummöten/morgonmöten, tre gånger i veckan i 30 minuter. Utifrån vårt insamlade datamaterial så kom det fram att den egentliga tiden ofta blir längre än utsatt tid eller att mötet inte blir av alls. Middleton & Joyce (2012) hade daily standup där de varje morgon klockan 10:15 stod framför Kanban tavla och
kontrollerade om Kanban tavlan var korrekt, identifierade blockeringar, WIP/Flaskhalsar och gick igenom arbetet för dagen. Verksamhetens "scrummöten” är ursprungligen från metoden scrum men de har gjort en egen anpassning av metoden. Verksamheten ställer tre frågor under mötet: Vad gjorde jag igår? Vad ska jag göra idag? Detta hindrar mig från att komma vidare. De går även igenom hur de kan hjälpa varandra för att komma framåt i jobben och får
lägesuppdatering kring allas case. Det som skiljer sig här är framförallt möteslängden och antalet dagar för mötet. Mötenas huvudfokus är i stort sett detsamma, de vill veta nulägets
38 status och blockeringar som hindrar dem från att komma framåt i processen. Middleton & Joyce (2012) hade morgonmöten varje dag i 15 minuter medans verksamheten hade tre dagar i veckan i 30 minuter.
Från det insamlade datamaterialet så visar det på att verksamheten använder sig av en del utav Leans sju principer. I fallstudien hos Misaghi & Bosnic (2014) hade teamet tillämpat
Eliminate waste genom att endast engagera sig i en funktion åt gången samt att en från teamet
hade till uppgift att förvalta supportärenden medans resterande i teamet ägnade sig åt nyutveckling. Här handlar det om enligt Lean att ta bort ojämnheter, överbelastning och slöseri. Baserat på observationen hos verksamheten så visades det att det var ostrukturerat och den planerade tiden för mötet gick från 30 minuter till 50 minuter. Samt att utifrån intervjuer med verksamheten så tycks morgonmötet dra ut på tiden eller inte bli av alls. Men i intervju med D1 så berättar personen att under deras morgonmöten så planerar de ut uppgifter som berörd utvecklare inte hinner med. Baserat på vår observation samt det som D1 uttryckte kan vi inte fastställa att principen Eliminate Waste uppfylls.
I fallstudien som utfördes av Misaghi & Bosnic (2014) uppnåddes principen Create
Knowledge genom att alla teammedlemmar hade tillgång till produkten. Det användes även samarbetsverktyg där vem som helst kunde dokumentera. Verksamheten där vår studie utfördes använder sig av samarbetsverktyg såsom Kanban tavla. Wang, Conboy och Cawley (2012) påpekar i sin fallstudie att det som behövs för att skapa kunskap är en god
samarbetsförmåga. Förmågan att samarbeta med andra verkar finnas i verksamheten då alla anställda gav en positiv respons när de blev tillfrågade om samarbetsförmågan på
arbetsplatsen. Utifrån detta kan vi se att principen Create Knowledge uppfylls. Teamet i fallstudien av Misaghi & Bosnic (2014) uppnådde principen
Integration quality/Build quality in genom att använda sig av tester som är oberoende av
människans interaktion (automatiserade tester). Samt så implementerade de korrekt funktion in i processen från början. Verksamheten beskriver i intervjuer att de tycker att de har god kvalite i sin utveckling men att de gör prioriteringar kring var de lägger den högsta kvaliteten. De anpassar kvaliteten kring om det till exempel är ett vårdsystem som är livsnödvändigt och behöver hög kvalitet gentemot ett mindre system som inte innehåller patientdata. Principen
Build quality in handlar om att man ska säkerställa kvaliteten från början och inte vänta med
att göra tester i ett senare skede samt att åtgärda fel som uppstår omgående (Björkholm & Brattberg, 2018). Utifrån datamaterialet så följer inte verksamheten principen till fullo men har ett kvalitetstänk kring utvecklingen.
Principen Postpone Commitments (Defer commitment) uppnådde teamet i fallstudien av Misaghi & Bosnic (2014) genom att de väntade med alla viktiga beslut tills de hade
tillräckligt med kunskap och därav mer säkra i beslutsprocessen. Speciellt beslut som innebar förändringar i arkitekturen för systemet. Från det insamlade datamaterialet så visar det att verksamheten hade olika syn gällande principen postpone commitments. D3 ansåg att de fattade beslut relativt fort medans D2 ansåg att de väntade med beslut rätt länge. Därav kan det inte fastställas om verksamheten arbetar efter principen Postpone Commitments.
39 Teamet i fallstudien av Misaghi & Bosnic (2014) uppnådde principen Deliver fast genom att de delade upp projekten i mindre iterationer mellan tre till fyra veckor och därav möjliggjorde snabbare leveranser och snabbare kundåterkoppling. Verksamheten arbetar även i projekt uppdelade i mindre iterationer, men i två veckors iterationer. I intervjuerna med verksamheten så är de överens om att deras mål är att leverera snabbt.
För att uppnå principen Respect people har teamet i Misaghi & Bosnic (2014) fallstudie gjort så att vid alla möten där de planerar framtida versioner av systemet får alla i teamet göra sig hörda. Samt att de har tagit hänsyn till allas åsikter vid de slutgiltiga besluten. Verksamheten beskriver i intervjuerna, att respektera folk upplevdes som en självklarhet. Under
observationen av deras sprintplaneringsmöte visade verksamheten på tillämpning av respect people då de var väldigt noga med att alla var överens kring prioritering och fördelning av uppgifter.
Teamet i fallstudien av Misaghi & Bosnic (2014) uppnådde principen Optimize the whole genom att belysa vikten av att förstå företagets processer. De använde sig av ett verktyg för att registrera och övervaka krav, tidsregistrering, och grafer och ett verktyg för att dokumentera funktionella och tekniska detaljer om systemet.
Enligt Leans princip Optimize the whole ska man inte låta en person att bli expert på ett område för då ökar risken att den personen blir en flaskhals (Björkholm & Brattberg (2018). Under vår intervju med C beskriver personen att de tycker att det är bättre att låta en person jobba på ett case och bli bättre på de än att alla ska kunna jobba på det caset och få övergriplig kunskap. Utifrån detta så implementerar inte verksamheten principen Optimize the whole. Teamet i fallstudien av Middleton & Joyce (2012) mätte sina ledtider utifrån den totala förflutna tid som gått från att en kund beställt en programvara tills att den färdiga programvaran levereras till kund. Med ledtiden kunde de mäta hur snabbt programvaran levererades till kunderna. I intervjuerna med verksamheten så beskriver de att de aldrig följer upp sina estimeringar som de satt från början och har därav aldrig någon vetskap om vad den egentliga utvecklingstiden slutade på. En del av eliminate waste är att minimera ledtiden genom att bort ojämnheter, överbelastning och slöserier. Men utifrån att verksamheten inte följer upp sina estimeringar så går inte ledtiden att mäta.
40
7.2 Metoddiskussion
Vi upplever att en kombination av ostrukturerad-, semi strukturerad intervju samt observation var det rätta valet för vår studie och dess syfte. Däremot anser vi att det hade gynnat studien att genomföra ytterligare en observation. Hade vi genomfört en till observation hade vi möjligtvis kunnat uppfatta upprepande beteenden och vanor. På grund av arbetsbelastning på verksamheten och vår tidsplanering hade vi endast möjlighet att utföra en observation. En av intervjufrågorna som ställdes kan till viss mån upplevas som ledande för att vi ville få information om kvaliteten på systemen som byggs i förhållande till budgeten. Exempelvis upplever vi att frågan “Eftersom Region Örebro län är en statlig finansierad verksamhet så har ni ju strama projektbudgetar att förhålla er till - tycker du att de systemen ni bygger ändå håller bra kvalitet?” till viss del är en ledande fråga.
Eftersom vi inte har tidigare erfarenhet av att intervjua personer kände vi oss vid vissa
tillfällen tomma på följdfrågor när intervjupersonen inte gav ett detaljerat svar. Detta ledde till att vi direkt gick vidare till nästa fråga. Vi upplever att vissa av intervjufrågorna inte bidrog med relevant information för studien. Exempelvis frågorna “Har du jobbat på annan
arbetsplats inom offentlig sektor?”, “Hur länge har du arbetat på företaget?”.
Vi förväntade oss att de semistrukturerade intervjuerna skulle vara omkring 10-15 minuter var. Två av intervjuerna blev ganska mycket längre än förväntats, den ena blev 23 minuter och den andra blev 24 minuter. Detta bör vi haft i åtanke när informationen kring utförandet av intervjuerna skrevs, då vi inte vill ta upp mer tid av deras dag än vad personalen blivit informerade om. Det var till vår fördel att utföra dessa intervjuer på en fysisk plats med personalen, istället för exempelvis telefonintervjuer. På detta sätt kunde vi interagera med intervjupersonerna. Studiens resultat kan blivit påverkat till en viss del av den anledningen att verksamheten endast har sju anställda, varav fem av dem deltog i studien. Då det finns ett fåtal anställda begränsades vi i att ta del av olika synsätt och perspektiv.
Under litteratursökningen hade vi svårigheter att hitta fallstudier där systemutvecklingsteam använder sig av LSD. De fallstudier som valdes var de som upplevdes kunna besvara vår frågeställning till största mån.
Vid vår litteratursökning efter fallstudier hade vi svårigheter att hitta fallstudier där
systemutvecklingsteam använder sig utav LSD. De fallstudier vi slutligen valde att använda oss av var de fallstudier som till största mån kunde besvara vår frågeställning.
Fallstudierna som används i undersökningen har utförts med målet att använda LSD till fullo vilket kan ha påverkat studiens resultat där syftet har varit att undersöka hur LSD används i praktiken. Däremot anser vi att vi har fått en bra bild av hur LSD praktiker och principer kan realiseras av verksamheter och vi har kunnat koppla det till vår egen undersökning.
Under arbetets gång så ändrades vår frågeställning, så de informationsbrev och samtyckesformulär som gavs ut till verksamheten har en tidigare upplaga av syfte och
41 frågeställning. Då studiens huvudfokus alltid har varit LSD ser vi ingen problematik med att behålla originaldokumenten.