Diskussion  och  förslag  till  vidare  forskning

I strävan efter ett gemensamt synsätt är det viktigt att ta hänsyn till de variationer som finns i synsätten hos specialisterna. En dynamisk utveckling av ett gemensamt synsätt förutsätter att olika perspektiv får brytas emot varandra. Därigenom kan de olika synsätten bidra till att ett gemensamt synsätt kan utvecklas och upprätthållas. Det är därför viktigt att föra en fortsatt dialog kring olika aspekter på de personliga skäl som tas hänsyn till i komplexa ärenden. Genom ökad kunskapsöverföring mellan specialisterna med högre grad av socialisering av kunskap och förbättrad möjlighet att föra diskussioner skulle man förmodligen komma längre i strävan efter att kunna behandla liknande komplexa ärenden på ett likartat sätt. Utökade sätt att söka i ärendehanteringssystemet skulle kunna innebära att mer kunskapsöverföring skulle ske. Dock kan det diskuteras hur detta skulle inverka på den enskilda individens integritet.

Vi är medvetna om att dessa slutsatser endast gäller för CSN och grundas på vår egen analysmodell. Dock kan dessa resultat även diskuteras i ett bredare perspektiv. Andra offentliga organisationer skulle kunna förstå vikten av att ha en strategi för kunskapsledning inkluderande tid för medarbetarna att föra diskussion kring arbetsuppgifter samt dela med sig av sin kunskap. Kunskapsledning i offentliga organisationer kan leda till förbättrade handläggningsrutiner och mer utvecklade standarder för betjäning av medborgarna.

Den studie som vi gjort berör främst hur en organisation kan säkerställa rättvis behandling av sina kunder. Då ärenden kräver bedömning kan det dock aldrig bli helt lika. För att bygga vidare på denna studie skulle det vara intressant att mer ingående undersöka hur andra offentliga organisationer försöker behandla liknande ärenden på likartat sätt och jämföra om det finns några skillnader mellan olika organisationer. Ytterligare förslag på vidare forskning skulle kunna vara att undersöka hur man kan utveckla en kunskapsledningsstrategi för en nationell offentlig organisation. Vad är viktigt att ta hänsyn till för att kunna uppnå effektiv kunskapsöverföring? Då offentliga organisationer i allmänhet inte är vinstdrivande, kunde det vara intressant att se hur de istället kan utnyttja och öka sina immateriella tillgångar.

   

Källförteckning

TRYCKTA KÄLLOR

Alvesson, M. 2004. Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Malmö: Liber.

Alvesson, M. & Kärreman, D. 2001. ”Odd couple: Making sense of the curious concept of knowledge management”, Journal of Management Studies, vol. 38, nr. 7, s.995-1018. Centrala Studiestödsnämnden 2009, Årsredovisning 2009, Stockholm.

Goldkuhl, G. & Nilsson, E. 2000. ”Ökad IT-användning – vad händer med organisationers och människors förmåga?”, i: Lennerlöf, L., Avveckla eller utveckla – en antologi om

verksamhetskonsekvenser i magra organisationer, Stockholm: Rådet för Arbetslivsforskning.

Hansen, M. T., Nohria, N. & Tierney, T. 1999. ”What’s your strategy for managing knowledge?”, Harvard Business Review, vol. 77, nr. 2, s.106-116.

Holdt Christensen, P. 2003. Knowledge management – perspectives and pitfalls. Denmark: Copenhagen Business School Press.

McDermott, R. 1999. “Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management”, California Management Review, vol. 41, nr. 4, s.103-117.

Nonaka, I. & Konno, N. 1998. “The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation”, California Management Review, vol. 40, nr. 3, s.40-54

Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press

Rolf, B. 1995. Profession, tradition och tyst kunskap. Nora: Nya Doxa.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2009. Research Methods for Business Students. Harlow: Financial Times/Prentice Hall.

Sveiby, K E. 1997. The new organizational wealth. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Sveiby, K E. 2001. ”A knowledge-based Theory of the firm To guide Strategy Formulation”,

Journal of Intellectual Capital, vol. 2, nr. 4, s.344-358.

Sveiby, K E., Simons, R. 2002. ”Collaborative Climate and Effectiveness of Knowledge Work – an empirical study, Journal of Knowledge Management, vol. 6, nr. 5, s.420-433. Wallén, G. 1996. Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.

Willem, A. & Buelens, M. 2007. ”Knowledge sharing in public sector organizations: the effect of organizational characteristics on interdepartmental knowledge sharing”, Journal of

Public Administration Research & Theory, vol. 17, nr. 4, s.581-606.

MUNTLIGA KÄLLOR

Sveiby, K. E. 2010. Kunskap. Presentation till föreläsningen ”Vad är kunskap?” och ”Kunskapsledning som strategi”, kurs ”Knowledge Management and Information Systems”.

Personlig intervju

Arovelius, A., chef för CSN i Uppsala, Uppsala, 1 oktober 2010, CSN.

Holmström, L., studiemedelsspecialist på CSN i Uppsala, Uppsala, 5 oktober 2010, CSN. Mogren, E., studiemedelsspecialist på CSN i Stockholm, Stockholm, 4 oktober 2010, CSN. Rendert, M., chef för CSN i Stockholm, Stockholm, 4 oktober 2010, CSN.

Telefonintervju – genomfördes från Uppsala

Forss, M., chef för utvärderings- och statistikenheten inom CSN, Sundsvall, 21 september 2010, CSN.

ELEKTRONISKA KÄLLOR

Centrala Studiestödsnämnden, 2010. ”Om CSN”. Hämtad den 3 september 2010. ”Vår

Bilagor

Bilaga 1: Intervjuguider till samtliga intervjuer

I

NTERVJU MED

M

AGNUS

F

ORSS

ALLMÄNT

Beskriv din roll inom CSN, dina uppgifter etc.

Hur skulle du beskriva CSN:s organisation? (hierarkiskt, decentralicerat, hög grad av arbetsdelning osv.) Finns det några utmärkande drag som gör CSN speciellt?

Hur är arbetet organiserat?

KUNSKAPSLEDNING

Är du bekant med begreppet kunskapsledning?

Har CSN en kunskapsledningsstrategi? Uttalad, outtalad Har CSN något dokument eller plan för kunskapsledning?

(Vad vill ni uppnå med kunskapsledningen? Finns det något specifikt mål kortsiktigt/långsiktigt?)

KUNSKAP I ARBETET

I vilka situationer i det dagliga arbetet är kunskap viktigt/mindre viktigt? Finns det situationer som är helt styrda av regler?

Situationer som inte har tydliga regler, hur sprids denna erfarenhet? Sprids den över huvud taget? Exempel på situation som inte har tydliga regler?

UTVECKLING AV KUNSKAP

Hur ser CSN till att befintlig kunskap utvecklas/förbättras? Finns det något system för kompetensutveckling?

Hur sker rekryteringen, hur går internutbildningen till?

Hur utvecklas en anställds kunskap, är det styrt från ledningen (exempelvis att det finns vissa ”steg” som man kan gå igenom) eller kan man bestämma själv?

SPRIDNING AV KUNSKAP

Hur delas/sprids kunskap inom CSN? Organiserad eller mer oorganiserat? Mellan kontor? Inom kontor: bestämmer man själv hur ofta man vill ha möten? Teamwork? Arbetsgrupper?

Hur ser ni till att arbetet håller samma kvalitet, att det inte beror på handläggaren hur ärendet hanteras?

Finns det några hinder/svårigheter/utmaningar vid spridningen av kunskap?

Hur är möten och sammanträdanden utformade? Alltid enligt en plan eller mer löst utformade? Hur ofta generellt?

Finns det någon speciell procedur när någon slutar avseende kunskapshantering, för att se till att mycket av kunskapen behålls och kan föras vidare?

INTRANÄTET

IT- baserad organisation?

Har ni ett intranät eller liknande?

Vilken roll spelar detta? Vad är syftet med det? (exempelvis ses det som ett verktyg, stödjande funktion eller huvudfunktion?)

Vilken information och/eller kunskap lagras här? Vem avgör vad som publiceras/vem kan publicera?

I

NTERVJUGUIDE TILL KONTORSCHEFERNA

Beskriv din roll inom CSN, dina uppgifter osv.

Hur ser du på CSN som organisation (hierarkiskt osv.)?

Vad vi förstod av intervjun med Magnus Forss kan cheferna själva bestämma om arbetsdelningen på ett kontor. Hur är arbetsdelningen på Stockholmskontoret (hög eller låg)?

SAMARBETSKLIMAT

1. Hur skulle du beskriva arbetsklimatet på kontoret (samarbete, förtroende, vilja att hjälpa till osv)? Känner du att du har förtroende bland dina anställda?

2. Hur är kontoret utformat? (open-office, egna rum) Vad ser du för fördelar med det? Öppen dörr, kan man gå och fråga varandra?

3. Hur ofta har ni kontakt med andra kontor (uppskattningsvis)? På vilket sätt sker denna kontakt (möten, email, telefon, intranätet)?

4. Sker någon systematisk kontakt med andra kontor?

5. Hur skulle du beskriva ert kontors samarbete med andra kontor/förtroende med andra kontor (ex. vilja att hjälpa till, eget kontors vilja att hjälpa till)?

KUNSKAPSLEDNING OCH ÖVERFÖRING AV KUNSKAP 6. Har du hört talas om kunskapsledning?

7. Har ni en strategi för att ta tillvara kunskapen som finns

(kunskapsledningsstrategi)? Hur försöker du se till att kunskapen kan tas till vara? 8. Hur sker den dagliga kontakten mellan dig och dina anställda på kontoret (face-to-face, mail)? Hur ofta har ni möten?

9. Hur försöker du se till att kunskapen kan överföras mellan olika personer på kontoret? Jobbrotation, gruppaktiviteter, learning by doing. Hur ser du till att kunskapen utvecklas?

10. Känner du att du möjliggör för mer erfarenhetsbaserad (tyst) kunskap att spridas eller är det mest fokus på IT?

11. Förlitar du dig mycket på IT i det dagliga arbetet?

12. Hur tar du tillvara kunskapen som en anställd som slutar har?

I

NTERVJUGUIDE TILL SPECIALISTERNA

 

Beskriv din roll inom CSN, dina arbetsuppgifter osv.

Hur blir man specialist? Vad krävs (utbildning, visst antal års erfarenhet)? IT-SYSTEM + KOMPLEXA ÄRENDEN

1. Hur ofta används intranätet eller andra IT-program i det dagliga arbetet? Andra dokumenthanteringssystem än intranätet i det dagliga arbetet?

2. Till hur stor hjälp är intranätet när man är specialist (exempelvis måste information härifrån dubbelkollas eller kompletteras på något sätt?) Lätt att ta till sig och förstå det som står här?

3. Kan du ge ett konkret exempel på ett ärende som man måste vara specialist för att hantera (ett komplext ärende)?

4. Hur hanteras ett ärende som inte har tydliga regler, där det handlar mer om bedömning/tolkning? Hur många är inblandade?

KUNSKAPSÖVERFÖRING

5. Hur sprids erfarenheten efter att ha hanterat ett komplext ärende? Dvs. hur känner du att du bidrar med din kompetens till CSNs interna struktur, så att organisationen tjänar på din kompetens?

6. Kan man dokumentera de komplexa ärendena?

8. Finns det någon systematisk kontakt mellan alla specialister inom CSN?

9. Vad har gjorts för att säkerställa att liknande ärenden behandlas på liknande sätt? 10. Vad finns det för brister i dag? Hinder/svårigheter/utmaningar för att sprida denna kunskap?

11. Hur många specialister finns det per kontor? Om det finns fler inom kontoret: Hur ofta har du kontakt med dem och hur sker denna kontakt (telefon, mail)?

12. Hur ofta har du kontakt med specialister på andra kontor? Hur sker denna kontakt (mail, möten, intranät, annat)?

13. Vad grundar sig denna kontakt i (syftet)?

SAMARBETSKLIMAT

14. Känner du att du vill dela med dig av det du kan och lär dig i ditt arbete eller känner du att du ”förlorar” tid till dina arbetsuppgifter?

15. Tycker du att det finns ett bra samarbete specialisterna emellan (vilja att hjälpa till)?

Bilaga 2: Organisationsschema för CSN

 

 

In document Hur överförs erfarenhetsbaserad kunskap inom CSN? (Page 34-41)