Diskussion

I detta avsnitt diskuteras resultaten som vi kommit fram till utifrån intervjuerna vi fört med personer som arbetar med agila arbetssätt.

I diskussionen jämför vi först denna studies resultat med resultat från tidigare forskning i avsnitt 5.1.

Sedan diskuteras våra resultat i förhållande till Lewins Change Model i avsnitt 5.2.

5.1 Skillnader till följd av distansarbete

En extern faktor som en pandemi har inneburit att det skett en förändring för respondenterna där man gått från att arbeta på plats tillsammans till att arbeta på distans. Förändringen har inneburit att verksamheterna behövt göra ändringar i deras arbetssätt. Som vi skrivit i avsnitt 1.2 så har tidigare forskning visat att den geografiska distansen mellan teammedlemmar ofta har en negativ påverkan på kommunikationen inom agila team (Kahya & Seneler, 2018). Enligt vår studie har den formella och informella kommunikationen varit ett problem när man börjat jobba på distans. Kommunikationen är inte lika naturlig som innan när man arbetade på plats där man enkelt kunde flika in och ta del av en konversation eller fråga om det var något man undrade. Kommunikationen via digitala verktyg har uppfattats som ett hinder då man inte lika enkelt kan ta kontakt med teammedlemmar om det uppstår problem för den enskilde arbetaren. Enligt studien från Kahya & Seneler (2018) så har agila metoder en lindrande effekt på det distribuerade agila arbetssättet. Vår studie har också visat att team som tidigare suttit tillsammans men som nu sitter på distans har använt och anpassat de agila metoderna för att lindra de problem som uppstår. Ett av dessa problem var att den informella och icke-arbetsrelaterade kommunikationen uteblir. Detta löste respondenterna genom att exempelvis förlänga daily stand ups så kan man ställa frågor och ta hjälp av andra vid dessa möten eller allmänt prata om informella saker för att få liknande kommunikation man haft innan förändringen. Genomgående uppgav respondenterna att det agila arbetssättet med tillhörande metodkomponenter underlättat för deras omställning till distansarbete, detta genom den täta kontakten i exempelvis form av daily standup-möten.

Kunskapsdelning har enligt tidigare forskning varit en viktig faktor i huruvida distribuerade agila team lyckas. Dock blir kunskapsdelningen bristande på grund av den geografiska distansen mellan medlemmar i team (Shameem et al., 2018). Kunskapsdelningen för team som tidigare arbetade tillsammans men som nu arbetar på distans har blivit svårare, eftersom man inte har den goda kommunikationen man tidigare haft. Brist på den informella

kommunikationen har gjort att man inte tar del av varandra och varandras kunskap i sådan stor grad som man tidigare gjort. För att underlätta kunskapsdelningen använde man parprogrammering innan förändringen, dock har parprogrammering visat sig vara

problematiskt att anpassa då man inte sitter face-to-face. Respondenterna uppgav en känsla av att vara mer en åskådare än en aktiv deltagare när parprogrammering skedde på distans

31

jämfört med face-to-face. Det har lett till att metodkomponenten inte används lika mycket som innan förändringen vilket har försvårat kunskapsdelningen inom teamet.

Förtroende och laganda blir oftast lidande på grund av att man känner sig frånkopplad inom distribuerad agil systemutvecklig (Kahya & Seneler, 2018). Vår studie har visat att om ett team redan har arbetat tillsammans och sedan arbetar på distans så har de redan från början en god sammanhållning, vilket gör att man redan från början har ett förtroende till varandra och inte behöver bygga upp något nytt. För att bibehålla sammanhållningen har de agila

metoderna varit till hjälp. Genom att förlänga daily stand ups fick man även in informell diskussion vilket hjälpt till att bibehålla sammanhållningen.

Enligt Shrivastava & Rathod (2015) så misslyckas 50% av distribuerade

systemutvecklingsprojekt. Det var endast 2 av 7 respondenter som upplevde att man inte uppnådde resultat i den takt man tidigare gjort. Det tyder på att vårt resultat motsäger tidigare forskning. Misslyckandet kan ske på grund av brister i ansvarstagande samt avsaknaden av roller (Shrivastava & Rathod., 2015). Anledningen till att man uppnår resultat kan vara att teamen redan innan förändringen suttit och arbetat på samma plats och att de har en god sammanhållning, ett förtroende mot varandra samt en tydlig roll av vad man som medarbetare ska göra. Detta leder till att man fortsätter att arbeta som man gjort innan omställningen till distansarbete, med samma ansvarstagande. Således finns det indikationer som tyder på att ett team som tidigare arbetat face-to-face har större sannolikhet att nå samma resultat vid

distansarbete som de gjorde vid kontorsarbete än team som alltid arbetat distribuerat ifrån varandra.

Som vi skrivit tidigare i avsnitt 1.1 är en av fördelarna med agila metoder att de är

anpassningsbara. Det agila arbetssättet ska enligt det agila manifestet vara föränderlig och flexibel. Man ska kunna ändra på hur man arbetar beroende på situationen. Resultatet av studien påvisar att det även stämmer i praktiken och det var dessutom flera respondenter som beskrev att de i sitt arbete inte implementerar alla delar i metodramverk som SCRUM. De delar de valt att implementera har dock lämpat sig väl även för en sådan extrem situation som en pandemi har inneburit. Respondenterna uppger att de agila metodkomponenter som de använt har varit agila i den bemärkelse att de har fungerat att implementera vid distansarbete. Respondenterna uppger också att komponenterna implementerats på ett annat sätt under distansarbetet, exempelvis har möten som daily standup blivit längre och man har

parprogrammerat genom att dela skärm etc. Vidare uppger respondenterna att sättet de arbetat agilt på inte förändrats nämnvärt, förutom att det skett digitalt.

5.2 Förändringsprocessen i förhållande till Lewins Change Model

Den första fasen i Lewins Change Model är Unfreeze som handlar om att identifiera vad som ska ändras inom organisationen. Utifrån pandemins konsekvenser och påverkan på världen fanns det skäl att anta att det till följd av rekommendationer från FHM om att arbeta på

32

distans att företag och organisationer efterlevt dessa. Detta var dock inget vi kunde vara säkra på. Efter vår analys av insamlade data kan vi bekräfta att de företag vi tillfrågade har efterlevt dessa rekommendationer och har gått över till distansarbete under pandemin. Det var alltså detta som behövde förändras inom organisationer, att ställa om från kontorsarbete till distansarbete.

Således började de agila teamen att arbeta på distans, men till en början inte fullt ut. Detta för att ledningen för samtliga av de agila teamen till en början gav teamets medlemmar ett fritt val att göra som de själva ville. Medlemmarna i teamen var inne på kontoret någon dag i veckan men allt eftersom rekommendationerna blev striktare och smittspridningen ökade ställde de flesta utav teamen om helt till distansarbete. Det kan argumenteras för att när ledningen gav medarbetarna ett fritt val på det här sättet gällande distansarbete kan det uppfattas som ett otydligt besked och inte ett rakt tillvägagångssätt. Det ska dock tilläggas att respondenterna uppgav att ledningen var lyhörd gällande frågor och funderingar som rörde förändringen. Ett av teamen kunde också i början av pandemin sitta på kontoret eftersom de hade en så pass stor lokal att medlemmarna kunde sprida ut sig med avstånd på kontoret, vilket också kan tolkas som otydliga besked från ledningen. En genomgående trend från respondenterna var alltså att det till en början var ett fritt val och medlemmarna gavs mycket eget ansvar. Som vi skrivit tidigare i avsnitt 1.2 kan förändring ske på två olika sätt, reaktivt eller proaktivt. Förändringen som de agila teamen vi intervjuade ställdes inför var reaktiv då den skedde med anledning av en extern faktor, nämligen Corona-pandemin med efterföljande rekommendationer från FHM.

Nästa fas enligt Lewins Change Model är Change. Denna fas betonar inblandning av

medarbetarna för att underlätta implementationen av förändringen. Medarbetarinblandningen kan enligt teorin ske genom möten, diskussioner och utbildande moment. Flera respondenter uppgav att det alltid fanns någon högre upp i ledningen att fråga och att de var lyhörda inför medarbetarnas önskemål och åsikter. Vidare bidrog också samtliga företag med teknisk utrustning som skärmar och stolar för att på så sätt underlätta omställningen till distansarbete. Enligt Hussain et al. (2018) kan också emotionellt stöd vara en viktig del i denna fas. En av respondenterna uppgav att deras team hade arbetat med HR-relaterade frågor som gällde medarbetarnas mående, hur de skulle hantera distansarbetet och ge dem inspiration. Detta i syfte att involvera och ge medarbetarna bättre förutsättningar för förändringen till

distansarbete, på ett emotionellt och mentalt sätt.

En annan aspekt inom teorin gällande Change är hur kunskapsdelningen sker inom teamet. Det har enligt flera respondenter inte skett någon större förändring gällande hur man arbetat för att dela kunskap inom teamet under distansarbetet jämfört med innan. Flera respondenter uppgav att de använde sig av parprogrammering innan införandet av distansarbetet samt under distansarbetet, dock uppgav några respondenter att det under distansarbetet skedde mindre frekvent. En av de största skillnaderna som respondenterna uppgav var att

kunskapsdelningen nu uteslutande sköttes med hjälp av digitala verktyg. En annan av

33

hade minskat. Detta eftersom det inte var lika lätt att överhöra andras samtal som man tidigare kunde göra vid kontorsarbete. Sammanfattningsvis har omställningen till

distansarbete inte inneburit några i sammanhanget större förändringar i hur det skett, mer än att den informella kunskapsdelningen minskat och resten har skett digitalt. Respondenterna uppger att kunskapsdelningen överlag har gått bra men att man tappat den informella

kommunikationen vilket kan leda till en minskning av den kunskap som delas inom teamet. Ledarskap är också en viktig aspekt i Change fasen enligt Lewins Change Model. Flera av respondenterna uppgav att ledningen var lyhörd kring respondenternas åsikter och behov under förändringsprocessen. Detta påvisades genom att ledningen tog hänsyn till

medarbetarnas förfrågningar och bidrog med teknisk utrustning till distansarbetet. Enligt tidigare forskning bör ledaren ha en god överblick av sitt team, detta i syfte att bäst planera förändringen (Hussain et al., 2018). Resultatet av denna studie kan konstatera att detta har blivit svårare för personer med ledarroller när man tvingats göra förändringen till

distansarbete. De tillfrågade respondenterna med ledande roller uttryckte att de administrativa delarna av arbetet och förmågan att stödja sina medarbetare har blivit svårare efter

förändringen till distansarbete. Främst för att man inte fysiskt kan kommunicera med sina medarbetare, exempelvis få intryck från kroppsspråk samt att det blir svårare att få en överblick på hur hela teamet arbetar när man inte sitter på samma plats. Även för denna aspekt var kommunikationen viktig eftersom det enligt respondenterna upplevdes som svårare att kommunicera under distansarbetet. Detta ledde till att det var mindre sannolikt att söka hjälp från sin chef.

Hussain et al. (2018) säger att en ledare måste ha en strategi som passar deras medarbetare bäst. Flera av respondenterna uppgav att deras team var väl sammansatt och att man hade jobbat tillsammans under en längre tid, därför hade ledningen bra koll på teamens dynamik. Ledning för samtliga team gav till en början teamen fria tyglar att bestämma hur varje individ själv ville göra kring distansarbetet. Ledningen beslutade att detta var den bästa strategin för att genomföra förändringen, strategin i fråga var alltså att ge teamet eget ansvar gällande distansarbetet. Detta gällde dock främst i början av pandemin och innan rekommendationerna skärptes.

Hussain et al. (2018) nämner att det finns två faktorer som spelar stor roll för en lyckad förändring inom en organisation: de anställdas inställning till förändringen och hur öppna de är för att genomföra förändringen. Den övergripande inställningen till förändringen som innebar distansarbete istället för kontorsarbete har hos respondenterna varit positiv. En respondent som innan förändringen pendlade till jobbet var väldigt positiv eftersom hen kunde stanna hemma under pandemin och kunde därmed lägga mer tid på arbetssysslor. Dock uppgav flera av respondenterna att de saknade att träffa sina kollegor och den sociala delen av att arbeta tillsammans face-to-face, men rent arbetsmässigt var inställningen generellt sett positiv.

Den tredjen fasen i teorin är Refreeze, som handlar om att förankra och säkerställa att förändringen följs av alla inom organisationen. Detta kan härledas till att ledningen för

34

teamen bidrog med teknisk utrustning som underlättade förändringen till distansarbetet, och på så sätt förankrade och möjliggjorde de förändringen. Att ledningen för ett av teamen också bidrog med support gällande HR-frågor kan också argumenteras vara det form av stöd som enligt teorin är viktig för fasen. Något som också nämns i teorin är att i denna fas identifiera vad som hindrar förändringen. Den aspekten kan kopplas till att flera av respondenterna inte kunde fullfölja förändringen till distansarbete fullt ut eftersom deras VPN inte ansågs vara tillräckligt säker när de arbetade med moment som rörde en produktionsdatabas. Det är således en säkerhetsaspekt som hindrar att förändringen till distansarbete följs fullt ut.