Borta bra men hemma bäst, eller?
En kvalitativ studie om agila teams omställning till distansarbete till följd av en extern faktor som Covid-19
Författare:
Edvin Elebring, Oskar Gulstad & Omar Kalac (930904, 950414, 970423)
HT20
Informatik med systemvetenskaplig inriktning, kandidatkurs, 15 hp
Ämne: Informatik
Handelshögskolan vid Örebro universitet
Handledare: Andreas Ask
Sammanfattning
Med anledning av Covid-19-pandemin finns det indikationer som tyder på att många företag tvingats ställa om från kontorsarbete till distansarbete. Det agila arbetssättet kännetecknas av att vara anpassningsbart och föränderligt, denna studie ämnar därför att undersöka hur agila team som tidigare arbetat tillsammans face-to-face påverkas av att ställa om till distansarbete på grund av en extern faktor som en pandemi. För att undersöka detta användes underlag från tidigare forskning som referensmall samt Lewins Change Model som teoretisk lins.
Metoderna som användes för att undersöka studiens syfte var semistrukturerade intervjuer för datainsamling samt en tematisk kvalitativ analys som analysmetod. Studiens resultat visar att aspekter som tidigare forskning identifierat som problematiska för team som bedriver
distribuerad agil systemutveckling, likt kommunikation, kunskapsdelning, ledarskap, sammanhållning samt resultat inte i lika stor utsträckning påverkar team som tidigare har suttit tillsammans och arbetat.
Förord
Vi vill börja med att tacka vår handledare Andreas Ask för sitt stöd i form av ovärderlig feedback, vägledning och för att ha agerat som bollplank.
Vi vill även tacka våra respondenter som tagit sig tid och ställt upp på intervjuer för att denna studie skulle kunna bli möjlig att genomföra.
Innehåll
1. Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund till ämnesområde ... 1
1.2 Tidigare forskning ... 2
1.3 Syfte och forskningsfråga ... 4
1.4 Avgränsning och målgrupp... 4
2. Teori ... 5
2.1 Lewin’s Change Model ... 5
2.2 Kritik mot Lewins Change Model ... 7
2.3 Användning av teori ... 8 3. Metod ... 8 3.1 Litteratursökning ... 8 3.2 Datainsamlingsmetod ... 10 3.3 Analysmetod ... 11 3.4 Etiska Aspekter ... 13
4. Analys och resultat ... 14
4.1 Innan pandemin ... 14
4.2 Unfreeze ... 19
4.3 Change ... 20
4.4 Refreeze ... 28
5. Diskussion ... 30
5.1 Skillnader till följd av distansarbete ... 30
5.2 Förändringsprocessen i förhållande till Lewins Change Model ... 31
6. Slutsats och bidrag ... 34
6.1. Slutsats ... 34
6.2. Bidrag ... 34
6.3. Begränsningar och framtida forskning ... 35
7. Källförteckning ... 36
Begreppslista
Agil systemutveckling - Ett arbetssätt för systemutveckling som syftar att främja snabbhet, informellt samarbete, täta kundkontakter och stor möjlighet för ändring under arbetets gång (Cohn, 2004).
Agilt team – En grupp människor som jobbar tillsammans med agil systemutveckling i ett projekt och som gemensamt strävar efter att uppnå uppsatta projektmål.
Distribuerad agil systemutveckling (DAD) - Distribuerad systemutveckling med fokus på agil utveckling som innebär att agila team sitter på olika platser och arbetar tillsammans (Shrivastava & Rathod, 2015).
Face-to-face-kommunikation eller face-to-face – När social interaktion mellan 2 eller flera personer sker utan användning av teknologi.
Kommunikation - Ett sätt att förvalta ett förhållande mellan två olika berörda parter (Alzoubi, Gill & Al-Ani, 2016).
Kunskapsdelning - Kunskapsdelning är en process där kunskap förs över från en person till en annan (Shameem, Kumar, R., Kumar, C., Chandra & Khan, 2018).
Ledarskap - En process där en enskild person influerar en grupp individer att uppnå ett eller flera gemensamma mål (Hussain et al., 2018).
Lewins Change Model - En teori som behandlar organisatorisk förändring (Baldomir & Hood, 2016).
Resultat - Hur väl och hur många sprintmål som avklaras av ett agilt team under en sprint. Sammanhållning - Förtroende och känsla av laganda inom ett team (Kahya & Seneler, 2018).
Scrum - En agil systemutvecklingsprocess där man jobbar iterativt och inkrementellt (Cohn, 2004).
1
1. Introduktion
I denna del redovisas först bakgrunden till ämnesområdet, sedan presenteras tidigare forskning inom detta aktuella ämnesområde. Avslutningsvis presenteras syfte och forskningsfråga samt avgränsningar och målgrupp för studien.
1.1 Bakgrund till ämnesområde
Hur agilt och anpassningsbart är egentligen agil systemutveckling när det ställs på sin spets? Det agila arbetssättet är utformat för att vara öppet och välkomna förändringar. Detta genom att företag ska kunna skräddarsy användningen av agila metoder till att passa sin verksamhet men också genom att snabbt kunna förändra krav från beställare (Beck et al., 2001). Men hur agilt är det agila arbetssättet i praktiken när företag som konsekvens av en extern faktor likt en pandemi behöver ställa om från att arbeta face-to-face till distansarbete.
Studier inom området påvisar att om man jobbar på distans inom agila team kan detta ha vissa effekter och konsekvenser jämfört med team som jobbar face-to-face på ett kontor. Alzoubi et al (2016) finner exempelvis att en sådan effekt är att kommunikationen inom ett agilt team kan försämras. Effekten har dock bara identifierats när man jämför agila team som alltid jobbat på distans med agila team som jobbat tillsammans face-to-face. Om man tittar på vad det agila manifestet förespråkar så är tydlig och effektiv kommunikation samt
kunskapsdelning inom teamet viktiga aspekter för att lyckas med agil systemutveckling (Beck et al., 2001).
I början av 2020 drabbades världen av Covid-19-pandemin. I hela världen har 57.8 miljoner människor smittats och 1.37 miljoner människor mist livet enligt siffror från WHO (World health organization [WHO], 2020).
Sverige har också drabbats hårt av pandemin då det från att den första smittade personen identifierades till november 2020 har det bekräftats 208 295 sjukdomsfall och 6 406 dödsfall (Folkhälsomyndigheten [FHM], 2020). Under april 2020 gick FHM därför ut med en
rekommendation till alla företag och organisationer som tydliggjorde att man i största möjliga mån skulle låta sina anställda jobba hemifrån för att på så sätt minska smittspridningen i landet (FHM, 2020).
I och med FHM: rekommendation att låta anställda jobba hemifrån i största möjliga mån har flera större teknikföretag såsom Spotify, Microsoft, Semcom, Telia och Ericsson tagit steget att ställa om till distansarbete under pandemin (Ny teknik, 2020). En undersökning visar att distansarbetet under pandemin kan ha ökat från 15% till 57% av total arbetstid i grupper som har förutsättningar för hemarbete. Vidare indikerar undersökningen att trenden med att arbeta hemifrån kan fortsätta även efter pandemin då 4 av 10 tillfrågade uppger att de kommer att delvis fortsätta arbeta hemifrån när man får valet att även arbeta på kontoret. Enligt samma undersökning arbetade endast 2% hemifrån i februari 2020, en siffra som steg till 32% när samma fråga ställdes i april 2020. Från samma studie finns tendenser som tyder på att
2
upplevd teamkänsla minskar med distansarbete, 49% uppgav ett intryck av detta. 3 av 10 tillfrågade uppger att relationerna till sina kollegor har påverkats till det sämre (Tele2, 2020). Med pandemins nedslag finns det därför rimliga skäl att anta att företag som arbetar agilt behövt göra en förändring till att arbeta på distans. Det är också rimligt att anta att företag inte hade mycket tid till att förbereda eller planera denna omställning eftersom
rekommendationen från FHM trädde i kraft från ena dagen till den andra.
Något som talar för att företag som använder sig av ett agila arbetssätt ska kunna klara av en sådan omställning är att de agila metoderna ska vara öppna för plötsliga och oväntade förändringar inom arbetsprocessen (Beck et al., 2001). Ordet agil i sig betyder nämligen lättrörlig vilket är passande för den filosofi som förespråkas av det agila arbetssättet och som beskrivs i det agila manifestet (Beck et al., 2001). Det finns olika ramverk att arbeta utifrån, exempelvis SCRUM, SAFe och SCRUM of SCRUMS (Ebert & Paasivaara, 2017). Inom dessa agila arbetssätt finns flera metodkomponenter man kan välja att implementera om man så önskar, det är egentligen inget som är obligatoriskt när man väljer att arbeta agilt. Olika metodkomponenter man kan välja att implementera innefattar dagliga möten, sprintar och sprintplaneringsmöten, parprogrammering och retrospective möten (Schwaber & Beedle, 2002) (Beck & Andres, 2004).
I det agila manifestet som ligger till grund för arbetssättet återges 12 principer för vad det agila arbetssättet står för. Kunden och deras önskningar är alltid i fokus, samt att tidigt och kontinuerligt leverera välskriven och fungerande programvara. Att ständigt vara öppen för förändringar. En av principerna beskriver också om att kommunikationen både till
utvecklingsteamet samt dess medlemmar till störst del skall skötas face-to-face eftersom det är det bästa och mest effektiva sättet att förmedla information (Beck et al., 2001). Detta är något som Covid-pandemin har försvårat eftersom rekommendationerna från FHM har rått alla som inte måste att i största möjliga mån arbeta hemifrån, samt att i stor utsträckning undvika att vistas i trånga miljöer och även undvika kontakt med människor man inte bor med (FHM, 2020). En av grundpelarna inom det agila manifestet är att kommunikation främst ska ske face-to-face för mest effektiva resultat, både till och inom det agila teamet (Beck et al., 2001). Det arbetet som tidigare skötts just face-to-face men nu görs på distans inom agila team är därför av intresse att undersöka. Som Alzoubi & Gill (2020) nämner så kan utmaningar gällande kommunikationen handla om element som på något sätt reducerar kommunikationens effektivitet och ändamål. Samma studie skriver att inkomplett, felaktig och otillräcklig kommunikation är en stor risk för ett distribuerade arbetssätt.
1.2 Tidigare forskning
Inom ämnesområdet agil systemutveckling på distans har det tidigare forskats på agila team som arbetar globalt, ofta i olika länder. Distribuerad agil systemutveckling (DAD) beskriver hur man bedriver ett agilt arbetssätt på distans där medlemmarna i teamen sitter ifrån
3
Det finns ett antal agila principer och praktiker som är svåra att uppnå med distribuerade agila systemutvecklingsteam. Dessa inkluderar kundbelåtenhet, välkomna förändring, kundinvolvering, leverera fungerande programvara, teammotivation,
face-to-face-kommunikation, fungerande mjukvara, jämn utvecklingstakt, enkelhet, självorganiserade team, utvärdera samt anpassa. Alla dessa principer är metoddelar i det agila manifestet (Shameem et al., 2018). Det finns konsekvenser som kan uppstå av att arbeta med
distribuerad agil systemutveckling som har identifierats av utövare. Konsekvenserna som kan uppstå är brist på kommunikationseffektivitet, avsaknad av roller och ansvar inom team, dåligt val av teknologi, brist på kundinvolvering, team som blir för stora samt brist på förtroende (Shrivastava & Rathod., 2015).
Kommunikation inom agil systemutveckling används för att hantera relationer mellan
utvecklare, kunder och andra aktörer som produktägare. Kommunikation är en viktig faktor i systemutveckling då den används i samarbetspraktiker och processer (Pikkarainen, Haikara, Salo, Abrahamsson & Still, 2008). Kommunikation förser team med viktig information samt kunskapsdelning vilket leder till en högre produktionskvalité (Chang, Hung & Hsieh, 2014). I dagens samhälle har distribuerad systemutveckling blivit allt mer vanligt och populärt på grund av globaliseringen av företag. En studie visar att den geografiska distansen inom distribuerad systemutveckling leder till problem inom kommunikationen. Ett problem är att den synkrona kommunikationen elimineras vilket leder till svårigheter inom delning av information. Förtroende och laganda blir också ofta lidande av distansarbete på grund av att man känner sig frånkopplad från varandra (Kahya & Seneler, 2018). Enligt Shameem et al. (2018) så är kunskapsdelning ett av de största problemen med distribuerad systemutveckling. Kunskapsdelning är en process där kunskap förs över från en person till en annan och denna process kan ske antingen i ett planerat eller oplanerat (formellt eller informellt) sammanhang. Brist på god och effektiv kommunikation inom teamet gör kunskapsdelning mindre effektiv (Shameem et al., 2018). Tidigare forskning har dock påvisat att det kan finnas vissa positiva egenskaper av distribuerad agil systemutveckling, som lägre kostnad för företag samt högre kompetensnivå (Kahya & Seneler, 2018).
Som tidigare nämnt finns det svårigheter inom distribuerad systemutveckling, men användning och implementering av agila arbetssätt och dess praktiker kan lindra
svårigheterna. Praktiker från agila arbetssätt som SCRUM-planning ökar teamkänslan och dagliga SCRUM-möten ökar förståelsen och koordinationen mellan team och
teammedlemmar vilket lindrar svårigheterna med distribuerad agil systemutveckling (Kahya & Seneler, 2018). Enligt Alzoubi & Gill (2020) kan geografiskt distribuerade agila projekt kräva 2.5 gånger mer resurser än ett team som arbetar agilt på ett samlokaliserat sätt, det vill säga tillsammans på fysisk plats. En studie av Shrivastava & Rathod (2015) presenterar siffror som visar att upp till 50% av distribuerad systemutveckling misslyckas, medan 60% av systemutveckling som sker på en delad arbetsyta är framgångsrika. Detta ger vissa
indikationer på att implementation av agila arbetssätt på distribuerad systemutveckling är komplicerad och har sina utmaningar.
4
Enligt Pikkarainen et al. (2008) finns det få studier och fortfarande mycket forskning att göra kring hur de agila arbetssätten påverkas av förändringar. Enligt Ralph et al. (2020) finns ingen tidigare forskning som hanterar hemarbete under en så omfattande pandemi som Covid-19 eftersom det inte funnits en sådan stor pandemi efter att “world wide web” uppfanns.
Enligt en undersökning från Tele2 och Sifo (2020) har 32% av de tillfrågade jobbat hemifrån på grund av den rådande pandemin och innan pandemin var den siffran bara 2%. Detta indikerar att det skett en markant ökning i antalet personer som jobbat hemifrån under pandemin kontra hur det var innan pandemin. Tidigare forskning har inte utforskat om en sådan omställning har påverkat hur agila team arbetar tillsammans.
1.3 Syfte och forskningsfråga
Eftersom pandemin har tvingat människor att i högre grad arbeta på distans genom de rekommendationer man fått från regeringen och FHM, är det denna omställning från face-to-face-arbete till distansarbete som är föremål för denna studie. Tidigare forskning har visat att när agila team jobbar på distans finns det vissa faktorer som gör arbetet svårare jämfört med team som jobbar på samma plats. Tidigare forskning har endast jämfört agila team som alltid arbetat ifrån varandra på distans med agila team som enbart jobbat face-to-face tillsammans på en och samma plats. Denna studie ämnar dock undersöka hur agila team som tidigare arbetat tillsammans face-to-face påverkas av att ställa om till distansarbete på grund av en extern faktor som en pandemi. De aspekter som identifierats från tidigare forskning samt en förändringsteori (se avsnitt 2. Teori) och som ligger till grund för vad som ska undersökas i denna studie är följande: kunskapsdelning, kommunikation, ledarskap, sammanhållning samt resultat. I detta avseende betyder resultat hur agila team upplever att man uppnått sprintmål innan omställningen jämfört med efter omställningen som skett till följd av pandemin. Vår forskningsfråga lyder enligt följande:
Hur har omställningen från att arbeta face-to-face till att arbeta på distans till följd av en extern faktor som en pandemi påverkat aspekterna kommunikation, kunskapsdelning, ledarskap, sammanhållning och resultat inom agila team?
1.4 Avgränsning och målgrupp
Vi ska fokusera denna studie på agila team som innan pandemin har arbetat tillsammans på kontor men med skäl av FHM:s rekommendation har ändrat på hur man arbetar och istället börjat arbeta på distans. Avgränsningen grundar sig i att det inte finns någon tidigare forskning på det perspektivet.
Målgruppen för studien är företag som arbetar agilt och agila team som kan ställas inför en liknande händelse i framtiden.
5
2. Teori
Nedan beskriver vi den teori vi använder, hur vi ämnar implementera den för studiens syfte samt kritik mot teorin.
2.1 Lewin’s Change Model
Teorin är applicerbar när företag eller organisationer tvingas till att göra reaktionära förändringar på grund av externa faktorer (Hussain et al., 2018). Den externa faktorn i sammanhanget är pandemin. En artikel från Lee (2006) visar att Lewins Change Model kan användas vid kvalitativa studier där man använt semistrukturerade intervjuer som
datainsamlingsmetod, vilket vi också ämnar göra.
Teorin utgår ifrån att förändring sker i tre olika faser, vilka är Unfreeze, Change och Refreeze. För att med hjälp av en metafor förklara teorin kan man föreställa sig att den
nuvarande organisationen symboliseras av en iskub, men det organisationen egentligen vill ha är en iscylinder. För att kunna forma om kuben måste du först smälta ned den (Unfreeze) för att sedan förändra strukturen på den (Change). När du är klar med förändringsarbetet måste du återigen frysa in och solidifiera dina förändringar (Refreeze) och om förändringsarbetet har gått som planerat har du nu istället för en iskub en iscylinder (MindTools, u.å).
För att att förtydliga vilka delar och variabler som ingår i teorin visas dessa i modellen nedan:
6
Pilarna (se figur 1) visar inte relationer mellan variablerna utan visar de olika faserna i Lewins teori för organisatorisk förändring. Nedan förklarar vi mer utförligt för teorins olika delar.
Unfreeze
Det första steget Unfreeze handlar om att bestämma sig för vad inom organisationen som är i behov av förändring. Vidare måste det säkerställas att det finns förankring hos ledningen för förändringen. Här i det första steget är det också viktigt att ta hänsyn till, ha förståelse och hantera bekymmer som personer inom organisationen kan uppleva i samband med
förändringen (Baldomir & Hood, 2016).
Organisatorisk förändring i modellen (se figur 1) är variabeln som syftar på de anledningar till att förändringen måste ske och dessa anledningar kan komma i två former: Reaktiv eller Proaktiv förändring. Proaktiv förändring innebär att ett företags ledning anser att en
förändring borde ske för att man har sett att en förändring är nödvändig och man väljer därför självmant att göra förändringen. Reaktiv förändring innebär att interna eller externa krafter tvingar företag till förändring. Oavsett om förändringen är reaktiv eller proaktiv så innebär förändring att strukturen och riktningen i organisationen ändras (Hussain et al., 2018).
Change
Nästa steg heter Change och handlar om att genomföra förändringen. I detta stadie är kommunikationen viktig för att belysa fördelarna med förändringen, att tydligt förklara för samtliga inblandade hur det kommer att påverka just dem, samt att noga förbereda alla för den kommande förändringen. Under det här skedet kan det också florera en del rykten inom organisationen som snabbt ska hanteras, det är viktigt att man svarar ärligt, tydligt och snabbt gällande dessa. En aspekt som är viktig inom Change fasen är att involvera de anställda inom organisation i stor utsträckning för att få alla att känna sig delaktiga (Baldomir & Hood, 2016). Medarbetarinblandning (se figur 1) är variabeln som betonar medarbetarens
inblandning i förändringen. Enligt Hussain et al. (2018) kan det förekomma visst motstånd till förändringen från olika parter. För att överkomma detta motstånd är medarbetarnas inblandning en effektiv strategi till att genomföra planering och implementering av
förändringen. Medarbetarnas inblandning möjliggör högkvalitativa förändringar och lindrar motstånd i en implementeringsfas. Enligt Hussain et al. (2018) bör ledningen i företaget involvera medarbetarna genom att utbilda, kommunicera, delta, bidra med emotionellt stöd samt incitament som rör förändringen. Genom att involvera medarbetarna i möten och diskussioner kan det ge en ökad känsla av kontroll och acceptans som kan gynna förändringsprocessen.
Kunskapsdelning (se figur 1) är variabeln som syftar på medarbetarnas kunskapsdelning kring arbetsmetoder, idér för organisatorisk förbättring, dela färdigheter och expertis, bidra till problemlösning och utfall av resultat samt beslutsfattande. Kunskapsdelning är viktigt bland individer i en organisation och är avgörande för organisationens hållbarhet.
7
komma i två olika former, explicit kunskap som kan delas via dokument och databaser eller tacit kunskap som delas via medarbetarnas interna färdigheter och erfarenheter. (Hussain et al., 2018).
Ledarskap (se figur 1) kan enligt Hussain et al. (2018) definieras som en process där en individ influerar en grupp individer för att tillsammans uppnå gemensamma mål. I Lewins Change Model är det två faktorer som spelar stor roll för om en organisation lyckas med förändring: de anställdas inställning till förändring och hur öppna de är till förändring. Ledarens uppgift är i den här fasen att identifiera hur situationen ser ut inom en grupp (med tanke på de två faktorerna) och vad som måste hända i framtiden för att en implementation av förändringen ska kunna genomföras. Man behöver som ledare därför utforma en strategi för denna process så att hela gruppen jobbar för att uppnå de gemensamma målen (Hussain et al., 2018).
Refreeze
Det sista och avslutande steget i Lewins Change Model heter Refreeze. I detta stadie handlar det om att förankra och slå fast de förändringar som gjorts och göra dem till en självklar del av organisationskulturen. Här är det viktigt att hitta sätt att bibehålla de ändringar som gjorts genom att se till att alla involverade medarbetare inom organisationen förstår och får hjälp med att arbeta och implementera de nya ändringarna (Baldomir & Hood, 2016). Variabeln som handlar om implementation av förändring (se figur 1) syftar på att implementera de förändringar som beslutats nödvändiga. Genom aktivitetsplanering gör man en plan för hur organisationens förändring ska ske och vilka aktiviteter som måste ske för lyckad förändring (Hussain et al., 2018).
2.2 Kritik mot Lewins Change Model
Enligt Galli (2018) är en av begränsningarna med Lewins Change Model att den är begränsad ur ett personperspektiv, den går inte in i detalj på hur man ska hanterar mänskliga aktörers del i förändringen. En viktig aspekt från teorin är att man ska ta i beaktning människors vilja eller ovilja att förändras eller göra förändringar. Människors ovilja att förändras kan ha en
inverkan på organisationen eller på teamet de ingår i om det inte hanteras korrekt. Kritiken gällande människors fria vilja bortser vi ifrån i denna studie eftersom
rekommendationerna till följd av pandemin lämnar lite utrymme just till människors fria vilja. I och med rekommendationerna förväntas företagen uppmana sina anställda att arbeta på distans eftersom de ansvarar för deras hälsa.
Mer kritik som riktas mot Lewins teori är att trestegsprocessen är för trivial och linjär för att kunna behandla den process som organisatorisk förändring innebär. Kritiker menar att
organisatorisk förändring är mer iterativ och sker över en längre period (Ford & Greer, 2016). Detta gäller dock främst planerad organisatorisk förändring, vilket vi i denna studie inte ämnar undersöka eftersom vi är mer intresserade av hur en extern faktor såsom en pandemi
8 tvingar företag till förändring.
2.3 Användning av teori
Vi ämnar använda teorin för att grunda våra intervjufrågor baserat på de tre olika faserna som förklaras i teorin, det vill säga Unfreeze, Change och Refreeze. Detta för att förklara och förstå de organisatoriska besluten som fattas inom de agila teamen samt för att kunna svara på frågeställningen om hur det agila arbetssättet anpassat sig till den organisatoriska
förändringen som skett till följd av pandemin.
3. Metod
I detta avsnitt redogörs hur vi gått tillväga när vi genomfört vår litteratursökning, våra intervjuer, och hur vi analyserat data från intervjuerna.
3.1 Litteratursökning
I tabellen nedan är sökord, antal träffar, avgränsningar och databaser från vår litteratursökning presenterad:
Sökord Antal Träffar Avgränsning Databas
Agile AND Distance AND Scrum
13 Peer-reviewed Web Of Science
“Agile” AND
“Communication” AND “Software Development”
632 Peer-reviewed Web Of Science
Lewin's Change Model AND Theory
33 300 Google Scholar
"Lewin's Change Model” AND "organizational change"
4 Peer-reviewed Web Of Science
Agile AND
Development AND Communication
21 083 Peer-reviewed Primo
Distributed agile teams 2295 Peer-reviewed Öppen tillgång
9 "Pandemic" AND "work
from home" 1663 Peer-reviewed Primo “Distributed agile development” AND “Communication” 28 Peer-reviewed Scopus “Distributed” AND “Agile” AND “Development” 1255 Peer-reviewed Scopus “Distributed” AND “Agile” AND “Development” AND “Challenges” 353 Peer-reviewed Scopus
Lewin's Change Model AND Information systems AND Qualitative
25 500 Google Scholar
Agile AND Software Development AND Transformation
152 Peer-reviewed Web Of Science
“Distributed agile development” AND “risks”
5 Peer-reviewed Web of Science
Lewins change model AND implementation
14 908 Peer-reviewed Primo
"Communication effectiveness" AND "virtual teams"
8 Peer-reviewed Web Of Science
Lewin's Change Model Theory AND
Organizational change AND Leadership
17 800 Google Scholar
I syfte att bygga upp vår argumentation på en vetenskaplig grund används bara källor som är peer-reviewed till detta och vi har använt oss av databaser som innehåller akademiska och vetenskapliga tidskrifter.
10
För att förklara begrepp och även visa statistik gällande pandemin har Google använts som sökmotor. De källor som inte är vetenskapliga används enbart för att påvisa och belysa information som inte är grundläggande argumentation för vår studie.
3.2 Datainsamlingsmetod
Vi ska använda ett kvalitativt tillvägagångssätt i form av semistrukturerade intervjuer som metod för datainsamling. Enligt Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey (2005) är ett kvalitativt tillvägagångssätt bra när man inte har en hypotes att utgå ifrån och när man vill utforska ett fenomen på djupet. För att göra det kan man låta respondenter beskriva
individuella erfarenheter genom att ställa öppna frågor angående fenomenet via intervjuer. Ett kvantitativt tillvägagångssätt används däremot ofta i syfte att bekräfta en hypotes om ett fenomen genom att ställa ja/nej-frågor via en enkät eller formulär till respondenter. Ett kvalitativt tillvägagångssätt med öppna frågor möjliggör för en större flexibilitet gällande vilka frågor som ställs och att man även kan ställa följdfrågor till respondenter vilket leder till djupare förståelse kring fenomenet, till skillnad från ett kvantitativt tillvägagångssätt. Där är frågorna stängda och de ställs i samma ordning till samtliga respondenter vilket leder till att man kan bekräfta eller avfärda en redan bestämd hypotes (Mack et al., 2005). Det betyder att det kvalitativa tillvägagångssättet passar denna studies syfte eftersom vi i och med vår forskningsfråga ämnar undersöka hur agila team har påverkats till följd av en extern faktor samt att vi inte har någon färdig hypotes vi vill testa.
Enligt Oates (2006) bör man förbereda sig inför semistrukturerade intervjuer genom att ha ett tydligt tema för vad intervjun ska handla om. Det ska också finnas ett antal färdigt
formulerade frågor som man vill ställa till respondenten men det är också viktigt att vara flexibel kring hur och när frågorna ställs beroende på hur flödet i konversationen fortgår. Vidare är det också viktigt att som intervjuare vara alert och öppen för att ställa frågor baserat på vad man får för svar på tidigare ställda frågor. När man bedriver den här typen av
intervjuer är det också viktigt att låta personen som blir intervjuad att prata fritt och till punkt, samt att låta dem själva lyfta punkter och idéer som de anser är relevanta till ämnesområdet. En fördel med semistrukturerade intervjuer är att man kan ställa följdfrågor som “hur?” eller “varför?” till respondenten, detta för att kunna få en djupare förståelse och för att kunna göra nya upptäckter inom ämnesområdet (Oates, 2006). Det är därför relevant för vår studie eftersom vi ämnar ställa frågor gällande hur pandemin och distansarbete influerat det agila arbetssättet och få en djupare förståelse inom ämnesområdet. Oates (2006) pratar också om för vem och i vilket syfte semistrukturerade intervjuer är lämpliga, det kan vara fall där man vill ta del av mer detaljerade data, när man vill ställa öppna frågor av mer komplex karaktär än jämfört med till exempel ett frågeformulär. Det passar för vår studie då vi vill få ta del av upplevelser och erfarenheter från personer som bedriver agil systemutveckling. Vi vill få mer öppna och djupgående svar jämfört med de svar vi hade fått om vi genomfört en kvantitativ studie med exempelvis en enkät (Oates, 2006).
11
Begränsningen med tillvägagångssättet är att data inte är statistiskt generaliserbar och inte kan användas för att representera en större population (Oates, 2006). Med semistrukturerade intervjuer kan man dock få en rikare och djupare förståelse kring en specifikt social kontext eller fenomen än man kan få av en stor mängd statistiskt generaliserbara data (Mack et al., 2005).
För att få respondenter att intervjua skickade vi ut e-postmeddelande till företag och myndigheter som vi visste arbetade med någon form av systemutveckling. I mailet vi skickade klargjordes att vi endast var intresserade av att intervjua respondenter som jobbat agilt i team innan och under pandemin. Intervjuerna genomfördes på distans genom det digital verktygen Google Meets och Discord. Vid intervjuerna spelades endast ljudet från respondenterna in och inspelningen gjordes med programmet OBS studio (Open Broadcaster Software) eftersom programmet var gratis och enkelt att använda. Vid inspelning av
intervjuer frågade vi om det var okej för respondenten att dennes röst skulle spelas in varpå vi fick godkännande från samtliga deltagare. Vi lagrade inte några personuppgifter,
telefonnummer eller e-postadresser i det inspelade materialet. Längden på intervjuerna varierade mellan 13–42 minuter. Efter genomförda intervjuer transkriberades dem, därefter raderades den ljudfil som intervjun var lagrad på. Transkribering innebär att man skriver ned en intervju från talform till textform. Vi valde att göra detta eftersom det enligt Oates (2006) är lättare att analysera, få en överblick och söka igenom insamlade data. Vidare menar Oates (2006) att det är vanligt att forskare väljer att inte skriva ned verbala uttryck och icke-verbala ljud, om det inte är av vikt för studiens syfte. Vi valde således att inte ta med sådana icke-verbala uttryck som “eh”,”hum”-ljud då det inte är relevant för studiens syfte.
Intervjuernas längd och information om respondenter återfinns i bilaga 2.
3.3 Analysmetod
För att analysera de transkriberade intervjuerna valde vi att genomföra en kvalitativ dataanalys. Denna analys genomfördes på ett deduktivt tillvägagångssätt, det vill säga vi analyserade data utifrån vår valda teori som grund (Oates, 2006). En fördel med att använda kvalitativ dataanalys är enligt Oates (2006) att det finns en möjlighet till alternativa
förklaringar, det vill säga att det inte finns ett förväntat rätt svar eller en förväntad förklaring. Således finns möjligheten att andra forskare kan nå andra men likväl giltiga slutsatser. Vidare nämner Oates (2006) att en nackdel med kvalitativ dataanalys är att forskaren kan uppleva en känsla av överväldigande på grund av den volym data som ska analyseras, vilket kan leda till svårigheter att identifiera teman och mönster. Denna nackdel bortser vi från eftersom den volym av data vi har samlat in från våra 7 intervjuer inte är överväldigande för 3 personer. För att mer specifikt förklara tillvägagångssättet av analysen så började vi med att var och en av oss författare genomförde en tematisk analys på egen hand. Vi följde Oates (2006)
12
använder sig av ett deduktivt tillvägagångssätt utgår man från en teori när man kategoriserar och kodar teman utifrån den data man samlat in.
För att klargöra hur man arbetat innan pandemin börjar vi analysen med att visa hur man arbetade innan pandemin och förändringen inom agila team. För att undersöka själva
förändringen utgick vi ifrån Lewins Change Model och de tre olika faser inom förändring när vi kodade teman från vår data: Unfreeze, Change och Refreeze. Med de tre faserna från teorin som grund och de aspekter som finns för varje fas skapade vi teman och mönster. Vi utgick även från de centrala begrepp och aspekter som visats i tidigare forskning vid analysering av data.
Nedan redogör vi för varje tema med innehållande aspekter och dispositionen för hur vi presenterar vår analys och våra resultat.
Det första temat vi skapat handlar om hur respondenterna arbetade med det agila arbetssättet innan pandemin. Detta för att få en bild av hur arbetsprocessen tidigare såg ut för att senare jämföra det med hur man arbetat under pandemin. Aspekter som identifierats inom detta tema är följande: Distansarbete innan pandemin, i vilken utsträckning respondenten arbetat på distans innan pandemin och omställningen. Kommunikation, hur såg kommunikationen ut inom teamet innan pandemin när man arbetade face-to-face. Kunskapsdelning, hur
förmedlades kunskap inom de agila teamet, vilka metodkomponenter användes för att kunna dela kunskap. Sammanhållning, en aspekt som tidigare forskning har identifierat kan
försvåras under distribuerat agilt arbete. Hur arbetade det agila teamet för att skapa
teamkänsla/sammanhållning internt innan pandemin. Resultat, hur de agila teamen har arbetat för att säkerställa att man uppnått sina sprintmål. Agila metodkomponenter, vilka agila
metodkomponenter och metoder använde respondenterna innan pandemin, när man arbetade på kontor.
Det andra temat vi identifierat är kopplat till den första fasen från Lewins Change Model, Unfreeze. Fasen kännetecknas av att klargöra vad som måste förändras inom organisationen och varför det måste ske. Som vi tidigare nämnt finns det skäl att anta att det skett en
förändring i hur man arbetat med agil systemutveckling, det på grund av pandemin som är en extern faktor. Pandemin har medfört att man från FHM har gått ut med rekommendationer om att arbeta på distans i större utsträckning. Rekommendationer är trots allt
rekommendationer, vi ämnar därför att ta reda på om dessa har efterföljts. Aspekten från tidigare tema som undersöks i den här fasen är därför distansarbete. Detta för att undersöka hur rekommendationerna från FHM har påverkat hur agila team har anpassat sig utefter dem och börjat arbeta på distans eller inte.
Det tredje temat som identifierats är kopplat till den andra fasen i Lewins Change Model, Change. För att undersöka hur agila team arbetat under pandemin finns flera aspekter från det första temat med även i denna fas, här är dock fokuset inriktat på förändringen i förhållande till aspekterna och vad förändringen har inneburit för dem.
13
Aspekterna och fokus för denna fas blir därför: medarbetarinblandning, det vill säga hur ledningen involverade medarbetare och arbetade för att underlätta implementationen av gjorda förändringar. Kunskapsdelning, hur det agila teamet fördelat kunskap internt i samband med gjorda förändringen. Ledarskap, hur rollen som ledare har påverkats till följd av förändringsprocessen. Kommunikation, hur agila team har fört sin kommunikation under förändringsprocessen. Sammanhållning, hur det agila teamet arbetat med detta under
förändringen. Resultat, behandlar hur agila team har arbetat för att säkerställa att man uppnår resultat, såsom sprintmål under förändringen. Agila metoder, på vilket sätt det agila
arbetssättet och dess metodik har lämpat sig till förändringsprocessen.
Det fjärde temat kopplas till det tredje steget i Lewins Change Model, Refreeze. Fasen kännetecknas av att förankra och säkerställa att den genomförda förändringen stannar i organisationen. De aspekter vi identifierat från dataanalysen är följande: hur företag där agila team arbetat har gjort för att förankra förändringarna och se till att förändringarna följs, samt hur man arbetat för att underlätta förändringen.
3.4 Etiska Aspekter
Vid vår datainsamling tydliggjordes det för respondenterna att intervjun skulle spelas in, vilket godkändes muntligt av samtliga. Även syftet med studien redogjordes för
respondenterna innan intervjuerna. Vi försäkrade respondenterna innan intervjun om att de skulle förbli anonyma och att vi inte skulle fråga om, eller lagra några personkänsliga uppgifter. Vi förtydligade också att det inspelade material vi fick från intervjun inte skulle lagras så att det kunde bli tillgängligt för andra samt att det skulle raderas direkt efter transkribering.
Respondenterna namnges inte i denna studie utan presenteras istället med siffror såsom “respondent 1”. Även vid transkriberingen namnges respondenterna med siffror. Vi nämner inte heller respondentens pronomen utan hänvisar till “hen” eller “respondenten”, detta för att försäkra att respondentens svar förblir anonymt. Vi nämner inte heller företags- eller
myndighetsnamn i uppsatsen eftersom några av respondenterna kommer från samma företag vilket kan äventyra respondenternas anonymitet (Oates, 2006).
I enlighet med Dataskyddsförordningen som återges av Integritetsskyddsmyndigheten (u.å.) har vi inte sparat någon information som kan identifiera en levande person.
14
4. Analys och resultat
I detta avsnitt presenteras resultatet från datainsamlingen samt analysen av den datan.
4.1 Innan pandemin
Här beskrivs hur man arbetat med de tidigare presenterade aspekterna innan pandemin. Distansarbete
För att få en bild av hur de agila teamen arbetade innan pandemin ställde vi frågor som relaterade till hur de bedrev agil systemutveckling innan pandemin.
Respondent 1 svarar på frågan hur mycket de jobbat på distans innan pandemin: “egentligen
ingenting”. När tillfrågad svarar respondenten att hen inte arbetade på distans innan
pandemin.
Respondent 6 svarar på samma fråga: “nej, i stort sett ingenting”. Även denna respondent nämner att de inte arbetade på distans innan pandemin.
Detta var ett tydligt mönster vi identifierade i samtliga 7 intervjuer vi genomförde. Distansarbete var inget som någon respondent tidigare praktiserat i större utsträckning. Kommunikation
Hur man kommunicerade inom teamet innan pandemin varierade bland respondenterna, det fanns dock ett genomgående mönster även här. Alla respondenter arbetade på kontor tillsammans med sitt team innan pandemin och majoriteten av de tillfrågade hade ett öppet kontorslandskap på sin arbetsplats där man hade nära till kollegor och teammedlemmar. Det förekom även användning av digitala verktyg för att kommunicera med personer utanför teamen men det var främst face-to-face-kommunikation som användes inom teamet. Detta citat från respondent 1 belyser en genomgående trend vi identifierat från flera
respondenter: “Det var ju allt ifrån lite skoj och skitprat till att vi hade liksom, vi behövde gå
genom en PBI [Product Backlog Item] och då brukade vi samla gruppen och rita på en whiteboard samt diskutera hur vi skulle lösa det”. Vid face-to-face-kommunikationen
uppstod det informella samtal som inte relaterade till arbetet. Trenden som citatet visar är att den informella kommunikationen blandades med formella arbetsrelaterade diskussioner. Respondent 3 beskriver hur teamet satt samlade ihop och att kommunikationen var lätthanterlig: “kunna ställa en fråga, nån svarar, vi är 5 i teamet just nu och det var alltid
nån som svarade”. Respondenten beskriver enkelheten i att kunna ställa en fråga och
förvänta sig ett direkt svar eftersom det fanns flera som lyssnade när frågan ställdes. Flera personer kunde därför erbjuda ett svar. Att befinna sig i ett och samma rum underlättade samtalen och höjde sannolikheten att uppkomna problem löstes snabbt enligt respondenten.
15
Svaret från respondent 2 på samma fråga tyder också på att kommunikationen främjas av att sitta tillsammans när man bedriver agil systemutveckling: “jag tänker att man snappar väl
upp mer saker när man sitter tillsammans. För då var ju alla fem nära varandra liksom så om två pratar och man tycker det där verkar intressant är det lätt att ansluta liksom”.
Respondenten beskriver att det är lätt att överhöra ett annat samtal som man tycker låter intressant och kan välja att delta. Detta kan kopplas både till kommunikationsaspekten så väl som kunskapsdelning, om två kollegor diskuterar ett problem som någon annan har en lösning på kan den personen lätt dela med sig av den kunskapen.
Kunskapsdelning
När respondenterna innan pandemin delade kunskap och information så tog respondenterna hjälp av det agila arbetssättet och ramverket SCRUM och dess metodkomponenter. De använde även olika verktyg när de delade kunskap inom teamen. Dessa verktyg var främst digitala men kunskapsdelning förekom även genom att ställa frågor till sina kollegor face-to-face.
Respondent 5 om hur de arbetade med kunskapsdelning innan pandemin: “vi har kört en en
del parprogrammering, om det är en ganska dryg uppgift eller någonting större så brukar vi skriva att det är de här två personer“. Citatet visar att parprogrammering har varit till hjälp
när det behövts fler personer för att kunna lösa en uppgift och på så sätt har man tagit del av varandras kunskap.
Att man arbetat tillsammans på samma plats har underlättat kunskapsdelande för
respondenterna som respondent 3 beskriver: “vi satt som grupp i ett kontorslandskap så ja, vi
satt där. Det är ju lätt att vända på stolen och prata och kunna ställa nån fråga”. Man kunde
enkelt ställa en fråga till sin kollega och kunna ta del av kollegans svar på hur man kan gå tillväga för att lösa en uppgift och på så sätt dela kunskap.
Respondent 6 beskriver hur man gjort för att dela kunskap innan pandemin: “om jag får kalla
det för dokumentation, eller kunskapsdelning via dokumentation, det använde vi Teams till. Jo men för dokumentation och fildelning så har vi använt oss av Teams redan innan
pandemin”. I det här citatet framgår det att viss kunskapsdelning innan pandemin skedde via
dokumentation med hjälp av ett digitalt verktyg.
Respondent 7 beskriver hur man innan pandemin har arbetat med code review för att få kunskapsdelning internt inom teamet: “en del av kunskapsöverföring är ju code reviews, det
är samma sak där, man kommer olika långt i olika team med hur man använder code reviews”. De har då dels gjort så genom code reviews, en praktik som handlar om att en
16 Sammanhållning
Sammanhållning ansågs vara viktigt för respondenterna innan pandemin. För att skapa en sammanhållning utförde respondenterna informella aktiviteter i syfte att skapa gemenskap inom teamen. Men sammanhållningen främjas också enligt respondenterna av att de jobbade tätt i sitt team, detta dels genom agila aktiviteter som standups.
Respondent 2 om hur man skapade sammanhållning inom teamet innan pandemin: “ja men vi
hade ju en hel del aktiviteter efter jobbet också, asså vi försökte ju köra lite afterwork och sådär. Och så var det ganska tacksamt att det är ett bra team, god stämning och sådär”.
Aktiviteter för att skapa sammanhållning skedde innan pandemin och respondenten uppgav att teamet också hade en god sammanhållning innan pandemin.
Respondent 5 svarar på samma fråga om sammanhållning: “dels att vi jobbar ju ganska tätt
där med det där systemet men vi, sen just det med att vi standups och fasas in där. När man var ny i teamet så fick man ändå sitta med någon, skulle man tex sitta och koda
tillsammans”. Här uppger respondenten att de inte skedde någon särskild aktivitet utanför
arbetet för att skapa en sammanhållning inom teamet. Det skedde dels genom att teamet satt tillsammans tätt och jobbade med varandra men också genom en inkörningsfas när
respondenten var ny i teamet så fick hen sitta tillsammans med andra teammedlemmar och koda. Syftet med detta var att skapa sammanhållning men också att komma in i arbetet och bli familjär med teamets interna arbetsprocesser.
Respondent 6 berättar om ett koncept han kallar för kodluncher när frågan om
sammanhållning ställs: “vi hade lite olika varianter på, låt oss kalla det för teambuilding. Det
är allt från att vi kör enklare, vad vi kallar för kodluncher, man träffas eftersom vi har några som inte jobbar på kontoret som då jobbar majoriteten av sin arbetstid på kundens
arbetsplats”. Ett lunchmöte som går ut på att äta tillsammans och prata om exempelvis nya
tjänster någon i teamet kan ha testat, detta i syfte att både dela kunskap och skapa sammanhållning och teamkänsla.
Respondent 7 om sammanhållning: “nae det finns inga liksom arbetssätt eller processer för
hur, däremot så tror jag det är en superviktig del att arbeta med framförallt i ledarskapet, det är teamledare som arbetsleder, det blir ju mycket upp till dem att få med sig teamet och den här kulturfrågan“. Här pratar respondenten om hur hens team inte implementerar några
särskilda aktiviteter för att skapa sammanhållning utan mer om att skapa en kultur på arbetsplatsen. Respondenten betonar i samma stycke att det handlar om inställning och att varje individ ska bidra till sammanhållning snarare än genom aktiviteter som afterworks eller dylikt.
17 Hur man arbetat för att uppnå resultat
Hur man arbetat för att uppnå resultat såg lika ut hos respondenterna. Man lägger mycket fokus på att arbeta som ett team och att alla ska vara med och göra sin del, ta hjälp av varandra samt lära sig av varandra och på så sätt uppnå resultat.
Respondent 2: “vi har ju sprintplanering var tredje vecka. Vi kör tre veckors sprintar där vi
gemensamt med våra beställare eller intressenter eller teamet sätter ihop varje, vad som förväntas genomföras, vad vi har för sprintmål”. I detta citat berättar respondent 2 hur teamet
arbetat för att säkerställa att de uppnår sina mål och delleveranser. Genom att gemensamt med beställare och intressenter bestämma vad som ska prioriteras för den kommande tiden säkerställs att man levererar resultat med kvalitet.
Respondent 1 förklarar hur de jobbade för att kvalitetssäkra resultat innan pandemin: “även
om vi kör ju då gitflow med pullrequest, det är ju dels framförallt en kvalitetssäkring men det är ju också ett sätt att sprida kunskap”. Genom att kontinuerligt kvalitetssäkra koden så
säkerställer teamet att koden som produceras håller hög kvalitet och möter kundens förväntningar, vilket leder till att de uppsatta målen nås.
Respondent 3 svarar på hur de arbetat för att uppnå resultat innan pandemin: “vi har en
digital board som vi har med lappar man drar från, det man inte påbörjat till ‘in progress’ till ‘done’”. De hade innan pandemin en digital board med digitala post-it lappar som
utvecklarna i teamet kunde välja mellan och placera dem på board i förhållande till var i processen uppgiften var. Kategorierna gick från “inte påbörjad” till “in progress” och sist “done” i syfte att skapa en överblick över allt som skulle göras, vad som höll på att göras och vad som hade slutförts. Detta ledde till att målen som fanns uppnåddes och resultatet kunde säkerställas.
Respondent 6 berättar: “hur följer vi upp målen, ja men främst är det ju våra daily standups
som är till för det. Vad gjorde du igår, Edvin [Författaren]? Vad ska du göra idag? Så länge man får till dom, ja men då är det ju ingen som ska behöva liksom spendera för mycket tid med ett problem”. Här berättar respondenten om att teamet främst säkerställer att de uppsatta
målen nås genom så kallade daily standups. Ett sådant möte går ut på att ställa frågorna, vad gjorde du igår? Vad ska du göra idag? På så sätt kan det agila teamet säkerställa att det som skulle göras från föregående dag har gjorts samt planera för det som ska göras under
kommande arbetsdag. Detta är med andra ord ett sätt att säkerställa resultat.
Agila metoder
Respondenterna uttrycker att det agila arbetssättet och dess metoder har varit till stor hjälp i deras arbete. De agila metodramverk som användes av respondenterna var SCRUM, SAFe och SCRUM of SCRUMS. De metodkomponenter som användes var daily stand ups,
18
retrospectives, parprogrammering, backlog, backlog refinement, lean coffee och sprintplanning.
Respondent 5 angående hur de arbetat agilt innan pandemin: “vi jobbar ju enligt SCRUM,
eller som vi tror i alla fall. Det är väl ingen som jobbar helt enligt SCRUM men just med stand ups, vi har tasks fram och tillbaka, estimerar, delar upp i sprintar och har
retrospektivs”. I detta citat återges på vilket sätt respondenten och respondentens team har
arbetat med agila metoder. De har implementerat SCRUM på ett sätt som enligt respondenten många andra gör, det vill säga inte helt enligt SCRUM. Respondentens team har
implementerat de komponenter som de anser nödvändiga. Deras team har kört daily standups där man berättar om vad man gjorde föregående dag och vad som ska göras idag. Vidare berättar respondenten också att de använt sig av sprintplanning och retrospective möten. En sprint pågår under begränsad period som ofta varar 2–3 veckor och sprintplanning innebär att man sätter upp uppgifter eller tasks som ska genomföras under kommande sprint. Dessa tasks estimeras, det innebär att man uppskattar hur lång tid och arbetskraft de kommer att kräva beroende på hur svåra de anses vara. Under retrospective mötet går man igenom vad som gick bra respektive dåligt under den förra sprinten för att göra nästa sprint bättre.
Flera respondenter nämner också att de inte har följt de agila metodramverken på exakt det sätt som de är utformade. Respondent 6 säger: “vi kör någon egen variant på SCRUM som
jag gissar många andra gör. Vi följer inte SCRUM till punkt och pricka, absolut inte”. De
har valt att implementera de komponenter och praktiker som passar för deras verksamhet. Citat från respondent 6 som stärker den tendensen vi identifierat från flera av de svar som respondenterna har återgett om att de agila metoderna är anpassningsbara: “i bästa fall ägnar
vi tid också till retrospective för att se vart gick det fel men det kan lika gärna vara så att vi skiter i det för vi tycker inte vi har tid. [...] Är det kris och panik här borta någonstans i nåt projekt, ja men då går tyvärr sånt före att följa den här projektstyrningsmodellen”.
Respondenten uppger här att om det är brist på tid eller om det uppstår situationer som måste lösas direkt kan det innebära att man väljer att bortse från de metodkomponenter man tidigare använt sig av.
Fler av respondenterna tyckte att det agila arbetssättet var tydligt och strukturerat. Man kunde tydligt se vad resten av teammedlemmarna jobbade med. Respondent 2 beskriver detta: “det
fina med SCRUM, det är ju att vi har vår board och man ser hela tiden hur saker går, i stort sett”. Genom att använda sig av digitala verktyg och dela upp arbetet i tasks/user menar
respondenten att man med hjälp av agila metoder enkelt kunde se hur man låg till både individuellt och i projektet som helhet.
19
4.2 Unfreeze
Organisatorisk förändring
Resultatet av den data som samlats in visar att verksamheterna på grund av en extern faktor som pandemin har behövt göra en reaktiv förändring. Den reaktiva förändringen har gjort att verksamheterna behövt anpassa sig och ändra sitt arbetssätt, det vill säga jobba på distans. På frågan om de jobbat på distans under pandemin svarar respondent 1 följande: “ja, 100
procent skulle jag säga eller ja 99,9”.
Respondent 6 på ett annat företag svarar på samma fråga: ”ända sen sommaren har det blivit
mycket jobb hemifrån, jag sitter hemma just nu“.
Alla respondenter svarar snarlikt på denna fråga och vi kan därför konstatera att det skett en sådan organisatorisk förändring i hur de tillfrågade har arbetat under pandemin till följd av rekommendationer från FHM.
Distansarbete
I och med rekommendationerna om distansarbete från FHM uppger alla respondenter att de har behövt jobba på distans under pandemin. Det var i flera fall en förändring på grund av att flera av respondenterna tidigare inte arbetat på distans i någon större utsträckning med deras nuvarande arbetsgivare och team. En genomgående trend från flera respondenter tyder på att det var en omställning från inget distansarbete alls till nästintill 100% distansarbete, bortsett från de fall då respondenterna var tvungna att återvända till kontoret för arbete som inte ansågs kunna göras på distans på grund av säkerhetsskäl.
Respondent 2 berättar att omställningen och förändringen skedde snabbt: “vi ställde om
ganska snabbt som hela företaget. Lite i våras var det väl, då vet jag att teamet var inne, vi var inne någon dag i veckan sådär framförallt utvecklarna [...] Sen har ju liksom
rekommendationerna skärpts mer och mer liksom. Nu åker vi bara in i undantagsfall”. Det
var för respondenterna uppenbart vad som behövde förändras inom företaget och
förändringen gick snabbt. Det rekommenderades att man inte skulle sitta tillsammans och arbeta på kontoret, men trots detta skedde det en del i början av pandemin. Allt eftersom rekommendationerna från myndigheterna skärptes berättar respondenten att det dock skedde mer sällan och i undantagsfall att man behövde åka in till kontoret.
När vi frågade respondent 6 om hur hens team hanterade rekommendationerna om
distansarbete blev svaret: “dels så fick vi nog försöka distansera oss så gott det gick. Innebar
inte nödvändigtvis att alla skulle behöva sitta hemma och arbeta. Vi har som tur är ett stort kontor, så eftersom bara halva företagets personalstyrka normalt sett är på plats så hade vi
20
ungefär 200 kvadrat att fördela oss 4 på”. I respondentens fall blev det till en början inte
någon större förändring, inte i den bemärkelse att samtliga i teamet skulle arbeta hemma åtminstone. Detta eftersom företaget huserar en i sammanhanget stor lokal som teamet kunde sprida ut sig på. Det blir i ett perspektiv distansarbete i den bemärkelse att de inte sitter tillsammans i ett samlat rum som respondenten uppgav att de gjorde innan pandemin och följande rekommendationer.
Varför förändring till distansarbete
Respondenter med ledande roller uppger att anledningen till att man arbetat på distans under pandemin var för att företagen ville bidra till att minska smittspridningen och för säkerställa sina anställdas hälsa.
Respondent 7 som har en ledande chefsroll uppger: “jag förstår ju att man inte kan trotsa
pandemins utveckling såhär att vi ska samlas i alla fall, så kan vi ju inte göra. Det är ju hälsan som vi riskerar då”. Vidare fortsätter respondent 7 förklara varför sagda förändring
måste ske: “nu under hösten när pandemin har exalterat även på landsbygden då är det
uppmaningar att kan du, har möjlighet att utföra dina arbetsuppgifter hemifrån då ska du också göra det”. Respondenten betonar i citatet att hälsan för teamets medlemmar prioriteras.
För att säkerställa hälsan och reducera risken för smittspridning togs därför beslutet att medarbetare som kan ska jobba på distans.
4.3 Change
Medarbetarinblandning
Flera av respondenterna uppgav att de blev erbjudna att få ta med sig hem fysisk utrustning från arbetsplatsen som stolar och datorskärmar.
Respondent 1 uppger detta gällande att ta hem utrustning i syfte att bidra och involvera medarbetarna i förändringen: “vi har ju blivit erbjudna viss hemutrustning i form av att ta
hem vår stol och lite skärmar så vi kan slippa sitta vid laptopen och sådär”. Detta citat och
flera av respondenternas svar tyder på att teknisk utrustning är en viktig del av
arbetsprocessen och genom att få ta hem sin utrustning underlättar företaget distansarbetet för sina medarbetare.
Respondent 6 om hur man underlättat distansarbete: “folk har tagit hem stolar, vi har skickat
hem skärmar. [...] Lite inköp av hårdvara eller låna med sig grejer hem, för att arbetsplatsen hemma, den duger ju inte i många fall”. Detta citat från respondenten 6 påvisar tendensen att
den tekniska utrustningen fungerat som ett sätt att involvera, underlätta och ta hänsyn till medarbetarnas förfrågningar. Det är enligt respondenten inte optimalt att arbeta hemifrån, så för att underlätta för de anställda har de köpt in hårdvara som de kan ta hem.
21
Enligt respondenterna har ledningen överlag lyssnat på medarbetarna och tagit hänsyn till frågor och önskemål kring förändringen.
Respondent 1 om ledningens lyhördhet angående medarbetarnas behov och förslag: ”nej men
det har varit väldigt lyhört i den mån som de [cheferna] kan påverka”. Citatet visar att
ledningen inte bara involverade medarbetarna genom teknisk utrustning utan också varit lyhörda kring frågor från medarbetare, samt att man som medarbetare fått sin röst hörd kring förändringen.
De agila teamen har till viss del själva fått bestämma hur de velat göra gällande
distansarbetet, vilket resulterat i att respondenterna haft en stor påverkan på hur man gått tillväga för att genomföra förändringen från kontorsarbete till distansarbete.
Respondent 3 påpekar detta: ”det var ju mycket eget ansvar ändå, “företaget” hade ju
rekommenderat att jobba hemifrån men de låste ju inte dörrarna direkt”.
Respondent 4 nämner samma sak: “jag tänker det är ingen chef som har styrt det här
speciellt mycket. Vi har fått våra rekommendationer att vi ska jobba hemma sen har vi nog löst det i teamet”.
Svaren från dessa två respondenter tyder på att man tillsammans i teamen kommit överens om vad som funkat bäst för deras situation och på så sätt gjort de nödvändiga förändringarna. Detta sätt att involvera medarbetarna i förändringsprocessen innebar att teamen fick eget ansvar gällande hur man valde att implementera förändringen.
Kunskapsdelning
På frågan om de arbetar på samma sätt för att dela kunskap under som innan pandemin svarar respondent 3: “ja, det är lite så. Vi parprogrammerar fortfarande, vi lösningsdiskuterar
fortfarande bara att allt är digitalt men vi kan dela skärm, vi granskar varandras kod när vi gör en pull request”. Respondenten berättar i citatet att de jobbat på samma sätt under som
innan pandemin för att dela kunskap, enda skillnaden är att det skett digitalt under pandemin. Respondent 4 beskriver hur de jobbat med kunskapsdelning på distans och hens uppfattning om detta: “det fungerar väldigt bra även om vi sitter hemma. Så ja jag tror att vi jobbar
ganska lika faktiskt, det är bra att det finns möjlighet att vi kan jobba såhär att vi kan dela skärmar och styra varandras skrivbord”. Enligt respondenten har teamet fortsatt arbeta på
samma sätt under distansarbetet men då med hjälp av digitala verktyg, som exempelvis skärmdelning och fjärrstyrning. Det har således inte skett någon förändring i vad utvecklarna har gjort men mer hur de har gjort det. Dessutom uppger respondenten här att det har fungerat bra digitalt, det har inte försvårat arbetsprocessen i den aspekten enligt respondenten.
22
inte suttit tillsammans på samma plats: “just nu kör vi en del skärmdelning, en som skriver
och den andra tittar på. Man känner inte samma involvering, det känns som att man tittar på nån, det här att man tittar på en skärm man får inte samma personliga koppling”. Det blir
enligt respondenten inte lika lätt att vara involverad i arbetet när man utför
parprogrammeringen på distans från varandra. Respondenten beskriver känslan av att vara mer av en åskådare än en aktiv aktör. Detta har lett till att man inte fått en lika tydlig koppling till arbetsprocessen som innan. Det ger indikationer på att parprogrammering är en
metodkomponent som blir svårare att tillämpa och uppnå samma effektivitet av vid distansarbete jämfört med att sitta tillsammans på ett kontor.
Distansen har enligt respondenterna orsakat problemet när det kommer till att dela med sig av kunskap på ett informellt sätt. Citat där respondent 6 förklarar detta: “då är det en fördel att
sitta tillsammans. Det är enklare att ställa den där kanske dumma frågan då än att du faktiskt ska liksom ringa någon på Teams eller på telefon eller komponera ett mail”. Respondenten
menar att det är enklare att fråga någon på plats och att man vågar ställa frågor som man normalt sett inte skulle ställa om det krävdes att man behöver använda digitala verktyg eller telefonen för att ta kontakt. Det tyder på att förändringen av arbetssättet från att sitta på plats till distans har haft en viss negativ effekt på hur mycket respondenterna vågar ta del av varandra och dela den kunskap var och en besitter. Respondentens svar tyder på att det är mindre sannolikt att ta kontakt med en kollega när man arbetar på distans jämfört med om man sitter tillsammans.
Respondent 1 svarar på om det skett någon förändring i hur man delar kunskap under pandemin: “skillnaden är ju att vi inte pratar i person utan att är det något jag undrar över
så tar vi ett snack antingen lite snabbt, beror på hur avancerat, om vi behöver sitta och prata eller om det räcker med att skypea några frågor”. Respondentens svar här tyder på att det
inte skett någon förändring i hur man delat kunskap bortsett från att det numer inte sker face-to-face.
Ledarskap
På frågan om hur ledarrollen har förändrats under pandemin svarar respondent 1 som har en ledande roll på sitt företag: “ja den har ju förändrats lite grann. Det blir ju svårare att ha
koll, för en av mina uppgifter är ju att skydda teamet så att det inte liksom, vi har ju comittat till en sprint som vi har fyllt med arbetsuppgifter, det här ska vi leverera på den här tiden, men för att kunna göra det behöver man lugn och ro”. Här berättar respondenten om hur
hens roll som ledare under pandemin och distansarbetet varit. Svaret tyder på att det skett en viss förändring för respondenten i den aspekten att ha koll på sitt team, vad de håller på med för tillfället och om någon behöver hjälp. Respondent 1 fortsätter förklara konsekvenser av distansarbetet för hens roll: “sådana saker har ju blivit svårare för oftast kunde ju folk
komma rent fysiskt”. Detta svar indikerar att på grund av omställningen till distansarbete har
det uppstått viss problematik, att det exempelvis är svårare att kontakta personer med ledarroller när man som utvecklare stöter på problem. Det blir mer av en ansträngning att höra av sig digitalt jämfört med att höra av sig fysiskt. Det kan leda till att färre problem som
23
utvecklarna stöter på blir lösta, eftersom de tenderar att inte söka hjälp i lika stor utsträckning som de hade gjort på kontoret.
Respondent 6 som också har en ledande roll svarar följande på frågan om hur hens roll har fungerat under pandemin: “ja, för mig har det krävts mer administration eller logistik på, låt
mig kalla dem för mina medarbetare eller anställda, mina projektmedlemmar, det ligger ju på mitt ansvar att ha reda på vart befinner dom sig idag? När tar vi mötet? Vi måste flytta mötet för att den här personen behövde göra det här och så vidare”. Även denna respondent
uppger att det har krävts mer av hen i sin ledande roll. Respondenten nämner specifikt att det krävs mer arbete för hen att hantera administrationen under distansarbetet jämför med innan. Det i sig är ingen större skillnad eller förändring uppger respondenten vidare i sitt svar, men det är trots allt ett moment som stör, tar tid och energi som vanligtvis när man arbetade på plats på kontoret kunde läggas på andra arbetssysslor.
Respondent 7 som också har en ledande roll svarar på samma fråga angående sin roll under pandemin: “den har ju blivit mycket svårare om man tänker med personalansvar och
arbetsmiljöansvar. Jag ansvar ju både hur folk mår men även hur de, i vårt fall, hur man sitter, har man en stol man inte får ont i ryggen av”. Svaret respondenten ger tyder likt det
ovan också på att det är administration men också personalfrågor som blivit mer tidskrävande under pandemin och distansarbetet jämfört med innan då respondentens team arbetade på plats. Det är som respondenten säger är att det blivit svårare att hålla koll på hur teamets medlemmar mår och hur de ergonomiska faktorerna ser ut.
Respondenten 7 fortsätter i samma stycke: “så det har varit en jätteutmaning, jag kan ju
ärligt säga att jag inte tror att jag lyckas alla gånger med att upprätthålla samma koll och samma ansvar som innan, det är en stor utmaning tycker jag”. Här ger respondenten svar
som indikerar att distansarbetet har varit en stor utmaning i det hänseendet att hålla koll på och ta ansvar för sitt team samt måna om medlemmarna i teamet. Respondentens roll som ledare har därför blivit svårare som en direkt konsekvens av distansarbetet orsakad av pandemin.
Kommunikation
På frågan om hur kommunikationen inom teamet har fungerat under pandemin svarar
respondent 1: “vi använder ju chatt-funktioner. Eller så ringer vi upp varandra och sitter som
vi gör nu [videosamtal på google-meet]. Och delar skärmar om vi parprogrammerar till exempel”. Enligt respondenten sker kommunikationen via digitala verktyg under pandemin.
Vidare beskriver respondent 1 hens uppfattning om det blivit svårare att föra
kommunikationen: “nej jag tycker, eller ja det är ju ett visst moment, det är lättare att snurra
på stolen även om det digitala inte är svår. Det är ingen skillnad, det är väl mer det om folk är upptagna är det rött, till exempel och så vidare”. Respondentens svar här tyder på att det
24
är något mer omständligt att föra kommunikation digitalt jämfört med att exempelvis snurra på sin stol när teamet sitter tillsammans i ett och samma rum. Vidare berättar respondenten att hen inte upplever att det skett någon skillnad eller att den digitala kommunikationen inte varit särskilt mer komplicerad än den fysiska som tidigare skedde på kontoret. Det som är
annorlunda är att det är lättare att indikera om man är upptagen när man arbetar digitalt genom att som respondenten säger “markera sig som röd” än om man sitter på kontoret vid datorn.
Ett citat från respondent 4 styrker uppfattningen om att det inte skett någon större förändring eller att de agila teamen arbetat på ett annorlunda sätt under pandemin jämfört med hur man arbetat innan: “så ja, jag tror att vi jobbar ganska lika faktiskt, det är bra att det finns
möjlighet att vi kan jobba såhär att vi kan dela skärmar och styra varandras skrivbord”.
Respondenten uppger att den enda förändring som skett är att all kommunikation sköts digitalt via chatt, videosamtal och skärmdelning.
I detta citat från respondent 7 ger det vissa indikationer på att kommunikationen kan bli mer komplicerad under distansarbetet: “jag skulle säga att det blir en tröskel, en liten större
utmaning att ta upp Skype och höra av sig och så vidare. Sen har vi en liten vana för produktägaren sitter i fyra fall av fem på en annan ort, så det finns ju ändå en viss vana att man behöver använda tekniker för att kommunicera”. Respondenten uppger här att det är
svårare att höra av sig och söka kontakt via exempelvis Skype. Dock poängterar respondenten att det trots allt finns en vana inom teamet att arbeta med digitala verktyg eftersom
produktägaren i teamet ofta befinner sig på annan ort. Respondent 7 fortsätter: “men jag
försöker ju uppmana där också att använd telefonen, asså ring upp på Skype istället för att maila. Ni vet ju hur det är, det tredje mailet, om det behöver skickas då har man ju
misslyckats rejält kring att reda ut saker och ting så att det inte blir tolkning och missförstånd och så vidare”. Här berättar respondenten att hen försöker uppmana sitt team att främst
kommunicera via telefon istället för mail, det i syfte att minska risken för feltolkningar och missförstånd, som enligt respondenten är mer sannolikt om man inom teamet exempelvis kommunicerar via mail.
Svaren från respondenterna tyder på att det blivit svårare att kommunicera inom teamet till följd av distansarbete. Detta för att man tvingats använda digitala verktyg i högre grad vilket ökar risken för feltolkningar och missförstånd samt försvårar för teammedlemmar att ta kontakt med varandra.
Sammanhållning
Respondenterna uppger att sammanhållningen har varit en viktig del i hur teamet arbetar och samarbetar med varandra. Respondenterna har endast behövt göra små förändringar för att hålla ihop teamet, exempelvis att möten kan bli lite längre för att få mer informell
kommunikation inom teamet som stärker sammanhållningen. Respondenten 5 förklarar detta:
