Ett innovations-och kreativitetsperspektiv på en ledningsgrupps arbete

(1)

___________________________________________________________________________

Mälardalens Högskola Kandidatuppsats, 15hp

Akademin för Innovation, Design & Teknik HT2009

Författare: Cecilia Enström KIN180

Handledare: Bengt Köping Olsson Examinator: Sven Hamrefors

Ett innovations- och

kreativitetsperspektiv

på en ledningsgrupps

arbete

(2)

Sammanfattning

Uppsatsens titel: Ledningsgruppsarbete sett ur ett innovations-och kreativitetsperspektiv

Kurs: Examensarbete i innovationsteknik, KIN 180 Handledare: Bengt Köping Olsson

Examinator: Sven Hamrefors Avsnittslärare: Magnus Hoppe Författare: Cecilia Enström

Syfte: Syftet med studien är att se vilken effekt ett innovations-och kreativitetsperspektiv skulle kunna ha på ledningsgruppsarbete genom jämförelser mellan relevant teori och empiri från ett befintligt företag.

Frågeställning: Hur kan breddat tänkande etableras och stimuleras i en ledningsgrupp?

Kan breddat tänkande anses påverka organisationens långsiktiga överlevnad genom att ledningsgruppen får en förbättrad problemlösningsförmåga?

Resultat: Ledningsgrupper har mycket att vinna på att etablera ett breddat tänkande i olika frågor. Det kan skapas med enkla medel som förbättrad kommunikation, delgivande av kunskap, andra rubriker för möten, där en annan förvänta skapas och ett ökat fokus uppnås. I resultatet från empirin påtalas dessa faktorer som en förbättringspotential inom det aktuella företaget. Idégenereringsprinciper är användbara och stimulerar till fler perspektiv i diskussioner samtidigt som fler individer involveras. Ju fler idéer som genereras, desto större möjlighet att finna bra idéer. Empirin påvisar ett exempel där en ny affärsmöjlighet genereras genom en ny form av arbetssätt inom ledningsgruppen. Således kan slutsatsen dras att breddat tänkande bör uppmuntras och tränas av alla medlemmar i gruppen. Kommunikation och interagerande är centrala begrepp inom innovations-och kreativitetsaspekten och bör i hög grad beaktas av organisationer. Nyckelord: Innovation, Kreativitet, Grupparbete, Ledningsarbete

(3)

Abstract

Title: Management team work through an innovation and creativity perspective

Course: Bachelor Thesis in Innovation Management, KIN 180

Tutor: Bengt Köping Olsson

Examinator: Sven Hamrefors

Teacher: Magnus Hoppe

Author: Cecilia Enström

Objective: This study aims to investigate in what ways an innovation and creativity perspective could influence the teamwork of a small company directorate. This is obtained through a comparison study between relevant theory and empirical evidence from an existing company.

Research questions: How can divergent thinking be established and encouraged in management teams?

Could divergent thinking affect organizations long term survival due to management teams improved ability in problem solving? Results: The management team has much to gain from the establishment of

a broadened approach on various issues. It can be created by simple means such as improved communication, sharing of knowledge, other titles for meetings, where another expectation will be created and an increased focus will be achieved. The results from the empirical data showed that the factors mentioned would be a potential area of improvement within the company. A technique for generating new ideas are useful and encourage more perspectives in discussions as well as involves more colleagues. The more ideas generated, the greater the probability of finding good ideas. The empirical data showed an example where a new business

opportunity was generated by a new form of approach in the management team. Thus it can be concluded that broadening thinking should be encouraged and trained by all members of the group. Communication and interaction are central concepts in the innovation and creativity aspect and should be highly considered by the organizations.

(4)

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund/Problemdiskussion... 1

1.2 Syfte och frågeställning ... 2

1.3 Avgränsning ... 2

1.4 Målgrupp ... 2

1.5 Disposition ... 3

2 Metod ... 4

2.1 Kvalitet och val av metod ... 4

2.3 Kvalitativ intervju ... 5 2.4 Val av respondenter ... 5 2.5 Genomförande av intervjuer ... 5 2.6 Val av teoriområde ... 7 2.7 Analys ... 9 2.8 Metoddiskussion ... 9 2.9 Metodkritik ... 10 3. Teori ... 11 3.1 Innovation ... 11

3.2 Innovation och lärande ... 12

3.3 Innovation som en management process ... 13

3.4 Den innovativa organisationen ... 16

3.5 Kreativitet ... 17

3.6 Kreativitet , ledarskap och gruppbeteende ... 19

3.7 Kreativa tekniker ... 20 3.8 Hinder för kreativitet ... 22 3.9 Sammanfattning teori ... 22 4. Empiri ... 24 4.1 Leax ... 24 4.2 Intervjuer ... 25 4.3 Innovation ... 25

(5)

4.8 Kreativitet, ledarskap och gruppbeteende ... 33

4.9 Kreativa tekniker ... 38

4.10 Motivation och kreativitet ... 40

5. Analys ... 42

5.1 Innovation ... 42

5.4 Den innovativa organisationen ... 43

5.6 Kreativitet, ledarskap och gruppbeteende ... 44

5.7 Kreativa tekniker ... 45

6. Diskussion ... 46

6.1 Vetenskaplig kvalitet ... 46

6.2 Reflektion ... 46

7. Slutsatser ... 49

7.1 Förslag till vidare forskning ... 52

Källförteckning ... 53

Bilaga 1. Sammanfattad intervjuguide Figurförteckning Figur 1. Val av teoriområde………..………..…10

Figur 2 Avgränsat teoriområde………..………..11

Figur 3. Innovationsprocessen………..……….17

Figur 4. Kreativt och logiskt tänkande………..………20

Figur 5. Why why diagram………..……….24

(6)

1

1 Inledning

Detta kapitel redogör för bakgrunden till det valda ämnet för studien, samt syfte och frågeställning, avgränsning, målgrupp och disposition av studien.

1.1 Bakgrund/Problemdiskussion

Jag har under elva år arbetat på ett internationellt industriföretag. Under sex år av dessa elva satt jag i divisionens ledningsgrupp. Ibland var upplevelsen av dessa möten ganska negativ. Vissa gånger kändes det nästintill som slöseri med tid. Det var enerverande att sitta på möten som var relativt likartade från gång till gång, där vi hade en fast agenda, men aldrig riktigt hann till de viktigare punkterna i form av de mer strategiska frågorna. Vår omvärld förändrades under dessa sex år på många sätt. Vi blev uppköpta av ett nytt bolag, fick nya chefer, sålde ut stora delar av vår verksamhet och personer i vår ledningsgrupp byttes ut. Arbetssättet i ledningsgruppen blev dock oförändrat, det speglade inte i någon större utsträckning de förändringar som skedde i vår omvärld. Det ligger troligtvis en trygghet i att allt inte förändras samtidigt. I efterhand kan jag dock fundera över varför jag själv inte drev frågan att vi skulle utforma mötena på något annat sätt för att de skulle bli effektivare. Med effektivare menar jag möten där vi hann med de viktiga frågorna, där vi hade öppna dialoger där alla kunde komma till tals, där vi tillsammans betraktade problem och fann lösningar, där vi delade med oss till varandra av erfarenheter och lärdomar samt var mer beslutskraftiga. En förmåga att kunna ifrågasätta vårt invanda sätt att arbeta för att finna bättre metoder. Jag upplevde även att människorna i övriga organisationen tyckte att det var mycket möten, och att mötena inte resulterade i särskilt mycket. Kotter (1996) skriver om vad som krävs av 2000-talets organisationer. Han menar att förändringstakten konstant ökar och att det ställer andra krav på företag. Framtida organisationer menar han bland annat är mindre byråkratiska, utbildar fler av medarbetarna, har ett externt fokus, är öppna och risktoleranta.

När det nu var dags för examensarbetet i innovationsteknik ansåg jag att det var en möjlighet att se på ledningsgruppsarbete ur flera perspektiv. Eftersom jag själv ingått i en sådan grupp tänkte jag att det kunde vara en bra utgångspunkt för min studie. Jag är intresserad av att se om det överhuvudtaget är möjligt att betrakta ledningsgruppsarbete ur ett innovations-och kreativitets perspektiv.

Ett innovations-och kreativitets perspektiv anser jag är ett brett, öppet sätt att betrakta företeelser på. Ett sådant perspektiv skulle enligt min åsikt gynna personer i företags översta nivå i deras arbete. Det skulle eventuellt kunna bidra till att organisationer blir mer öppna, mindre byråkratiska och mer risktoleranta. Jag anser att ledare inom organisationer på många vis är de som ”sätter tonen” i företaget. Min erfarenhet av ledningsgruppsarbete och arbetet i övriga organisationen är att det relativt snabbt uppstår roller i grupper, mönster i agerandet och vanor i sättet att hantera olika problem. Det ”invanda” sättet att agera var dock något vi sällan ifrågasatte. Trots att dessa inlärda mönster inte alltid var produktiva. Agendor och rundabordsdiskussioner är troligtvis en beprövad form som visat sig fungera. Det kan dock vara värt att betänka hur mycket våra tankar och vanor styr vårt agerande, samt vilken påverkan det får i vårt sätt att arbeta, individuellt och i grupp. I en värld med ständiga förändringar anser jag att det behövs fler former att se på olika problem än dem vi traditionellt använt. Det innefattar även att betänka hur formen för olika möten ser ut och de resultat som skapas där. Min åsikt är att dessa möten har relativt stor påverkan på hur den övriga organisationen fungerar.

(7)

2

Brainstorming är en metod som syftar till att få en grupp av speciellt utvalda deltagare att producera så många idéer och/eller lösningar som möjligt under kort tid. Det finns dock fler tekniker som kan underlätta diskussioner. Min erfarenhet var att det lätt uppstod konflikter angående olika områden. Parterna hade svårt att se situationen ur den andres perspektiv. Meningsskiljaktigheter mellan marknad och produktion verkar vara ett klassiskt exempel. Användandet av olika tekniker för att inom gruppen erhålla ett vidare synsätt i olika frågor diskuterades sällan eller aldrig. Jag kan ibland undra vad som hade hänt om någon föreslagit en teknik för att belysa frågor i ett nytt perspektiv. Jag tror att det hade bemötts med en viss skepticism. Nu är innovation och kreativitet så mycket mer än bara tekniker för idégenerering. Jag anser dock att det kan vara ett perspektiv för att i liten skala börja prova att bredda sitt sätt att tänka och agera.

Innovationsprogrammet på Mälardalens högskola innehåller diskussioner om hur kreativitet kan uppmuntras och hur detta kan bidra till att affärsidéer skapas och företag bildas. Det har ytterligare förstärkt min tro att individer och grupper kan ha stor nytta av att arbeta med ett bredare synsätt i olika frågor. Bara genom att ibland agera annorlunda, ifrågasätta invanda mönster och på så vis finna nya lösningar skapas kanske helt nya resultat? Men hur ska vi inom grupper lyckas förändra eller utvidga våra vanor och tankestilar och tillsammans skapa resultat?

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med studien är att se vilken effekt ett innovations-och kreativitetsperspektiv skulle kunna ha på ledningsgruppsarbete genom jämförelser mellan relevant teori och empiri från ett befintligt företag.

Frågeställningarna lyder:

Hur kan breddat tänkande etableras och stimuleras i en ledningsgrupp?

Kan ett breddat tänkande påverka organisationens långsiktiga överlevnad genom att ledningsgruppen får en förbättrad problemlösningsförmåga?

Notering: Inom kreativitetsforskning används ordet divergent tänkande för det som i denna uppsats benämns breddat tänkande.

1.3 Avgränsning

Ledningsgruppers arbete påverkas av många faktorer. Teoridelen har dock avgränsats till ett innovations-och kreativitetsperspektiv. Empirin har avgränsats till ett företag och intervjuer med personer i dess ledningsgrupp.

Jag har valt att enbart intervjua personer i ledande ställning, då det var deras upplevelse av ledningsgruppsarbetet som jag önskade ta del av. Intervjuerna har inte skett på uppdrag av företaget utan jag har kontaktat dem eftersom jag ansåg att det verkade vara ett nytänkande, entreprenöriellt företag. Således en annan form av företag än det jag själv har erfarenhet av.

1.4 Målgrupp

Den primära målgruppen för studien är de personer vilka ingår, eller kommer att ingå, i yrkesmässiga sammanhang där grupparbete är av stor vikt. Den sekundära målgruppen är personer vilka arbetar med innovation och kreativitet. Även studenter på väg ut i arbetslivet

(8)

3

utgör en målgrupp. Genom att delge tankar och idéer om vad som skulle kunna göras annorlunda är förhoppningen att fler och annorlunda resultat kan genereras.

1.5 Disposition

Jag börjar med att redovisa vilken metod jag valt för mitt arbete, hur jag gått tillväga. Därefter redovisas teorikapitlet under olika rubriker. Efter teoriavsnittet sammanfattar jag den med min syn på hur teorin är användbar och vilka begrepp jag anser viktiga, på så vis vill jag förtydliga varför jag valt just dessa teoriavsnitt. Efter teorikapitlet redovisas sedan empirin, analys, diskussion, slutsatser samt förslag till vidare forskning.

(9)

4

2 Metod

Metodkapitlet redogör för den kvalitativa metoden, reliabilitet och validitet, kvalitativ intervju, val av respondenter, genomförande av intervjuer, analys samt metodkritik.

2.1 Kvalitet och val av metod

Widerberg (2002) menar att den kvalitativa forskningen syftar till att ”klargöra ett fenomens karaktär eller egenskaper” (Widerberg, 2002, s.15). Författaren menar med detta att kvalitativ forskning först och främst söker efter fenomenets mening (Ibid, s.15). Holme & Solvang (1997) skriver att den kvalitativa metoden innebär en låg grad av formalisering, den har främst ett förstående syfte.

Med studien har jag en önskan om att bilda mig en förståelse för hur en ledningsgrupp på ett befintligt företag agerar och sedan jämföra det med teorier om innovation och kreativitet. Valet av metod föll därför på den kvalitativa metoden. Begreppen induktion och deduktion beskrivs i en text utgiven av ekonomiinstitutionen på Mälardalens högskola. Texten refererar till Wiedersheim-Paul & Eriksson (1991) definition av begreppen. Med deduktion menas ”den klassiska vetenskapliga metoden som utifrån en referensram, t ex en teori eller en modell, formulera hypoteser som testas mot verkligheten via observationer” (www.eki.se) och med induktion menas att man går åt motsatt håll, ”från observationer i verkligheten till generalisering inom en teoretisk referensram”(www.eki.se). När de två begreppen används tillsammans kallas det abduktion (www.eki.se). Den abduktiva metoden passade min studie då jag först hade en inledande intervju för att bilda mig en uppfattning om Leax och deras arbetssätt. Den inledande intervjun banade sedan väg för utformningen av de andra intervjuerna samt val av teorigrund. Analys och slutsatser har sedan arbetats fram utifrån kombinationen av dessa begrepp.

Den kvalitativa intervjun är mest aktuell eftersom jag är intresserad av personernas egna berättelser om upplevelsen av arbetet.

Widerberg (2002) menar att det är viktigt både inom kvalitativ och kvantitativ forskning att kunna ”legitimera sina kunskapsanspråk”(Widerberg, 2002, s.18). Begreppen reliabilitet och validitet passar dock sämre för den kvalitativa forskningen. Med kvalitativ forskning är det inte bestämt innan vad som ska mätas, det vill säga validiteten. Ej heller är syftet att forskaren skall vara utbytbar, reliabilitet. Däremot måste självklart även den kvalitativa forskningen vara ”saklig och tillförlitlig” (Ibid, s.18). Detta kan visas genom fortlöpande dokumentation och reflektion över de val och tolkningar forskaren gör under arbetsprocessen. På så vis skall läsaren kunna värdera både forskningen och kunskapsanspråket i den.

Studien syftar till att undersöka hur ledningsgrupper arbetar. Det var därför viktigt att tala med personer som ingår i någon form av ledningsgrupp. Deras berättelser utgör grundmaterialet till empirin. Eftersom respondenterna är personer med relativt lång erfarenhet av ledningsgruppsarbete bör den informationen kunna anses vara valid. Viktigt att beakta är dock att enbart personer i ledande ställning har intervjuats. Berättelserna har således inte ställts mot uttalande från andra personer i organisationen. Informationen kan även vara vinklad för att passa respondenternas syften. Detta har jag haft i åtanke under intervjuerna

(10)

5

samt under bearbetningen av materialet. Valet av enbart personer som ingick i en ledningsgrupp grundades på att det var deras syn på arbetet jag ville ha. Inte de personer vilka inte ingår i denna form av grupp.

2.3 Kvalitativ intervju

Syftet med kvalitativa metoder är enligt Holme & Solvang att fånga ”egenarten hos den enskilda enheten och dennes speciella livssituation” (Holme & Solvang, 1997, s. 82). De menar att informationen i undersökningen därmed är mycket beroende av informationskällan. Informationen bör inhämtas genom så vardagliga samtal som möjligt, där personen skall få stort utrymme att dela med sig av sina uppfattningar.

Den narrativa intervjun beskrivs av Gillham (2008) som ”den primitiva form genom vilken den mänskliga upplevelsen får sin mening”(Gillham, 2008, s.76). Gillham (2008) menar att en duktig intervjuare begränsar antalet frågor och har en öppenhet för vad respondenterna har att berätta. Författaren menar att det krävs en mild styrning för att hålla samtalet igång. Den halvstrukturerade intervjun menar Gillham (2008) bland annat består av ”fokuserade problemområden och förkonstruerade huvudfrågor”(Gillham, 2008, s.75). I den halvstrukturerade intervjun ställs samma frågor till samtliga respondenter.

Jag anser att det är intressant att bilda sig en uppfattning om något genom samtal. Då kan en bild skapas, av inte bara vad som sägs, utan även hur det sägs. Metodvalet för insamling av empiri föll därför på kvalitativa intervjuer. Jag önskade få tala med personer vilka ingår i Leax groups koncernledningsgrupp. Genom intervjuerna ville jag få en bild av deras upplevelse av arbetet i den gruppen, samt företaget i stort. Jag har således använt mig av en kombination av den narrativa och den halvstrukturerade intervjumetoden. Jag hade upprättat en intervjuguide med huvudfrågor, där respondenternas berättelser sedan styrde samtalet.

2.4 Val av respondenter

Anledningen till att företaget Leax valdes till studieobjekt var att min mentor arbetade där sedan något år tillbaka. Hennes beskrivning av företaget gjorde mig nyfiken eftersom det verkade vara ett handlingskraftigt, nytänkande, entreprenöriellt företag. Den typen av företag utgjorde därför ett bra jämförelseobjekt till företaget jag arbetet på. Där organisationen istället kan beskrivas som en maskinbyråkrati.

Personerna, vilka intervjuades, var koncernchef Roger Berggren, projektchef Anna Wik och personalchef Malena Bergenbäck, vilka ingår i Leax Groups koncernledning, samt docent Anders Melander från Jönköpings Internationella Handelshögskola.

Melander har i ett forskningsprojekt finansierat av Tillväxtverket, tidigare Nutek, studerat företagets framgångshistoria (Intervju, Melander, 2009-11-21).

2.5 Genomförande av intervjuer

Samtliga intervjuer har spelats in efter godkännande av respondenterna. Tiden för intervjuer var satt till cirka en timme per person. Jag insåg att alla frågor jag skissat på ej skulle hinna belysas. En intervjuguide upprättades därför (se bilaga 1). Allteftersom intervjuerna

(11)

6

genomfördes såg jag att vissa frågor behövde belysas mer än andra, och jag upptäckte även att vissa kanske inte var relevanta. Intervjuguiden kom därför att revideras.

Intervjun med koncernchef Roger Berggren genomfördes på Leax huvudkontor i Köping. Berggren hade tidigare fått en kort förfrågan om huruvida han kunde ställa upp på en intervju och berätta om deras ledningsgruppsarbete. Han visste därför endast övergripande vad intervjun skulle handla om. Jag började därför med att kort berätta vem jag var, vad jag hade för bakgrund och varför jag var intresserad av deras företag. Intervjun genomfördes utifrån en kortare intervjuguide där riktningen till stor del bestämdes av det Berggren berättade.

Intervjun med docent Anders Melander ägde rum på Sätra Brunns konferensanläggning. Koncernledningsgruppen hade där sitt årliga strategimöte. Platsen för intervju blev ett av konferensanläggningens uppehållsrum. Denna intervju bestod till skillnad mot den med Berggren, mer av en fråga, ”beskriv hur du ser på Leax ledningsgruppsarbete”.

Med projektchef Anna Wik genomfördes först ett kort möte för att se om det var möjligt att jag fick träffa personer i deras ledning. Wik informerade då kort om företaget och lite om deras sätt att arbeta i helhet. Det mötet spelades inte in. Enbart noteringar gjordes. Intervjun genomfördes på Leax huvudkontor i Köping. Den andra intervjun spelades in och genomfördes på samma plats.

Intervjun med personalchef Malena Bergenbäck genomfördes på Leax huvudkontor i Köping. Intervjun spelades in.

(12)

7

2.6 Val av teoriområde

Nedanstående bild är det första utkastet jag gjorde i ett försök att ringa in vad som påverkar arbetet i ledningsgrupper. Syftet med bilden var att finna en utgångspunkt inom ett eller flera teoriområden. Tankarna har i denna mind-map kretsat kring individer i grupper och deras förmågor, tankar, vanor och attityder. Organisationens förmågor och oförmågor, vilket bland annat påverkas av vilken form organisationen har. Exempelvis har en adhokrati en annorlunda arbetsform än en byråkrati. Bransch, storlek etcetera är andra faktorer som påverkar. På liknande sätt har jag sedan resonerat kring medarbetarnas och de externa intressenternas påverkan. Bilden på nästa sida demonstrerar vad urvalet resulterade i.

(Figur 1. Val av teoriområde. Egen skapad bild))

Kompetens Ledningsgrupp Individer i gruppen Prestige Revir Ledare Personlighet Grupp-processer Vanor Mönster Intresse Attityd Organisation Mintzberg Division Adhokrati Byråkrati Bransch Org. ålder Storlek Traditioner Rutiner Samarbete Kommunikation Medarbetarna Utbildning Kommunikation Involvering Erfarenhet Engagemang Intresse Delaktighet Externa intressenter Konkurrenter Leverantörer Kunder Styrelse Samarbetspartners Övrigt Visio Strategi Mål Samhälle

(13)

8

Nedanstående är ett mer avgränsat område, med avsikten att ringa in breda grupper av möjliga teorier. Valet av det teoretiska perspektivet föll till slut på innovation och kreativitet. De begreppen anser jag inbegriper många av delarna ovan och på så vis önskade jag få en bred syn på arbetet i ledningsgrupper.

(Figur2. Avgränsat teoriområde. Egen skapad bild.)

Ledningsgrupp Innovation Processer Lärande Synsätt/filosofi Komplex system teori Kreativitet Grupptänkande Lärande organisation Långsiktig överlevnad? Hur?

(14)

9

2.7 Analys

Enligt Widerberg (2002) finns tre tillvägagångssätt för val av analysteman. Antingen utgår man från empirin, teorin eller framställningsformen. Widerberg menar att ett empirinära förhållningssätt (induktion) är att föredra gällande kvalitativa studier. Med ett teorinära förhållningssätt (deduktion) lyfts teman fram från teorin, vilka man vill belysa genom materialet från empirin. Båda dessa sätt är användbara och bör gärna användas i kombination. Intervjuerna har transkriberats i sin helhet. Det gjordes av flera skäl. Dels för att få med all information, dels för att notera uttryck och sätt att tala hos respondenten samt öka min medvetenhet om hur jag påverkat utformningen av intervjuerna. En medvetenhet om detta kan enligt Widerberg sedan vara viktig när det gäller att värdera hur mycket av det intervjupersonen talar om, eller inte talar om, som har styrts av intervjuarens eget ”styrande och ställande” (Widerberg, 2002, s.115). Widerberg menar att det i sin tur sedan påverkar hela analysen och den förståelse som bildas.

Utifrån det renskrivna intervjumaterialet har jag läst innehållet i intervjuerna och delat in informationen under olika rubriker. På så sätt vill jag belysa de återkommande temana i samtalen och finna eventuella gemensamma eller emotsägande uttalanden. Därefter har materialet skrivits om till en mer berättande form. I det arbetet skapades en första form av bearbetning till analysen. Citat har tagits med för att förstärka personernas sätt att tala om händelser. Empirin har sedan analyserats och jämförts med det valda teoretiska perspektivet.

2.8 Metoddiskussion

Mitt eget beteende kan ha påverkat intervjuerna och det material som framkom på flera sätt. Min förståelse av vissa begrepp, eller brist på förståelse, påverkar naturligtvis riktningen på intervjuerna då vissa saker blir mer förklarade än andra för att jag skulle få en bättre inblick. På så sätt utelämnades kanske annan information, vilken eventuellt hade varit viktigare att ta del av. Det var svårare än jag trodde att som intervjuperson fånga relevant information. Det var intressant att lyssna på inspelningarna av intervjuerna. Jag upplevde att respondenterna talade relativt fritt och öppet. Mitt eget agerande tyder dock på ovana inom området. Jag anser att jag ibland missar att följa upp vissa bitar vilka hade varit mer intressanta än dem som togs upp, samtidigt som jag lämnar för stort utrymme för andra frågor, vilka vi kunnat avhandla fortare. För att uppnå högre validitet och reliabilitet hade fler personer behövt intervjuats. Jag anser dock att längre intervjuer hade varit av ännu större vikt. Min upplevelse är att det tog en stund att ”komma in” i samtalet. Intervjuer på drygt en timme gick väldigt fort och det var svårt att hinna med allt jag önskat.

En annan faktor som kan ha påverkat intervjuerna är att en av respondenterna är min mentor sedan några år tillbaka. Det kan påverka så tillvida att vissa förväntningar skapas hos oss båda, vilket sedan påverkar utkomsten av materialet vid intervjuerna.

Jag har upplevt intervjuerna som relativt lediga, öppna möten. De har mer känts som ett vanligt samtal än en intervju. Att jag sedan tidigare var bekant med Anna Wik har troligtvis bidragit till den informella stämningen eftersom hon på ett, som jag har upplevt det, informellt

(15)

10

sätt introducerat mig för respondenterna. Det gjorde att vi redan kort hade introducerats för varandra när intervjuerna väl ägde rum. Docenten hade jag inte träffat innan intervjutillfället, jag upplevde dock även den intervjun som ett ledigt, öppet möte.

2.9 Metodkritik

Som tidigare nämnts har enbart personer i ledande ställning intervjuats samt en person utanför företaget. Denne är dock till viss del beroende av företaget eftersom han utför forskning på det aktuella företaget. Detta kan medföra att informationen är vinklad för att passa dessa personers upplevelse av det beskrivna fenomenet. Min önskan med arbetet är inte att få en objektiv bedömning av huruvida det som framkommer vid intervjuerna är ”rätt eller fel” sett ur någon annan persons perspektiv i organisationen. Önskan är istället att få ta del av dessa personers berättelser för att sedan jämföra dem med skriven litteratur om olika fenomen. Jag har däremot försökt att betänka hur dessa personer framställer sig själva samt deras sätt att arbeta och hur det påverkar min tolkning av deras berättelser.

Frågorna till intervjun hade behövt testats på andra personer innan intervjutillfällena.

Fler intervjuer hade gett en annan tyngd åt informationen från empirin. Med fler intervjuer hade jag kunnat göra bättre jämförelser mellan uttalanden från personer. Även längre tid för intervjuer hade varit av stor vikt för att verkligen hinna belysa frågorna och skapa en bättre bild av personens upplevelser.

Två av respondenterna har läst materialet i empirin. Om alla respondenter hade läst materialet hade de kunnat kommentera och lagt till ytterligare synpunkter. Det hade eventuellt kunnat berika uppsatsen genom att vissa punkter hade förklarats mer ingående.

(16)

11

3. Teori

I teorikapitlet redogörs för de två valda teoretiska perspektiven. De valda teorierna behandlar innovation och kreativitet. Kapitlet avslutas med en sammanfattning med mina egna ord avseende de teoretiska begreppen.

3.1 Innovation

Några definitioner av innovation, sett ur olika författares perspektiv är följande;

• Peter Drucker definierar innovation som”change that creates a new dimension of performance” (Hesselbein et al, 2002, s.1).

• Henry Mintzbergs (i Burns, 2007, s. 58) definition lyder ”the means to break away from established patterns”.

• Kanter definierar innovation som ”the generation, acceptance and implementation of new ideas, processes, products or services”(Kanter, 1983,s. 20).

• Tidd och Bessant definierar innovation som ”innovation is a process of turning opportunity into new ideas and of putting these into widely used practice” (Tidd et al. 2005, s.66).

Tidd et al. (2005) skriver att undersökningar visar att innovativa företag är konkurrenskraftiga. Med innovativa företag menas att de använder innovation för förbättring av processer, varor och tjänster. Författarna anser att innovationsperspektivet är ett tvärvetenskapligt och mångfunktionellt synsätt. Författarna betonar vikten av att företag ständigt utvecklar produkter och processer för att skapa långsiktig överlevnad på marknaden. För det krävs ett systematiserat arbetssätt med innovationsprocessen.

Anledningen till att företag arbetar med innovation är enligt Damanpour et al. (2009) på grund av omgivningens krav. Konkurrens, knappa resurser eller krav från kunderna är exempel på faktorer som påverkar innovationsbenägenheten. Arbetet med innovationer skall leda till att ett adaptivt beteende skapas. Det skall i sin tur göra att organisationen är beredd på förändringar och därigenom kan företagets resultat bibehållas eller förbättras. Synsättet är starkt påverkat av synen på organisationer som öppna system. När organisationer ses som adaptiva system menar författaren att förändringar införs för att organisationen även fortsättningsvis skall fungera effektivt. Den adaptiva förändringsprocessen är en ständigt pågående process vilken förbättras över tid genom organisationens förmåga att sprida innovationer över organisationsfunktionerna.

Peters (1988) skriver att diskussioner om innovationer ibland bemötts med frågan om hur företag skall få något gjort när det hela tiden skall arbetas med innovationer. Peters menar att den frågan tyder på en bakgrund i ”den gamla modellen där arbetaren betraktades som ett par händer och där huvudet var ett ofrånkomligt ont” (Peters, 1988, s. 351). Peters anser att det istället skall betraktas som att det i vardagsarbetet finns obegränsat med möjligheter till innovationer.

(17)

12

Ett perspektiv på förändring är hur pass ny den är. Tidd et al. (2005), Utterback (1996), Christensen (1996) skriver om inkrementella och radikala förändringar. Med inkrementella menas ”doing what we do, better” (Tidd et al. 2005, s. 12), att förbättra befintliga processer. Denna form anses relativt riskfri då förbättringarna sker utifrån något befintligt. Med radikala förändringar menas ”new to the world” (Tidd et al. 2005, s.12), vilket kan innebära nyheter i form av varor, tjänster, processer. De radikala innovationerna är svårare att bemästra. De är helt nya och någon tidigare bild av vad det är som ska utvecklas finns inte. Även hur det skall göras är osäkert. En utbredd uppfattning är att den inkrementella varianten är den vanligaste. Studier av inkrementella utvecklingar av processer visar att den samlade förtjänsten oftast är större över tid än de som uppstår på grund av radikala förändringar.

Utterback (1996) menar att en av utmaningarna för ledare i organisationer ligger i förståelsen och hanteringen av balansen mellan stödet för inkrementella likväl som för radikala förändringar. Förmågan att hantera den spänningen är skillnaden mellan ”vinnarna och förlorarna” (Utterback, 1996, s. 216).

Filosofin med ständiga förbättringar har bland annat uppmärksammats genom de förbättringar i kvalitet och produktivitet som japanska tillverkare använt. Begreppet lean har tillkommit inom tillverknings- och tjänstesektorn. Begreppet innebär ständiga förbättringar, eller inkrementella innovationer (Tidd et al, 2005).

Enbart inkrementella förändringar kan enligt Utterback (1996) vara riskabelt. Det innebär oftast det minsta motståndet i organisationer. Även om en radikal förändring är uppenbar, finns dock risken att de små inkrementella förändringarna skapat en närsynthet inom högsta ledningen. Det gör att de ej ser behovet av den radikala förändringen. Närsyntheten skaps genom att företaget arbetat framgångsrikt på ett visst sätt under många år. På så vis betraktar cheferna verksamheten som given. Har styrelsemedlemmarna sedan en liknande bakgrund som ledningen förstärks den synen ytterligare. Utterback (1996) betonar därför vikten av att säkerställa att ledningen inte blir ”blockerad” av organisatoriska hinder och begränsningar, vilka skapats av mönster i tankar och agerande.

3.2 Innovation och lärande

Karlöf (2000) hänvisar till Argyris och Schöns definitioner av lärande. Med single loop learning, menas att misstag korrigeras. Double loop learning innebär att omvärlden studeras grundligt och att man ser behovet av förändring. Därmed uppstår ett lärande genom påverkan av omständigheterna. Triple loop learning innebär förmågan att ”lära att lära” (Karlöf, 2000, s.51). Författaren menar att den lärande organisationen har följande kännetecken: ”nyfikenhet, upptäckarglädje, problemlösningsförmåga, kreativitet samt motivation” (Karlöf, 2000, s.150).

Utterback (1996) skriver om C.K. Prahaland och Gary Hamels forskning om lärande organisationer. Kunskapen och förmågan att lära hos medarbetarna blir en konkurrensfördel, vilken blir svårkopierad för konkurrenter. Framgångsrika företag har ofta stor respekt för personalens förmågor och ständiga lärande. Det gör att de förmår hantera förändringar av olika slag. Den viktigaste förändringen av alla menar författaren ligger i ”top managements’

(18)

13

renewed appreciation of the people who build and sustain their firms and in their ability to learn and to adapt to changing and challenging circumstances”(Utterback, 1996, s. 223). Innovation handlar enligt Tidd et al. (2005) om kunskap. Hur nya möjligheter genom kombinationer av kunskapsområden skall skapas och vävas ihop till något lyckat. Ur ledarsynpunkt är det därför viktigt att kunna identifiera och utveckla mönster eller rutiner som möjliggör lärande. Under längre perioder kan de tekniska och marknadsmässiga villkoren vara väldigt likartade och tydliga. Alla känner till ”the rules of the game” (fritt översatt, företagandets spelregler). En förändring kan dock inträffa i form av teknisk utveckling eller en förändring av de marknadsmässiga villkoren. Det påverkar företagen och kan innebära en stor förändring för dessa, vilket kräver lärande av många involverade. Gradvis leder detta sedan till att nya parametrar utvecklas och nya regler för ”the rules of the game” skapas. Viktigt är hur företagen under sådana omständigheter hanterar innovationer. Tidd et al. menar att etablerade organisationer ofta har svårt att hantera dessa situationer. Dels beroende på den väg företaget valt, vilket kan göra det svårt att byta inriktning, dels på grund av psykologiska och institutionella barriärer. Det är därför viktigt att företagen utvecklar sätt att hantera innovationer oavsett vilka förhållanden som råder i omvärlden. För det krävs en rörlig, flexibel organisation med förmågan att lära och ha ett öppet sinne. Ibland uppstår ett fenomen kallat not invented here. Det kan exempelvis innebära att företag inte anammar en ny teknik eftersom den inte utvecklats av företaget självt och anses inte passa företagets arbetssätt. Tidd et al.(2005) tar upp ett exempel med Western Unions avvisande av Bells innovation, telefonen. I ett memo år 1876 skriver styrelsen att ”denna telefon har alltför många tillkortakommanden för att ens kunna övervägas vara ett sätt att kommunicera. Denna uppfinning har inget värde för oss.”(egen översättning av Tidd et al. 2005, s. 28). Peters (1988) menar att företag inte skall vara rädda att hämta idéer från andra. Tankesättet bör istället vara; kan den idén eventuellt fungera även hos oss?

3.3 Innovation som en management process

Christensen (1999) skriver att chefer vid nyrekryteringar bland annat bedömer huruvida personen har den kunskap, erfarenhet, energi och de värderingar som krävs för att passa tjänsten. Förmågan att finna rätt personer till rätt jobb och därefter utbilda dem anses kännetecknande för bra chefer. Två lika duktiga individer, vilka placeras i två olika organisationer, kan prestera väldigt olika, trots samma bakgrund. Det beror på att organisationer är olika i sig och sättet de fungerar. Några områden fungerar väl inom vissa organisationer och sämre i andra. Chefer behöver därför ha förmågan att bygga den rätta organisationen likväl som rekrytera de rätta personerna.

Enligt Christensen (1999) är tre faktorer avgörande för vad en organisation kan uppnå; Värderingar, processer och resurser. Med värderingar menas inte enbart en moralisk aspekt, utan vilka värderingar som ligger till grund för hur olika kunder bedöms eller hur beslut fattas. Skapandet av klara och tydliga värderingar som genomsyrar hela organisationen är en nyckelfaktor. I organisationer omvandlar personalen information, material och teknik till produkter och tjänster. Med processer menas exempelvis organisationens kommunikationsmönster, interagerande och hur koordinering sker av arbetet för att denna värdeskapande process skall uppnås. Vissa processer är formella och väldokumenterade,

(19)

14

andra är informella och har utvecklats under en längre tid. Sedan finns det outtalade rutiner vilka Christensen benämner inpräntade rutiner. De uppstår på grund av att de visat sig väl fungerande under lång tid. Personalen följer dem därför omedvetet till slut. De omnämns vanligtvis företagets kultur. Med resurser menas bland annat personalen, utrustningen och tekniken, vilka kan användas i värdeskapande processen. En organisations kapacitet ligger alltså i förmågan att hantera processerna, värderingarna och resurserna. Något chefer behöver betänka är att processer och rutiner vilka fungerat väl för en uppgift kan visa sig ineffektiva för andra former av uppgifter. “Core capabilities, in other words, can also be core rigidities.” (Christensen, 1999, s. 328).

Christensen (1999) menar att chefer kan säkerställa att förbättringar sker genom olika former av påverkan. Han gör en liknelse med ett idrottslag där vissa tränare betalar höga löner för att locka de stora stjärnorna medans andra tränare har en förmåga att lära sina spelare hur de ska samarbeta ”in a synergistic way, so that the performance of the team exceeds the capabilites of the individual players.” (Christensen, 1999, s. 329). För att uppnå det innovativa klimatet krävs en förmåga att reflektera över om personalen behöver interagera mer, hur interaktionsmönstren mellan de olika funktionerna fungerar och om dessa behöver förändras. Betänkas bör även vilken information som behöver spridas mellan medlemmarna i olika team, behöver de olika typer av information för olika sorters beslut? Det är ledningens ansvar att skapa en struktur där processer och värderingar hjälper organisationen att skapa lyckade innovationer (Christensen, 1999).

Hedberg et al. (2000) refererar till studier av Mintzberg och Tyrstrup som säger att större delen av företagsledandet handlar om att hantera den löpande verksamheten för att uppnå produktivitet. Det innebär att det inte finns särskilt mycket utrymme för nya initiativ och förändringar.

Gary Hamel (2006) skriver att de flesta företag i världen är uppbyggda på samma sorts principer. Det är principer som utvecklats under åratal. Han menar därför att det inte är konstigt att det är sådan liten variation mellan företag rörande frågor om budgetering, ledarskap och strategier. Hamel skriver att ”the truth is that every organization has more than a bit of dinosaur DNA lurking in its management processes and practices” (Hamel, 2006, s. 84). Det är därför viktigt att kunna se vilka av management processerna som används idag. Detta för att sedan bedöma om dessa är användbara i framtiden eller om de behöver förändras för att möta framtida krav. Exempelvis kan det traditionella sättet att arbeta med strategi, där man utgår från att VDn har huvudansvaret ifrågasättas. Hamel menar att det lätt leder till att de anställda tror att de inte kan påverka hur strategin skall se ut. Att de enbart skall implementera strategin istället för att skapa den. ”If the goal is to accelerate the pace of strategic renewal or to fully engage the imagination and passion of every employee, a CEO-centric view of strategy formulation is unhelpful at best and dangerous at worst”(Hamel, 2006, s. 81).

(20)

15

Tidd et al. (2005) menar att hanterandet av innovationer är en process som måste läras in för att sedan anpassas till den aktuella organisationen och dess kontext. De har utvecklat ett processbaserat synsätt enligt bilden nedan.

Bilden symboliserar förmågan att observera omvärlden, internt och externt för att upptäcka potentiella förändringar, hot och möjligheter. Därefter skall företaget besluta huruvida de skall reagera på dessa förändringar. Det beslutet tas utifrån den strategiska synen i företaget. Implementering innebär att omvandla den ursprungliga idén till något användbart. För detta krävs kunskapsinhämtning, riskhantering, hantering av processen för lansering av idén samt uthållighet och ett långsiktigt synsätt. Avslutningsvis innebär det en förmåga att dra lärdomar av processen och bygga vidare på den befintliga kunskapen. Då förbättras processen ytterligare (Tidd et al, 2005).

Om det processbaserade synsättet kan utvecklas till en form av rutinbaserat tankesätt har företag mycket att vinna. Det är således viktigt med rutiner för innovationsprocessen, men samtidigt mycket viktigt att kunna se när dessa behöver förändras för att spegla förändringarna i omvärlden bättre. Det är alltså inte bara viktigt att kunna lära nytt, utan även att kunna lära sig av med tidigare vanor och beteenden (Tidd et al, 2005).

Select

Search Implement

(Acquire/Execute/Launch/Sustain)

Learn (Egen bearbetning av bild, Tid et al. 2005, s. 68)

(21)

16

3.4 Den innovativa organisationen

En definition av Tidd et al. (2005) lyder ”An innovative business is one which lives and breathes “outside the box”. It is not just good ideas, it is a combination of good ideas, motivated staff and an instinctive understanding of what your customer wants”(Tidd et al, 2005, s.66).

Tidd et al. menar att den innovativa organisationen har följande drag;

• Tydlig vision, tydligt ledarskap och en vilja att arbeta med innovation. Ur ledningsperspektiv betonas ett långsiktigt perspektiv, förmåga att leva med risker samt att misslyckanden tolereras.

• En passande företagsstruktur vilken stödjer kreativitet, lärande och interagerande. Strukturen kräver både flexibilitet och interaktion inom organisationen. Organisationens storlek, ålder och företagsstrategi spelar in.

• Olika individer och de roller de innehar behöver identifieras. Med andra ord företagets nyckelpersoner. Det kan vara gruppledaren, styrelsemedlemmen eller de så kallade ”gate keepers”, vilka kan samla information och sprida den vidare. Den informella kommunikationen betonas starkt för att innovationer skall lyckas.

• Uppmuntrar individuell utveckling. En mycket viktig del i alla lärande organisationer är den kontinuerliga utvecklingen och delandet av kunskaper. Det viktiga är att bibehålla förmågan och vanan att lära i organisationer.

• Högt engagemang för innovationer. Centralt är betoningen på grupparbete och deltagande i förbättringsförslag. Exempelvis Lean omnämns. Viktigt att notera är att när många personer varit involverade i förändringsprocessen är de sedan mer mottagliga när förändringen väl uppstår.

• Effektivt grupparbete. Innovationer handlar till stor del om att kombinera olika perspektiv när problem skall lösas. Forskning har visat att grupper genererar fler idéer och löser problem snabbare än enskilda individer. En förståelse för grupp-processer samt sammansättning av grupper betonas. Forskning har även visat att de mest effektiva grupperna är de med mångfald i form av utbildning, bakgrund, förmåga och beteendestil.

• Ett kreativt klimat. Många stora uppfinningar uppstår på grund av slump, men Louis Pasteur har sagt att ”chance favours the prepared mind” (Tidd et al., 2005, s. 498). Med det uttrycket menas att organisationer kan utveckla en förståelse för kreativa processer och på så sätt säkerställa att nya idéer uppstår och tas omhand.

• Ett externt fokus betonas. Genom ökad medvetenhet om vikten av fokus på kunden kan företag öka kvaliteten och innovationsförmågan.

(22)

17

• Kommunikation i alla led i organisationen betonas. Exempel på mekanismer vilka kan underlätta kommunikation inkluderar jobbrotation, funktionsöverskridande team och teamuppdateringar.

• En lärande organisation. Innovationer kan ses som en lärcirkel där det är viktigt att dra lärdom av genomförda projekt och inte enbart gå vidare till nästa. Det handlar även om förmågan till att ”lära av” ett tidigare beteende för att möjliggöra nytt lärande. (Tidd et al., 2005)

I kunskapsekonomier är det viktigt med kreativitet, där är personalen en av de viktigaste tillgångarna för organisationen. Utmaningen för chefer ligger i att skapa en miljö i företaget där utrymme finns för ett innovativ beteende (Tidd et al, 2005).

Även Utterback (1996) betonar klimatet på företaget. Det är viktigt att det finns en risktolerans och att nya idéer uppmuntras.

Christensen (1999) menar att företag behöver betänka att innovationer sker över funktionsgränserna. Exempelvis idéer för att finna nya produkter, eller hur nya utmaningar skall bemötas på olika marknader, menar han är ett funktionsöverskridande problem. Det är inte enbart ett problem för marknadsavdelningen.

3.5 Kreativitet

Robinson & Sterns (1997) definition av kreativitet inom företag lyder: ”Ett företag är kreativt när dess anställda gör något nytt och potentiellt användbart utan att de direkt blir anvisade eller undervisade om hur det ska gå till”(Robinson & Stern, 1997, s. 25). Resultatet av kreativitet inom organisationer är förbättringar av tidigare arbeten samt innovationer.

Kreativitet är viktigt för att nya idéer skall uppstå. Ju fler idéer som genereras, desto större chans att några av dem blir kommersiella framgångar (Burns, 2007). Enligt Burns (2007) innefattar den kreativa processen på individnivå hur vi använder den vänstra och högra delen av hjärnan vid problemlösning. Den högra delen är den intuitiva, kreativa delen, även kallad den laterala sidan. Den vänstra delen är den logiska, rationella delen, även kallad den vertikala sidan. Detta påverkar hur vi löser problem. Personer vilka föredrar att använda den vänstra delen av hjärnan vill ofta arbeta ensamma, vill lära sig om saker hellre än ”göra” och vill gärna fatta snabba beslut. Personer med en preferens för den högra delen arbetar gärna i grupp, föredrar att lära genom att göra, och finner gärna många alternativ innan ett beslut tas. Kurtzberg & Amabile (2001) skriver att den kreativa, eller associativa delen av hjärnan har förmågan att upptäcka likheter mellan orelaterade händelser. Det sker genom att tankarna hoppar mellan olika kategorier istället för att följa tidigare tankebanor. Detta är en viktig förmåga gällande det associativa tänkandet.

Rollof (1999) menar att många av de idégenereringstekniker som utvecklats bygger på associationer och paralleller. Många av dessa är ämnade för att integrera hjärnans vänster-och

(23)

18

högerfunktioner. Rollof skriver att Linus Pauling skall ha sagt att ”det bästa sättet att få bra idéer är att få massor av idéer” (Rollof, 1999, s. 38).

Burns (2007) har gjort en uppställning för att visa skillnaderna mellan det kreativa och det logiska tänkandet;

Kreativt tänkande Logiskt tänkande

Letar efter frågor Letar efter svar

Söker divergens Söker konvergens

Utforskar olika synsätt, söker insikter Hävdar ett ”rätt eller fel” synsätt

Omstrukturerar Använder existerande strukturer

Letar efter möjligheter där en idé kan bidra Säger när en idé inte kommer att bidra Välkomnar osammanhängande delar Använder logiska steg

Välkomnar chansningar Koncentrerar sig på vad som är relevant

”Open-ended” Stängd

(Figur 4.Kreativt och logiskt tänkande. Egen översättning, Burns, 2007, s. 79)

För ökad kreativitet menar Burns (2007) att de flesta personer behöver träna på att utveckla och använda den högra delen av hjärnan. Övning krävs även i att se förbi det vanliga logiska tänkandet och överkomma det vanemässiga mönstret för våra tankar. En effekt av ökat kreativt tänkandet är förmågan att se och känna igen samband mellan ”föremål, processer, orsak och verkan, personal etc. vilket andra inte ser, leta efter olikheter, okonventionella samband, vilka kan användas i andra sammanhang. Dessa samband kan leda till nya idéer, produkter och tjänster.” (Egen översättning, Burns, 2007, s. 79).

Victor & Vidal (2009) påtalar vikten av kreativt tänkande vid problemlösning. De menar att förändringarna i den industrialiserade delen av världen särskilt påvisat behovet av kreativitet. De skriver ”New information, communication and biological technologies are reshaping the material, human and social basis of society” (Victor & Vidal, 2009, s.409). Detta medför ett förändrat sätt att se på problemlösning. Viktigt är då att se på förändringsprocesser, aktivt involvera deltagare samt kunna beakta situationen i relation till den dynamiska kontexten i olika miljöer. Det är alltså viktigt att se på alla dessa delar och inte enbart låsa sig till ”one of these modes” (Ibid, s.410). Kreativitet handlar enligt Victor & Vidal (2009) även om förmågan att utmana antaganden, känna igen mönster, se saker på nya sätt, kunna göra kopplingar, ta risker och chansa.

Enligt Robinson & Stern (1997) ska Graham Wallas i boken ”The art of thought” från 1926 ha tagit fram en av de första kreativa modellerna. Den omfattade fyra faser, förberedelsen, inkubationen, insikten och bekräftelsen. Robinson & Stern (1997) anser dock att den modellen enbart bygger på en definition av kreativitet som ”förmågan att lösa ett givet problem”(Robinson & Stern, 1997, s. 71)

Robinson & Stern (1997) menar att sambandet mellan att ta risker och vara kreativ har betonats så ofta att det nästan inte längre ifrågasätts. De anser att det ”är förenklat och missvisande att förknippa kreativitet med risktagande och frihet från hämningar. Det hindrar

(24)

19

företagen från att söka efter den potentiella kreativitet som finns hos alla och i varje situation.” (Robinson & Stern, 1997, s. 69).

3.6 Kreativitet, ledarskap och gruppbeteende

Burns (2007) refererar till en artikel av Mintzberg från 1976 ”Planning on the leftside and managing on the right”. Mintzberg menar att den logiska delen i skapandet av en plan är en aktivitet för den vänstra delen av hjärnan, medans genomförandet av planen, vilket är ”the act of management” (Burns, 2007, s. 80) är en aktivitet för den högra delen av hjärnan. Han menar därför att verkligt effektiva chefer är de som kan utnyttja båda sidorna av hjärnan. Robinson & Stern (1997) tar upp ansvarighetsteorin, utvecklad av socialpsykologer, som en bidragande faktor till att många verksamheter inte ser den potentiella kreativiteten hos alla anställda. Författarna menar att det oftast är systemet som behöver förändras för att organisationerna ska kunna använda alla anställdas idéer. Istället har chefer en tendens att tillskriva enskilda individer förtjänsterna eller icke-förtjänsterna av ett projekt. Om ett projekt misslyckats försöker man ändra på personen, istället för att inse arbetsplatsens betydelse, och förändra den. En del i förklaringen till detta är att människors uppfattning om vad som händer i företag ofta är en felaktig föreställning om vad som sker. Hur vi uppfattar olika händelser beror enligt ansvarighetsteorin på tre faktorer; vår egen roll i händelsen, om vi är iakttagare eller deltagare, avståndet till händelsen samt om resultatet uppfattades som lyckat eller misslyckat. Om vi är betraktare brukar vi överskatta betydelsen av de inblandade individernas personlighet och underskatta den påverkan systemet har. Om ett något eller någon uppfattas som framgångsrik överskattar oftast alla individernas personlighet och underskattar systemet. Hur vi uppfattar saker och ting har alltså stor inverkan på vårt sätt att tänka och agera.

Powell (2008) påtalar vikten av att beakta kontexten när det talas om organisationers kreativitet. Kreativitet växer fram genom samspel mellan individer. Det är även beroende av händelser och omständigheter omkring dessa individer. Han tar upp vikten av att beakta att individerna arbetar tillsammans i ett komplext socialt system genom ömsesidigt beroende. Tidigare har inte tillräckligt stor hänsyn tagits till kontexten när man talat om kreativitet i organisationer. Detta är dock under förändring. Powell refererar till Teresa Amabiles forskning där hon menar att individer är mest kreativa när de i huvudsak motiveras av intresse, nöje, tillfredsställelse och utmaningar av själva jobbet. Yttre belöningar är inte av samma vikt för att skapa kreativa individer.

För att främja personalens egna initiativ föreslår Robinson & Stern (1997) att företagen utvecklar ett effektivt system för personalens förslag. Ett effektivt system innebär enligt författarna följande: att systemet når alla eftersom det inte går att förutspå vem som kommer att vara kreativ, att det är användarvänligt, har god uppföljning och att förslagen dokumenteras samt att systemet bygger på inre motivation.

Andriopoulos & Lowe (2000) skriver om vikten av samspel. Individernas personligheter, kunskaper, tankestil och motivation tillsammans med hanterandet av kontexten är avgörande för att öka organisationers kreativitet. Författarna menar därför att kreativa organisationer

(25)

20

behöver ”be skilled at creating, acquiring and transferring knowledge and at modifying behaviors to reflect new knowledge and insights” (Andriopoulos & Lowe, 2000, s. 740). Peter Drucker (1999) skriver att i dagens kunskapsekonomi är information en viktig faktor. Information är kopplingen mellan kollegor och övriga organisationen. Information utgör grunden i arbetet. Några frågor är därför av stor vikt för effektiva relationer; vilken information behöver jag delge dem jag arbetar med samt dem jag är beroende av, i vilken form och hur ofta? Vad behöver jag själv för information, från vem, i vilken form och hur ofta? För att klargöra dessa frågor krävs samtal kollegor emellan. Drucker menar att detta kan verka enkelt, men att det kräver mycket eftertanke och prövande för att finna svaren. Svaren ges inte en gång för alla utan behöver regelbundet omprövas för att motsvara förändringar i och utanför organisationen.

Kurtzberg & Amabile (2001) anser att gruppers kreativitet kan förbättras genom ökat självbestämmande i arbetet, uppmuntrandet av kreativitet, ömsesidig öppenhet för idéer, genom att utmana idéer samt gemensamma mål och åtaganden. De nämnda faktorerna anses öka den inre motivationen. Teamets reaktion på en idé kan dock starkt påverka hur idén sedan vidareutvecklas. Den sociala påverkan i gruppen bör beaktas. De tar upp begreppet grupptänkande. Med det menas risken att grupper tar felaktiga beslut på grund av att ingen har någon, eller tar upp, en avvikande uppfattning vilken kan utmana den sammanhållning som råder i gruppen.

3.7 Kreativa tekniker

”Får vi höra tupptjutet nu, säger mötesledaren. Ett tiotal direktörer tar av sig kavajerna och reser sig. En vice VD från ett jätteföretag i Mellanvästern ser sig nervöst omkring i rummet med rodnande kinder. Ledaren börjar. De andra stämmer in, en i taget. De flaxar med armarna och skrapar med fötterna mot golvet. Till slut fylls rummet av ett galande som skulle göra en tupp grön av avund. Hur underligt det än kan låta håller övningar av den här typen på att bli en del av näringslivet i USA. Trosvissa som resepredikanter drar ”kreativitetskonsulter” omkring i företagslandskapet och predikar ett tilltalande evangelium för direktörerna: Ni kan lära er att bli kreativa. Och näringslivet lyssnar… Deltagarna får lära sig en mängd övningar som ska sätta fart på deras kreativitet. Med hjälp av olika hjälpmedel från ”tupptjut” till pappersdrakar försöker kreativitetskonsulterna bryta ner det rigida tänkande som står i vägen för nya idéer.” (Robinson & Stern, 1997, s. 59).

”Tupptjuts” seminarier främjar dock inte kreativitet. Robinson & Stern (1997) anser att många av de kreativitetsmetoder som utvecklats egentligen är avsedda för målinriktad problemlösning. Författarna skriver om ”Brainstormingmetoden”, utvecklad av Alex Osborn under 1930-talet. Han var direktör på en reklambyrå och hans önskan var att göra företagets sammanträden effektivare. Han ansåg att det var frustrerande med all den tid som slösades bort på möten och de dåliga besluten som fattades där. Enligt författarna beskrev Osborn metoden i sin bok ”Applied Imagination”. Metoden skall enligt den beskrivningen bygga på två regler; 1) ”omdömen om idéerna undviks i det skede då de tillkommer” (Robinson & Stern, 1997, s. 71) och 2) ”kvantiteten av idéer är grunden för resultatets kvalitet”(Robinson & Stern, 1997, s.72). Således hävdar författarna att denna metods styrka ligger i att få ett

(26)

21

bättre beslutsfattande och bättre meningsutbyte under möten. Med denna teknik uppstår en atmosfär där alla aspekter i en fråga kan diskuteras friare. Metoden medför bättre flyt och gruppen finner lättare en större mängd med idéer.

Robinson & Stern (1997) menar dock att det är på själva arbetsplatsen, när de anställda fungerar tillsammans, som helt nya idéer uppstår. Deras forskning visade att de flesta kreativa insatser är oväntade. Personalen ”ramlar” över enkla lösningar om förbättringar under sitt vardagliga arbete vilket sedan visade sig generera stor framgång. De menade att varje anställd ensam har information om företaget som endast känns till av ett fåtal andra anställda. Arbetsmiljön betonas starkt, då ”en bra människa är chanslös mot ett dåligt system” (Robinson & Stern, 1997, s. 58). Risk finns att företagen utvecklar en fördom om ”vilka som kan bli kreativa, vad de kommer att göra och när och hur de kommer att göra det” (Robinson & Stern, 1997, s. 58). De menar att om en persons intelligensnivå räcker till för att klara jobbet den har, då har personen lika stor förutsättning som alla andra att vara kreativ inom området.

Burns (2007) tar dock upp en del exempel för hur företag skall möjliggöra nya sätt att tänka och agera. Ett exempel är ”The Royal Mail Group” vilka skapat ett ”creativity laboratory". Syftet är att skapa en miljö som skall underlätta den kreativa processen. I kreativitetslabbet skall grupparbete underlättas. Personalen skall kunna arbeta enskilt, samlas och sedan arbeta enskilt igen. Rummet har informella sittgrupper, att stå och gå omkring uppmuntras dock. Väggarna är ”white walls”, vilka man kan skriva på när en idé uppstår, datorer finns även i rummet. Syftet med detta är att uppmuntra aktiviteter i den högra delen av hjärnan och på så viss frigöra kreativitet.

Ett annat sätt att finna nya insikter i problem är genom att använda ”why, why” metoden (Se bild nedan). Den används för att finna orsaker och möjligheter till inträffade händelser. I slutet av kedjan finns sedan grundorsaken (Burns, 2007).

(27)

22

(Figur 5. Why why diagram. Egen bearbetning, Burns, 2007,s. 68).

3.8 Hinder för kreativitet

Enligt Burns (2007) är hinder för kreativitet bland annat följande: uppfattningen att det enbart finns en rätt lösning på ett problem, att etablerade regler följs utan att ifrågasättas, att tvetydigheter undviks, att tänka för snävt och fokuserat samt att rädslan att framstå som dum gör att okonventionellt tänkande undviks. En insikt om dessa hinder bidrar till att övervinna dem. Burns föreslår även att organisationer använder olika tekniker för idégenerering vilket kan bidra till att nya idéer uppstår (Burns, 2007).

3.9 Sammanfattning teori

Viktigt att lyfta fram i teorikapitlen anser jag är följande:

Innovation är ett tvärvetenskapligt och mångfunktionellt synsätt. Det handlar om förmågan att skapa nya sätt att arbeta och förmågan att bryta etablerade mönster i organisationens sätt att agera. Det säkerställer i sin tur förmågan till ett adaptivt beteende genom att förmågan att förbättra och förändra beteenden och processer bibehålls. Således säkerställs organisationers långsiktiga överlevnad. Synsättet är starkt påverkat av synen på organisationer som öppna system. Ett processbaserat synsätt vilket involverar både inkrementella och radikala förändringar är av stor vikt. Synen på arbetaren har förändrats från den gamla modellen där arbetaren ansågs vara ett par händer och huvudet ett ofrånkomligt ont. Personalen är numer en av nyckelfaktorerna i organisationer. Ständigt lärande och förmågan att väva ihop områden är viktigt. Inkrementella innovationer utgår från något befintligt medan radikala innovationer är något helt nytt. Enbart inkrementella innovationer kan innebära en risk för närsynthet i ledningen. Närsyntheten skapas av begränsningar i tankar och agerande. Det är viktigt att Sales are falling Deliveries unreliable Lost best sales person Why? Price not competitive Quality is suspect Why? Why? Why? Why? Production bottlenecks Transport problems Inadequate rewards Inadequate checkings Material not consistent We use ”cost plus pricing” Why? Why? Why? Why? Why? Why?

(28)

23

bygga in goda rutiner i organisationerna och skapa en lärande organisation där förekomsten av lärande i form av fler ”loopar” uppnås. Personalens kunskap och förmåga att lära är en svårkopierad konkurrensfördel. Om ”the rules of the game” förändras krävs en stor förmåga till lärande av många individer i organisationen. Företag bör även vara observanta på fenomenet not invented here. Tänk istället hur kan den idén vara bra för oss?

Innovation som en managementprocess handlar om att bygga den rätta organisationen och rekrytera rätt personer. Innovationsprocessen inkluderar även förmågan att etablera mönster för kommunikationen, interagerandet samt koordineringen av arbetet. På så sätt säkerställs en god kapacitet i företaget. Det är ett ledningsansvar att skapa goda strukturer i företag. Många företag är uppbyggda av samma principer och det är därför viktigt att ha förmågan att se vilka management processer som behöver förändras. Det är viktigt att involvera medarbetarna i strategiprocessen. Förmågan att observera omvärlden, förstå signalerna och omvandla dem till något användbart och dra lärdom av proceduren är ytterligare en faktor av stor betydelse. Den innovativa organisationen byggs utifrån många ingående komponenter där bland annat en tydlig vision och ett gott ledarskap har stor betydelse. Nya idéer behöver uppmuntras likväl som att innovationer sker över funktionsgränserna.

Kreativitet leder till förbättringar och innovationer. Kreativitet handlar om förmågan att utnyttja båda hjärnhalvorna. Att träna den högra delen för att bli mer kreativ är viktigt. En ökad förmåga att se samband mellan händelser kan skapa nya affärsmöjligheter. En medvetenhet om huruvida vi föredrar användandet av den kreativa eller logiska delen vid problemlösning kan bidra till att vi ökar bredden i vårt tänkande. Det kan ske genom att vi samarbetar med individer som har olika preferenser. Det bästa sättet att få idéer är att få massor av idéer. Effektiva chefer har förmågan att använda båda delarna av hjärnan. Den kreativa potentialen bör sökas hos alla, det går inte att förutsäga vem som kommer att vara kreativ. Anledningen till att vi ej ser kreativiteten hos alla kan till del förklaras utifrån ansvarighetsteorin. Teorin handlar om hur vi uppfattar händelser. Det beror på huruvida vi är iakttagare eller deltagare, om resultatet är lyckat eller misslyckat samt vårt avstånd till händelsen. Vår uppfattning styrs av vårt tänkande och agerande. Förändringar i samhället kräver ett nytt sätt att se på problemens alla delar. Den kreativa processen är ett sätt att säkerställa att nya idéer inte förkastas i ett för tidigt skede. De behöver en viss inkubationstid innan de omvandlas till konkreta tankar. Vi verkar i ett komplext socialt system där vi är ömsesidigt beroende av varandra. Beakta även kontexten inom vilken arbetet utförs. Individer är kreativa när de motiveras av intresse, nöje, tillfredsställelse och utmaningar. Yttre belöningar är inte av samma vikt. Organisationers kreativitet avgörs av samspelet mellan personligheterna, tankestilarna, kunskaperna, motivationen och kontexten. Gruppers kreativitet kan ökas genom självbestämmande, ömsesidig öppenhet för idéer, gemensamma mål och genom att idéer utmanas. Teamets reaktion på en idé kan starkt påverka hur den utvecklas. Betänk att information är länken mellan kollegor och övrig organisation. Reflektera över vilken information jag behöver delge andra, till vilka, i vilken form och när. Grupptänkande innebär risken att i grupper ta felaktiga beslut på grund av att ingen har någon, eller inte uttrycker en avvikande uppfattning som utmanar sammanhållningen i gruppen.