I kapitlet förs en diskussion om den vetenskapliga kvaliteten, eller brist på sådan, för att sedan avslutas med en diskussion kring studien.
6.1 Vetenskaplig kvalitet
Min tidigare arbetserfarenhet har gjort att jag ser ett behov av ett breddat tänkande inom ledningsgrupper. Det har påverkat studien så tillvida att jag utgått ifrån att ett innovations-och kreativitetsperspektiv är något positivt för ledningsgrupper. Det har således även påverkat upplägget av studien och det som framkommit där.
Jag lade inledningsvis ned för mycket tid på att läsa teorier om alldeles för många områden. Min oförmåga att ta beslut och sedan avgränsa mig till ett färre antal teoriområden gör att jag anser att jag använt tiden fel. Tiden för transkribering av intervjuer hade jag underskattat, liksom svårigheten i att skriva en uppsats själv. Jag känner mig i mångt och mycket helt blind inför texten och hade behövt någon att bolla den med i mycket större utsträckning. Konsekvensen av allt detta har blivit tidsbrist och kanske ett för brett synsätt på studien. Rädslan för att missa information och inte förstå hur Leax hängde samman gjorde även att jag missbedömde tiden för intervjuer. En timme gick väldigt fort och ett för stort fokus lades på det allmänna arbetssättet, snarare än enbart ledningsgruppsarbetet. Å andra sidan hade jag upplevt det svårt att bilda mig en uppfattning om huruvida deras arbetssätt kunnat anses som innovativt eller kreativt om jag ej förstått sammanhanget. Betydelsen av att allt verkar inom ett komplext system slog mig många gånger under arbetets gång. För att uppnå en förbättrad vetenskaplig kvalitet hade fler, och längre intervjuer behövt genomföras med framförallt personer i ledande ställning. För att kunna motsäga eventuella uttalanden hade det även varit bra med intervjuer med personer på lägre positioner.
Leax kan på många sätt betraktas som ett innovativt företag där kreativitet uppmuntras i det dagliga arbetet. Det tror jag är en av orsakerna till att respondenterna inte uppfattade frågan om hur de arbetar i sin ledningsgrupp riktigt så som jag tänkte att den skulle uppfattas. En annan faktor är min otydlighet i frågan.
Många av begreppen vilka omnämns i studien anser jag överlappar varandra, eller säger samma saker. Många aspekter från socialpsykologin smyger sig obemärkt in, vikten av att förstå hur individer och grupper agerar, eller inte agerar, samt vilken påverkan det får är omöjlig att bortse från. Det hade därför kunnat vara lämpligt att ha med en enskild punkt om socialpsykologiska begrepp för en utökad förståelse.
6.2 Reflektion
Analysarbetet har utgått från vad teorierna säger om innovation och kreativitet för att sedan jämföras med materialet från empirin samt hur jag uppfattar att delarna hänger samman. Slutsatserna är samlade under rubrik sju. Här kommer jag istället att ge mina tankar på materialet i analysen.
Anledningen till att materialet i arbetet har fått en större betoning på organisationen som helhet tror jag beror på flera saker. Exempelvis att jag varit otydlig i min fråga, samt att jag
47
varit för rädd att missa förståelsen av företaget och därför lade för stor vikt på den totala förståelsen av organisationen. En av orsakerna till att respondenterna inte uppfattade frågan så som det var tänkt tror jag är att de verkar inom en organisation som kan anses vara både innovativ och kreativ i många hänseenden. De har en hög ambition att lära, de arbetar systematiserat med lärprocesser och inkrementella förändringar. De har en tydlig vision och uttalade värderingar. De har rekryterat duktiga medarbetare och bäddar därmed för skapandet av en väl fungerande organisation. De har många ingredienser av en innovativ organisation. Det tror jag i mångt och mycket bidragit till att de inte upplevt samma frustration med ledningsarbetet som jag har gjort.
En annan aspekt kan dock vara att de är mitt uppe i arbetet och väl införstådda med ”the way we do things around here”. Min erfarenhet har varit att vi sällan eller aldrig ifrågasätter hur möten går till. Oavsett de är produktiva eller inte. Och en lärdom jag dragit av arbetet med studien är att de inlärda/ingrodda mönstren i vårt sätt att agera sitter väldigt djupt och att principerna för hur organisationer fungerar är väldigt likartade. Hamel (2006) skrev att vi har lite av dinosaurie DNA kvar i våra management processer. Det tror jag stämmer väldigt väl. Dessa behöver vi börja ifrågasätta. Utbildningen på innovationsprogrammet anser jag har bidragit till att mitt tänkande har breddats. Programmet uppmuntrar ifrågasättande och omformuleranden av idéer. Det har givit ett mångsidigt synsätt i frågor och jag har upptäckt att i princip alla har alltid något att bidra med. Ju fler infallsvinklar desto bättre. Sedan gäller det naturligtvis att använda dessa på ett lämpligt sätt. En annan orsak till att jag ifrågasätter mönstren för ledningsmöten blev tydlig för mig först i slutet av arbetet med studien. Det beror troligtvis på att jag inte deltagit i ledningsgruppssammanhang på över tre år. Jag har således kommit långt ifrån det rådande synsättet i den gruppen och har lättare att se på det med andra ögon.
Leax ambitioner, deras långsiktighet i agerandet, handlingskraft och prestigelöshet tycker jag är beundransvärd. . Ingen organisation är dock så bra att den inte kan förbättras. Alltså finns en förbättringspotential även för företaget Leax.
Balance score card, PGAS listor och vitböcker anser jag symboliserar ett försök att systematisera processer som säkerställer företagets långsiktiga överlevnad. Ett sådant systematiserat arbetssätt skulle dock kunna appliceras även på ledningsarbetet. Tid för reflektion och omvärdering av ledningsprocesser anser jag är en möjlighet till ytterligare förbättringar. Något som efterlystes var ökad kommunikation inom organisationen. Även ökat samspel mellan funktioner och individer efterfrågades. Under strategidagarna hade en ny form av grupparbete använts för att generera affärsmöjligheter. Övningen var uppskattad och genererade flera affärsförslag, varav åtminstone ett troligen kommer att förverkligas. Den metoden borde ledningen överväga att använda sig av vid fler tillfällen. Då kan förslagsvis även andra medarbetare än enbart ledningspersonal involveras för ytterligare bredd i diskussionerna.
Om jag skulle ha rådgivit ledningen på Leax, hade jag ansett att de skall fortsätta på den inslagna vägen att agera annorlunda i frågor. Att de skall fortsätta våga använda andra
48
tekniker för att finna lösningar. Jag skulle uppmuntra gemensamma diskussioner om hur de vill att formerna för koncernrådsmötena skall se ut, skall de vara likadana jämt? Vad krävs för att alla punkter på agendan skall hinnas med, skulle det vara användbart att applicera mer av Falubolagets mötesprinciper? Skulle andra rubriker på mötena vara en hjälp? Hur skall de kunna uppnå ökat samarbete och kunskapsutbyte personerna emellan? För att komma fram till svaren på dessa frågor avråder jag från de traditionella rundabordsdiskussionerna. Förslaget skulle istället vara att använda någon idégenereringsteknik. Det finns böcker att läsa om sådana och tips på internet. Ett annat tips är att läsa mer om kreativitet. Där finns en utvecklingspotential i Leax. De skulle kunna använda fler av medarbetarna i arbetet med strategiska och övergripande frågor. Jag tror att Leax skulle vara betjänta av att involvera medarbetarna i verkstaden likväl som på kontoret. Genom en ökad blandning av människor skulle de kunna uppnå högre kreativitet. De skulle få fler olika former av ”hjärnor i arbete” och annorlunda lösningar genereras kanske då. Viktigt är att de provar några okonventionella metoder, inte bara en gång utan fler gånger. Om de vågar vara lite ”mer” i sättet att vara och agera – vad händer då?
Robinson & Stern (1997) tar upp ett exempel vilket ironiserar över en konsults sätt att närma sig kreativitet. Jag tog med exemplet för jag tror att det exemplifierar många människors tankar när ordet kreativitet nämns. Den stämpeln skulle jag vilja tvätta bort. Kreativitet är något helt annat än extrema former av seminarier och kurser. Jag anser att Robinson & Sterns (1997) betoning på att alla människor är kreativa, och att det inte går att förutsäga vilka som kommer att finna de bästa lösningarna är oerhört viktig att beakta.
49