Hur överförs erfarenhetsbaserad kunskap inom CSN?

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats, 15 hp Höstterminen 2010                      

Hur överförs erfarenhetsbaserad kunskap inom

CSN?

– en kvalitativ fallstudie av hur kunskapen som fås av att hantera

komplexa ärenden överförs inom CSN och hur samarbetsklimatet

påverkar överföringen

N

S

A

T

Först och främst vill vi tacka vår handledare Christina Hultbom för hjälp och råd under uppsatsens gång.

Vi vill även rikta ett tack till de personer som ställt upp på en intervju och som gjorde denna studie möjlig: Anders Arovelius, Magnus Forss, Lee Holmström, Eva Mogren och Marita Rendert.

Uppsala, 27 oktober

Innehållsförteckning  

1.  Inledning...1  

1.2  Syfte  och  frågeställning ... 2  

1.3  Fallstudieobjekt:  CSN ... 3  

1.4  Uppsatsens  disposition... 3  

2.  Teori...4  

2.1  Vad  är  kunskap?... 4  

2.1.1  Olika  dimensioner  av  kunskap:  tyst  och  explicit... 4  

2.2  Vad  är  kunskapsledning?... 5  

2.3  Kunskapsöverföring... 5  

2.3.1  Samarbetsklimatets  roll  vid  kunskapsöverföring... 6  

2.3.2  Hur  sker  kunskapsöverföring?... 7  

2.3.2.1  Från  individens  kunskap  till  organisationens  kunskap ...8  

2.4  Sammanfattande  analysmodell ...10  

2.4.1  Operationalisering  av  analysmodellen ...11  

3. Studiens tillvägagångssätt... 12  

3.1  En  kvalitativ  fallstudie  med  semistrukturerade  intervjuer ...12  

3.2  Val  av  fallstudieobjekt ...12  

3.3  Urval  av  respondenter ...13  

3.4  Intervjuernas  utformning  och  genomförande...14  

3.4.1  Operationalisering...14  

3.5  Sekundärdata...15  

4. Resultat av intervjuerna... 16  

4.1  CSN...16  

4.1.2  Vad  är  ett  komplext  ärende? ...17  

4.1.3  Hur  hanteras  ett  komplext  ärende? ...17  

4.2  Samarbetsklimat  inom  CSN...19  

4.3  Hur  överförs  erfarenhetsbaserad  kunskap?...20  

4.3.1  Hur  försöker  CSN  uppnå  ett  gemensamt  synsätt? ...21  

5.  Analys ... 22  

5.1  Samarbetsklimat  inom  CSN...22  

5.2  Hur  överförs  erfarenhetsbaserad  kunskap  i  hanteringen  av  komplexa  ärenden?23   5.2.1  Hur  kunskapsöverföring  kan  leda  till  ett  gemensamt  synsätt...25  

5.3  Samarbetsklimatets  påverkan  på  kunskapsöverföringen  inom  CSN ...26  

6. Slutsatser... 28  

6.1  Diskussion  och  förslag  till  vidare  forskning...29  

Källförteckning... 30  

1.  Inledning

Trots att föreställningen om att vi lever i ett kunskapssamhälle ibland framställs som överdriven är det ett faktum att kunskap idag spelar stor roll inom företag och organisationer. (Alvesson, 2004, s.12ff) Alvesson (2004, s.13) menar att ”många vill peka ut kunskap som

nyckeln till dagens och framtidens företagsamhet”. Att kunskapen tillskrivs en allt viktigare

roll kan till en del förklaras av det kunskapsskifte som skett avseende var i en organisation kunskapen finns. I Frederick Taylors teori om Scientific management koncentrerades kunskapen centralt till dem som styrde. Dessa skulle i sin tur föra kunskapen om hur arbetet skulle kunna utföras så specialiserat och effektivt som möjligt vidare ut i företaget. Detta kan jämföras med det faktum att kunskapen i vissa företag i dag till större del innehas av enskilda individer i en organisation, och mindre av dem som styr. (Holdt Christensen, 2003, s.4) Anledningen till detta kunskapsskifte är att ledaren inte kan styra eller förstå allt som pågår i organisationen eftersom arbetsuppgifterna blir mer komplexa och kräver självständighet och omdömesförmåga. (Alvesson, 2004, s.9) Människorna som besitter kunskapen kan därför ses som en viktig resurs för de företag som är beroende av kunskap i arbetet. (Sveiby, 1997, s.10) Detta gäller inte bara för den privata sektorn utan även för offentliga organisationer. (Willem & Buelens, 2007, s.581)

Intresset för att försöka hantera den kunskap som finns i företag och organisationer är inte nytt, men begreppet knowledge management, kunskapsledning, blev populärt först under 1990-talet. (Hansen, Nohria, Tierney, 1999, s.106) En viktig del av kunskapsledning handlar om att överföra kunskapen från en individ till en annan för att på så sätt ge alla i organisationen tillgång till den. Ett gemensamt kunnande kan bidra till utförandet av en gemensam uppgift. Om kunnandet är differentierat måste de enskilda individernas kunskaper harmonisera och komplettera varandra för att organisationen ska kunna handla som en enhet (Goldkuhl & Nilsson, 2000, s.7).

1.1 Problemformulering

Som föremål för vår undersökning har vi valt Centrala studiestödsnämnden, CSN1. CSN är en offentlig organisation där arbetet till stor del styrs av lagar och regler men där det samtidigt bygger på kunskap i form av erfarenhet. En viktig fråga är hur CSN tar vara på den kunskap som finns inom organisationen. En viss del av ärendena som hanteras är komplexa och kräver erfarenhet för att kunna beslutas. Det är därför intressant att studera hur kunskap överförs vid hanteringen av dessa komplexa ärenden. Som inledningsvis nämnts kan kunskapsledning bidra till ett gemensamt kunnande. I CSN:s fall handlar det snarare om att uppnå ett gemensamt synsätt i hanteringen av komplexa ärenden. Genom en fungerande överföring av egen erfarenhet från komplexa ärenden till den övriga organisationen kan ett gemensamt synsätt inom CSN uppnås så att liknande ärenden behandlas på likartat sätt2. För att försöka uppnå ett gemensamt synsätt är det viktigt att ta hänsyn till den erfarenhetsbaserade kunskapen som specialisterna får av att hantera och besluta komplexa ärenden. Eftersom det finns en specialist på varje kontor är det även viktigt att ta hänsyn till hur den erfarenhetsbaserade kunskapen kan överföras mellan olika specialister inom organisationen.

För att kunna överföra kunskap inom en organisation krävs det att det finns en vilja av att dela med sig av det man vet. Viljan att dela med sig beror på graden av samarbete och förtroende inom en organisation. Samarbete och förtroende kan uttryckas som en organisations samarbetsklimat. (Sveiby & Simons, 2002, s.421) Därför är det viktigt att ta hänsyn till samarbetsklimatet inom CSN då det påverkar kunskapsöverföringen och därmed skapandet av ett gemensamt synsätt i hanteringen av komplexa ärenden.

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med uppsatsen är att identifiera hur erfarenhetsbaserad kunskap överförs vid hanteringen av komplexa ärenden och om ett gemensamt synsätt därigenom uppnås inom CSN. För att kunna identifiera hur överföringen sker beaktar vi även hur samarbetsklimatet påverkar kunskapsöverföringen. Frågeställningen i uppsatsen är:

1 _{Hädanefter används enbart förkortningen CSN.}

Hur överförs den erfarenhetsbaserade kunskapen vid hanteringen av komplexa ärenden inom CSN och hur påverkar samarbetsklimatet kunskapsöverföringen?

1.3 Fallstudieobjekt: CSN

Centrala studiestödsnämnden, CSN, är en myndighet som betalar ut studiestöd, både bidrag och lån, till dem som studerar i Sverige och utomlands. De hanterar även återbetalningen av lånen. (CSN, 2010) CSN:s verksamhet bedrivs inom fem avdelningar. Studiestödsavdelningen är en av dessa och utgörs av kontor utplacerade i hela Sverige. (CSN:s årsredovisning, 2009, s.7) På kontoren handläggs studiemedelsansökningarna. (CSN, 2010) Det är denna del av CSN:s verksamhet som uppsatsen fokuserar på. På kontoren är det bara vissa handläggare som har ansvar för att fatta beslut i de ärenden som vi valt att kalla för komplexa. Dessa handläggare kallas för specialister. Komplexa ärenden är studiemedelsärenden som kräver tolkning och bedömning och för vilkas hantering det finns riktlinjer, men inte helt tydliga regler.

1.4 Uppsatsens disposition

2.  Teori  

För att kunna ta reda på hur kunskap överförs och se hur överföringen påverkas av samarbetsklimatet presenterar vi i detta avsnitt relevant teori och forskning i ämnet. Först ges en kort presentation av kunskap och kunskapsledning. Därefter beskrivs hur kunskap kan överföras mellan individer enligt SECI-modellen. Avsnittet avslutas med en sammanfattande analysmodell där den presenterade teorin placeras in i ett sammanhang.

2.1 Vad är kunskap?

För att kunskap ska kunna överföras måste ett företag eller en organisation först definiera vad som är kunskap. (Alvesson & Kärreman, 2001, s.999; Holdt Christensen, 2003, s.23ff)

Enligt Alvesson (2004, s.46ff) innebär kunskap utövande av omdöme, kritisk granskning och förmåga att göra tolkningar utifrån tillgänglig information. Han skiljer därmed på information och kunskap: kunskap är förmågan att göra information begriplig. Även Sveiby (1997, s.40ff) håller med om detta, och menar att värdet ligger i kunskapen som skapas utifrån tillgänglig information - om informationen inte tolkas är den meningslös. Enligt Sveibys definition innebär kunskap även en förmåga att handla i ett sammanhang,

capacity to act, där kunskap och kompetens används synonymt. (Sveiby, 1997, s.37)

Förmågan att handla består av två delar, att veta och att kunna. Att ”veta” handlar om det råmaterial som finns för att fatta beslut, såsom värderingar, attityder och teorier. Att ”kunna” handlar om resurser för att kunna agera effektivt, såsom kompetens att hantera en viss situation och inlärda beteenden för hur en arbetsuppgift utförs. (Sveiby, 2010) Precis som Sveiby använder Rolf (1995, s.114ff) sig av begreppet kunskap så att det omfattar färdigheter, och menar att kompetens är ett slags kunskap.

2.1.1  Olika  dimensioner  av  kunskap:  tyst  och  explicit  

Explicit kunskap är kodifierad och syftar på kunskap som är överförbar genom ett formellt och systematiskt språk. Den kunskap som kan uttryckas i ord och siffror är endast toppen av isberget vilket innebär att vi vet mer än vad vi kan berätta. (Nonaka & Takeuchi, 1995)

2.2 Vad är kunskapsledning?

Det finns många olika diskussioner kring och definitioner på exakt vad kunskapsledning är. Alvesson menar att kunskapsledning handlar om att exploatera och utforska den kunskap som finns i en organisation. Exploatering innebär att den kunskap som finns överförs och därför kan användas i andra liknande situationer, medan utforskning innebär att ny kunskap skapas genom en syntes av olika kunskap som finns sedan tidigare. (Alvesson, 2004, s.157ff) Sveiby (2010) anser att kunskapsledning är ett sätt att skapa värde av immateriella tillgångar. Genom att göra befintlig kunskap tillgänglig och se till att den kan överföras och spridas inom organisationen kan hela organisationens kunskap öka. (Sveiby, 1997, s.23) Holdt Christensen (2003, s.53ff) anser liksom Sveiby att kunskapsledning inte bara handlar om exploatering av kunskap, utan även om att identifiera, skapa och sprida kunskap.

Det kan dock ifrågasättas om kunskap verkligen kan ledas. Alvesson och Kärreman (2001, s.996) menar att det finns en motsägelse mellan ”kunskap” och ”ledning”: Föreställningen att man kan styra eller leda kunskapen är tvivelaktig, åtminstone om man avser att en formell auktoritet kan kontrollera skapandet, spridningen och användningen av kunskap. Trots att möjligheten till ledning av kunskap kan diskuteras är de immateriella tillgångarna i form av kunskap sådana som växer vid överföring eller spridning. Alltså ökar organisationens kunskap och därmed värdet av de immateriella tillgångarna då kunskapen tas tillvara. (Sveiby, 1997, s.23) Genom att använda sig av kunskapsledning kan på så sätt hela organisationens handlingskraft öka. (McDermott, 1999, s.104, 110)

2.3 Kunskapsöverföring

system medan erfarenhetsbaserad kunskap inte låter sig kodifieras lika lätt utan i första hand sprids på andra sätt. (Holdt Christensen, 2003, s.48, 62ff) McDermott (1999, s.104) anser att medan IT-system kan förstärka en organisations metoder att dokumentera, dela information och använda sig av andras idéer, finns det fortfarande en svårighet i att få människor att dela med sig av sådan kunskap som är svårare att uttrycka.

Genom att reflektera över vår egen erfarenhet kan vi lättare förstå kunskapens natur och sättet på vilket vi och andra använder kunskapen. Då yrkesmän i sitt arbete möts av problem som ska lösas, löser de dessa genom att koppla samman information, reflektera kring erfarenheter samt generera insikter. Att överföra kunskap innefattar att ledsaga någon annan i ens eget tankesätt eller att använda egna insikter för att hjälpa någon annan att bättre förstå sin situation. (McDermott, 1999, s.105ff)

För att möjliggöra kommunikation mellan de anställda inom en organisation är det viktigt att ta hänsyn till hur förtroendet ser ut inom organisationen. Hur villiga är de anställda att dela med sig av vad de vet? (Sveiby, 2001, s.349)

2.3.1  Samarbetsklimatets  roll  vid  kunskapsöverföring    

McDermott (1999, s.104) anser att organisationskulturen är en av de största utmaningarna vid överföringen av kunskap. Han påstår att svårigheten ligger i att få människorna att uttala och dela med sig av det de vet till den övriga organisationen. Viljan att dela med sig av kunskap påverkas av relationen mellan de anställda. Om relationerna vilar på en grund av förtroende och de anställda ser varandra som kolleger och inte som konkurrenter gynnas kunskapsöverföringen. (Holdt Christensen, 2003, s.65)

Sveiby och Simons introducerar begreppet samarbetsklimat och menar att det är den del av organisationens kultur som utgörs av de värderingar och antaganden som påverkar viljan att dela med sig av kunskap. Graden av samarbete och förtroende inom organisationen är de faktorer som påverkar viljan att dela med sig av kunskap. Samarbetsklimatet består alltså av samarbete och förtroende mellan individer. (2002, s.421) Enligt Willem & Buelens (2007, s.582) är avstånd mellan avdelningar i en organisation ett hinder för kunskapsdelning. Sveiby och Simons (2002, s.428) menar att samarbetsklimatet blir sämre ju längre ifrån varandra kollegorna befinner sig.

Samarbetsklimatet kan liknas vid den ”mänskliga infrastrukturens bandbredd” för kunskapsöverföring: om samarbetsklimatet är dåligt minskar bandbredden, infrastrukturen försämras och kunskapsöverföring äger inte rum. (Sveiby & Simons, 2002, s.431)

2.3.2  Hur  sker  kunskapsöverföring?    

SECI-modellen beskriver hur kunskapsöverföring sker och hur kunskap kan omvandlas och skapas genom en dynamisk interaktion mellan de två olika dimensionerna av kunskap, tyst och explicit. Nonaka och Takeuchi (1995) menar att kunskap skapas och expanderar genom social interaktion som berör både tyst och explicit kunskap. Denna sociala interaktion kan inom SECI-modellen ske på följande fyra olika sätt mellan individer inom en organisation: socialisering, externalisering, kombinering och internalisering.

Tyst kunskap TILL Explicit kunskap

Tyst kunskap     FRÅN     Explicit kunskap   Figur 1. SECI-modellen.

Socialisering

Socialisering, socialization, innebär att erfarenheter sprids mellan individer. Då erfarenheter sprids skapas tyst kunskap i form av gemensamma mentala modeller och tekniska färdigheter. Exempel på socialisering är då en lärling förvärvar tyst kunskap av sin mästare genom att observera, imitera och praktisera. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.62ff) Nonaka och Konno (1998, s.42ff) menar att tyst kunskap utbyts genom gemensamma aktiviteter. Utan att ha någon gemensam erfarenhet är det svårt för en person att sätta sig in i en annans tankeprocess. Nyckeln till att förvärva tyst kunskap ligger i erfarenheterna hos individerna. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.63) Att gå runt i företaget och observera andra individer är en metod för socialisering. (Nonaka & Konno, 1998, s.42ff)

Externalisering

Externalisering, externalization, innebär att tyst kunskap uttrycks. Eftersom tyst kunskap kan vara svår att kodifiera och uttrycka används olika koncept, metaforer och analogier för att uttrycka den tysta kunskapen. Att uttrycka den tysta kunskapen på detta sätt är ofta otillräckligt men det leder till att det skapas utrymme för reflektion och interaktion mellan

Socialisering Externalisering

individer. När vi försöker föreställa oss en bild, uttrycker vi den i grund och botten genom språk. Att skriva är ett sätt att omvandla tyst kunskap till explicit kunskap. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.64ff) Rolf (1995, s.100ff) anser att en person kan lära sig mer genom att artikulera den tysta kunskapen. När den tysta kunskapen uttrycks kan den spridas, utvidgas och bli föremål för reflektion. Externalisering kan även ske genom dialog och kollektiv reflektion. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.64ff)

Kombinering

Kombinering, combination, fokuserar på överföringen av kunskap och involverar inte omvandling av kunskap från en dimension till en annan. (Holdt, 2003, s.67) Olika explicita kunskaper kombineras och utbyts. Därmed skapas ny kunskap. Dokument, möten, telefonsamtal och datoriserade kommunikationsnätverk är sätt som individer kan utbyta och kombinera explicit kunskap. Genom att sortera, kombinera, lägga till och kategorisera explicit kunskap skapas ny kunskap. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.67ff)

Internalisering

Internalisering, internalization, innebär att explicit kunskap omvandlas till tyst kunskap. Internalisering är nära relaterat till organisatoriskt lärande som innebär att organisationen utökar sin kunskap. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.62ff) Ett exempel på hur internalisering kan ske är genom learning-by-doing eller simulation. (Sveiby, 1997, s.48; Holdt, 2003, s.67) När erfarenheter genom socialisering, externalisering och kombinering blir internaliserade i individernas kunskapsbas som gemensamma mentala modeller, kan de resultera i värdefulla tillgångar för organisationen. Internaliseringsprocessen kan underlättas av att kunskapen verbaliseras i dokument, manualer och muntliga historier så att människor kan ta till sig kunskapen. Dokument och manualer underlättar överföringen av explicit kunskap till andra individer genom att hjälpa dem att indirekt uppleva andras upplevelser. Internalisering kan även ske utan att man tar del av någon annans upplevelser. När man läser eller lyssnar till något som berättas, kan det genom att man förstår det väsentliga i historien, skapas en tyst mental modell hos en själv. När en sådan mental modell genomsyrar de flesta individer i organisationen, blir den tysta kunskapen en del av organisationskulturen. (Nonaka & Takeuchi, 1995, s.69ff)

2.3.2.1 Från individens kunskap till organisationens kunskap

2.4 Sammanfattande analysmodell

Den bakgrund och teori som presenterats ovan ligger till grund för analysen av det empiriska materialet. I uppsatsen används begreppen kunskap och kompetens synonymt eftersom vi anser att kunskap även innebär möjlighet att utföra en handling. Efter att ha utfört en uppgift i en viss situation uppnås erfarenhetsbaserad kunskap som sedan kan användas i andra liknande situationer.

Enligt tidigare presenterad teori i avsnitt 2.3.1 är kunskapsöverföringen låg när samarbetsklimatet är dåligt och tvärtom. Ju bättre samarbetsklimat desto mer kunskapsöverföring kommer att ske. Utifrån detta har vi skapat en modell som illustreras i Figur 2. Samarbetsklimatet består av förtroende till andra och graden av samarbete inom organisationen. Ett gott samarbetsklimat ökar viljan att dela med sig av sin kunskap, därför blir kunskapsöverföringen mer intensiv ju bättre samarbetsklimatet är.

Kunskapsöverföring Hög Låg Samarbetsklimat Dåligt Bra

Figur 2. Samband mellan samarbetsklimat och kunskapsöverföring. Den linjärapilen representerar kunskapsöverföringens intensitet.

2.4.1  Operationalisering  av  analysmodellen  

För att analysera det empiriska materialet används analysmodellen i Figur 2. För att kunna analysera kunskapsöverföringen inom CSN anpassar vi SECI-modellen som presenterades i avsnitt 2.3.2. I vår analysmodell definieras tyst kunskap som erfarenhetsbaserad kunskap hos en individ. Explicit kunskap definieras som uttalad erfarenhetsbaserad kunskap. De lagar och regler som gäller för och inom CSN ser vi endast som information och dessa tas därför inte hänsyn till i modellen. Inom CSN förvärvas erfarenhetsbaserad kunskap genom att en specialist hanterar ett komplext ärende.

Enligt vår analysmodell sker socialisering då den erfarenhetsbaserade kunskapen överförs och blir erfarenhetsbaserad kunskap hos en annan individ. Externalisering sker då den erfarenhetsbaserade kunskapen hos en individ blir uttalad och därmed kan överföras till andra individer. Kombinering sker då den uttryckta erfarenhetsbaserade kunskapen hos en individ kombineras med en annan individs uttalade erfarenhetsbaserade kunskap.

Internalisering sker då uttalad erfarenhetsbaserad kunskap blir erfarenhetsbaserad kunskap

hos andra individer. Ett bra samarbetsklimat leder till att kunskapsöverföring enligt SECI-modellen kan ske i hög grad. Hög kunskapsöverföring leder i sin tur till ett gemensamt synsätt i hanteringen av komplexa ärenden.

I enlighet med modellen i Figur 2 ställer vi upp följande hypotes:

3. Studiens tillvägagångssätt

I detta avsnitt förklarar och motiverar vi de val vi gjort för att kunna uppfylla uppsatsens syfte och besvara frågeställningen.

3.1 En kvalitativ fallstudie med semistrukturerade intervjuer

Syftet med uppsatsen är att identifiera hur erfarenhetsbaserad kunskap överförs inom CSN vid hanteringen av komplexa ärenden samt hur samarbetsklimatet påverkar överföringen. Vi har valt att göra en kvalitativ fallstudie för att bygga på den forskning som finns och försöka förklara hur kunskapsöverföringen specifikt går till i en organisation. Fallstudien grundar sig på hur kunskapsöverföringen går till inom CSN och på vad den påverkas av. Fördelen med fallstudier är att man kan studera vad som sker under verkliga förhållanden. (Wallén, 1996, s.115) Vi är medvetna om att de slutsatser som dras därmed inte kan generaliseras, men att de ändå kan bidra till förståelse för hur kunskap kan överföras inom CSN.

På grund av att det ämne vi har valt är abstrakt och kan behöva förklaras har vi valt att göra intervjuer. Det innebär även att vi har möjlighet att ställa följdfrågor om det är något svar vi anser skulle kunna utvecklas. Enligt Saunders (2009, s.324) är semistrukturerade intervjuer lämpliga när man vill att intervjuobjekten ska förklara eller utveckla sina svar, och det samtidigt finns vissa specifika frågor man vill ha svar på. Efter att ha samlat in data från intervjuerna analyserar vi dessa utifrån den teori som vi presenterat för att kunna besvara vår frågeställning. Underlaget till den empiriska studien utgörs av fem separata intervjuer.

3.2 Val av fallstudieobjekt

Vi ville undersöka en offentlig organisation eftersom tidigare forskning i ämnet kunskapsledning till stor del har fokuserat på den privata sektorn. (Willem & Buelens, 2007, s.581) Då vi har en kontakt inom CSN föll det sig naturligt att välja denna organisation. Som studenter har vi dessutom kommit i kontakt med CSN tidigare. Då det inte finns så många alternativ för att finansiera sina studier tycker vi att det är intressant att se hur CSN försöker behandla sina kunder3 _{rättvist genom att liknande ärenden behandlas på likartat sätt.}

3.3 Urval av respondenter

Efter att ha kontaktat CSN och förklarat ämnet och syftet med vår uppsats blev vi hänvisade till Magnus Forss på CSN:s huvudkontor i Sundsvall. Forss är enhetschef för utvärderings- och statistikenheten som ansvarar för all statistikproduktion, de tekniska verktygen för uppföljning samt analyser av statistik. (Forss, 2010)

Den första intervjun utfördes förutsättningslöst för att ta reda på hur Forss ser på organisationens utformning, och för att få en förståelse för kunskapens roll i olika situationer. Semistrukturerade intervjuer kan leda in på diskussioner som man inte tidigare tänkt på men som ändå är intressanta utifrån den fråga man tänkt sig. (Saunders, 2009, s.324) Utifrån denna intervju valde vi att fokusera på hur komplexa ärenden hanteras inom CSN och på hur erfarenheten av att hantera sådana ärenden sprids. För att få reda på hur kunskap överförs vid hanteringen av komplexa ärenden valde vi att intervjua två studiemedelsspecialister. Vi valde även att intervjua två chefer för att få en översikt över de enskilda kontoren och hur de fungerar. Vi ville genomföra intervjuerna på två olika kontor för att få reda på om det fanns några skillnader mellan den syn som förekommer i kontoren och Forss syn på hela organisationen. Då vi ville genomföra personliga intervjuer valde vi kontoren utifrån geografisk belägenhet och begränsade det geografiska urvalet till Uppsala och Stockholm. Vid Uppsalakontoret intervjuade vi Anders Arovelius som är kontorschef och Lee Holmström som är studiemedelsspecialist. Vid Stockholmskontoret intervjuade vi kontorschefen Marita Rendert och studiemedelsspecialisten Eva Mogren.

3.4 Intervjuernas utformning och genomförande

Efter en första kontakt via e-post där vi informerat Forss om ämnet och syftet med vår uppsats medgav han en telefonintervju, vilken genomfördes den 21 september 2010 och varade cirka en halvtimme. Intervjun genomfördes per telefon eftersom Forss arbetar i Sundsvall. Vi är medvetna om att en telefonintervju medför både fördelar och nackdelar. Datainsamlingen går snabbt och vi får tillgång till den trots avstånd. (Saunders, s.349) Dock får vi inte någon personlig kontakt med Forss på samma sätt som skulle vara fallet vid en personlig intervju, och det är därmed svårare att bygga upp förtroende. Dessutom kan det bli svårare att ställa mer komplicerade frågor. En atmosfär av förtroende är viktig när man ställer känsliga frågor. (ibid.) De frågor som vi ställde är av mer allmän karaktär och vi upplevde att Forss pratade fritt och inte uppfattade några frågor som extra känsliga. Efter medgivande spelades intervjun in. Den genomfördes av två personer, vilket minskar risken för missförstånd. Intervjun transkriberades efteråt för att säkerställa att vi inte missat någon information.

Samtliga intervjuer med studiemedelsspecialisterna och kontorscheferna varade i ungefär 40 minuter. Efter godkännande av de intervjuade spelades intervjuerna in och transkriberades efteråt för att säkerställa att vi inte missuppfattat eller missat någon information (Wallén, 1996, s.78). Varje intervju föregicks med kort information om uppsatsens syfte och intervjuobjektets roll i undersökningen, det vill säga hur information från denne skulle kunna bidra till resultatet. Vid intervjutillfället gavs ytterligare information om uppsatsens syfte. De personliga intervjuerna skedde på de intervjuades egen arbetsplats.

3.4.1  Operationalisering  

De intervjuguider som användes vid intervjuerna av kontorscheferna och specialisterna utformades utifrån analysmodellen som presenterats i avsnitt 2.4. Då vi ville anpassa frågorna utifrån de intervjuades position utformade vi två olika intervjuguider: en för kontorscheferna och en för specialisterna. Som tidigare nämnts var intervjun med enhetschefen Forss mer allmän och det var utifrån denna vi kunde specificera vårt syfte. I intervjuguiden för kontorscheferna handlar fråga 1-5 om samarbetsklimatet och fråga 6-12 handlar om kunskapsöverföring (Bilaga 1). I intervjuguiden för specialisterna handlar fråga 14-16 om samarbetsklimatet och fråga 5-13 om kunskapsöverföring (Bilaga 1).

märkte vi att intervjupersonerna anpassade sina ord efter de ord vi använt i frågorna. Vi har dock försökt ställa alla frågor så neutralt som möjligt, och då intervjupersonerna inte förstått vad vi menat har vi omformulerat frågan. Vi har försökt undvika att använda teoretiska begrepp och de frågor som innehåller specifika begrepp, exempelvis ”komplexa ärenden” har föregåtts av en förklaring av begreppen för att säkerställa att intervjuobjekten förstår begreppen så som vi förstår dem (Saunders, 2009, s.332) Under intervjuerna sammanfattades respondenternas svar vid behov för att säkerställa att vi förstått svaren rätt. (Saunders, 2009, s.334) Vid intervjutillfället gav vi intervjuobjekten möjlighet att godkänna sina svar innan de användes i uppsatsen. Efter att vi transkriberat intervjuerna valde vi ut de svar som var relevanta för vår undersökning och skickade dessa till respektive respondent för godkännande i de fall de hade önskat det. Saunders (2009, s.334) menar att detta ytterligare säkerställer att vi uppfattat svaren på rätt sätt.

3.5 Sekundärdata

4. Resultat av intervjuerna

I detta avsnitt presenteras resultaten från samtliga av de fem intervjuer som genomförts.

4.1 CSN

De som jobbar med att hantera ärenden på kontoren inom CSN benämns handläggare. De hanterar de ärenden som datasystemet inte kan hantera.4 Handläggarna har en kompetens mellan ett och fem där fem är den högsta kompetensen. Detta är den nivå som de flesta specialisterna har inom sitt eget område.5 (Arovelius, Mogren, Holmström) På varje kontor finns det en specialist inom varje område. Specialisterna har ett kunskapsansvar vilket innebär att det är de som ska se till att kompetensen på det egna kontoret är tillräckligt hög (Holmström, Mogren) Specialisterna har dessutom befogenhet att fatta beslut i komplexa ärenden. (Arovelius) Specialisterna på de olika kontoren ingår i ett specialistnätverk. Specialistnätverket består alltså av samtliga specialister inom ett område på samtliga kontor. Detta nätverk finns till för att specialisterna ska kunna diskutera och rådgöra med varandra i hanteringen av komplexa ärenden. (Mogren) Eftersom det krävs erfarenhet för att kunna jobba som specialist och hantera komplexa ärenden tar det tid för en handläggare att bygga upp en sådan kunskapsbas. (Arovelius) Arovelius uttryckte det som att det finns kronprinsar och kronprinsessor som växer till under specialisten med åren. Dessa kan vikariera och avlasta specialisten. Till stöd för både specialister och vanliga handläggare finns det en enhet som heter Handläggarstöd. Denna enhet består av erfarna och duktiga handläggare som samverkar med juristerna på huvudkontoret och med specialisterna lokalt6.

Till stöd för handläggarnas arbete finns ett intranät som är tillgängligt för alla inom CSN. Detta intranät benämns Centralen. På Centralen finns alla regelhandböcker och rutinhandböcker för hur ett ärende ska hanteras. Där finns även aktuella pressmeddelanden och andra nyheter som berör organisationen. Om det kommer någon ny regel eller uppdatering i rutinerna för hur ett ärende ska hanteras kan handläggarna hitta dessa där.

4 _{Vid prövningen av en ansökan om studiemedel görs en grundkontroll av uppgifterna på ansökningen för att} rätta uppenbara fel och komplettera ofullständiga ansökningar. Om det saknas uppgifter eller om uppgifterna inte är tolkningsbara måste ansökan hanteras manuellt av en handläggare. Under 2009 beslutades ca 52 procent (544 000 manuella beslut av totalt 1 052 000 beslut under 2009) av studiemedelsansökningarna av en handläggare. (CSN:s årsredovisning, 2009, s.28)

Syftet med intranätet är att vara ett stöd i handläggningen av ärenden. Det är huvudsakligen här all information sprids (Forss).

4.1.2  Vad  är  ett  komplext  ärende?  

De ärenden som inte har några tydliga rutiner är specialisternas ansvar. Anledningen till att det inte finns rutiner är att varje situation inte kan förutses av regler och lagar. I de situationerna måste specialisten istället göra en egen bedömning utifrån de riktlinjer som finns skrivna i Studiestödslagen (1999:1395). (Mogren) Under intervjuerna bad vi specialisterna att ge exempel på ett komplext ärende. Ett exempel på ett sådant ärende är när den studerande inte har uppfyllt studieresultatkravet utan saknar poäng och hänvisar till personliga skäl, det vill säga att personliga skäl är anledningen till att resultat saknas. Det kan även handla om att de veckor en student kan få studiemedel har tagit slut och att studenten anger personliga skäl för att kunna beviljas studiemedel för fler veckor. (Mogren) Holmström sammanfattar att en specialist måste fatta beslut i alla ärenden som resulterar i avslag och där den studerande hänvisar till personliga skäl. Bedömningen handlar då till exempel om huruvida skälen som angetts kan förklara varför studenten inte uppfyllt de ordinarie kraven för att få nya studiemedel. Bedömningen och beslutet görs i en särskild prövning. (Holmström) Hur en särskild prövning går till beskrivs nedan.

4.1.3  Hur  hanteras  ett  komplext  ärende?  

av sin egen kompetens och erfarenhet från tidigare ärenden. Mogren menar att om hon är osäker i bedömningen av ett ärende, kan hon använda sig av tidigare diskussioner eller referat från Överklagandenämnden för studiestöd7. Dessutom kan det finnas vissa exempel på hur tidigare bedömningar har gjorts i rutinhandboken på Centralen. (Holmström) Dessa olika metoder bidrar till att specialisterna kan sätta en standard för hur komplexa ärenden kan behandlas på liknande sätt. (Mogren)

Figur 3. Beskrivning av hur beslutsfattande av ett komplext ärende går till.

7 _{Överklagandenämnden för studiestöd, ÖKS, är en enskild granskningsnämnd som granskar beslut som CSN} fattat. De följer samma regelverk som CSN. Efter att beslut fattats av CSN i ett ärende kan det överklagas av studenten. Om det överklagas omprövas det av en överklagandehandläggare på det kontor som fattat beslutet. Överklagandehandläggaren prövar då om beslutet ska ändras eller inte. Om överklagandehandläggaren kommer fram till att beslutet är felaktigt kontaktas specialisten och beslutet kan ändras direkt. Om

överklagandehandläggaren kommer fram till att ärendet inte ska ändras skickas det vidare till ÖKS som då prövar ärendet från början och ser vilken bedömning de kommer fram till. Om de kommer fram till något annat än det som CSN kommit fram till ändras beslutet. Utifrån de beslut som fattats av ÖKS refereras ett antal ärenden av principiell karaktär. Dessa referat läggs in i regelhandboken på Centralen. (Holmström, 2010)

Handläggare   bereder  ärendet   Handläggare  och   specialist   diskuterar   Specialist   fattar   beslut   Beslutet  skrivs   in  i  ärendet  i   ärendehanter-­‐

ingssystemet   tillsammans   med  motivering  

Ärendes  tas  upp  till   kontorschefen.  Om  man  

fortfarande  inte  kan   förenas  kring  ett  synsätt  

tas  går  ärendet  vidare   till  Handläggarstöd.  I   sista  hand  går  det  vidare  

4.2 Samarbetsklimat inom CSN

Forss menar att det finns en hög grad av samarbete inom kontoren och att handläggarna hjälper varandra. Däremot ser han mindre samverkan mellan kontoren och konstaterar att tillit är något som organisationen måste jobba mera med. Han menar att fokus ligger på att utföra kontorets egna uppgifter snarare än att hjälpa andra kontor. När vi frågat cheferna på kontoren om hur de uppfattar klimatet på kontoren och inom organisationen har vi fått liknande svar. Både Forss och Rendert anser att det finns ett gott arbetsklimat inom de enskilda kontoren och att folk delar med sig av det de vet. På Uppsalakontoret tillämpas ”öppen dörr-principen”. Alla anställda hjälper varandra och kan gå runt och fråga varandra. (Arovelius) På Stockholmskontoret arbetar handläggarna i ett öppet kontorslandskap. Arovelius menar att det pågår en liten tävling mellan kontoren, samtidigt som han understryker att det inte handlar om konkurrens. Produktiviteten mäts i antal ärenden som ett enskilt kontor har handlagt. Han ser dock inte att detta påverkar viljan att hjälpa till. Han berättar: ”Hjälper gör man alltid. Det är klart att vi kanske inte kan hjälpa till därför att vi

själva går på knäna, men kan vi hjälpa till så gör vi det.” Det är viktigt att alla inom CSN

har kompetens eftersom varje kontor då till allt större del kan klara sig själv och därmed inte blir lika beroende av stöd från andra kontor. (Arovelius) Även Rendert anser att samarbetet fungerar mycket bra mellan kontoren men att det finns en del konkurrens då alla inte tänker eller fungerar på samma sätt. Mogren menar att produktivitetsmåttet kan leda till en konflikt mellan kvalitet och produktivitet. Hon förklarar: ”Ska vi utreda riktigt ordentligt så som vi

vill utreda då tar det också tid och då ligger vi illa till sedan. Så det är klart att visst blir det en konflikt ibland.” Samtliga intervjuade tycker dock att det finns en vilja att dela med sig av

kunskap och att man får hjälp när man kontaktar andra kontor. Holmström anser att det råder gott samarbetsklimat mellan specialisterna på de olika kontoren. Däremot kan hon ibland känna att hon på möten i specialistnätverket måste hålla tillbaka lite för att inte dämpa andras frimodighet att uttrycka sina åsikter. Detta beror på att hon jobbat ganska länge som specialist och inte vill att nyare specialister inte ska våga säga vad de tror bara för att de inte är lika erfarna. Hon menar att ”nya ögon kan ju ibland vara mycket bättre än sådana som

har sett för mycket”. Vid kontakten med andra kontor talar Arovelius om att man kontaktar

4.3 Hur överförs erfarenhetsbaserad kunskap?

Mogren menar att även om det inte sker en medveten överföring av erfarenheter sprids kunskapen genom att man diskuterar med andra specialister under videomöten, granskningsmöten och genom kommunikation sinsemellan. Holmström menar att det är genom att diskutera som man kan uppnå ett gemensamt synsätt och att egna erfarenheter hjälper till vid diskussionerna. Hon menar att ”man kan ju inte säga att det är rätt eller fel

för det gäller ju hela tiden bedömningar av skäl, men kan ju ändå försöka ha samma synsätt”. Holmström påpekar att hon vid kontakt med andra specialister kan lära sig av dem

och bli påmind om något som hon glömt bort eller komma på något som hon inte tänkt på tidigare. Forss menar att en diskussion kring svårare ärenden gemensamt höjer kompetensen hos specialisterna.

Både Holmström och Mogren tycker att det är svårt att överföra erfarenheter från specifika ärenden och att få någon annan att ta till sig dessa på samma sätt. Mogren berättar att hon efter en bedömning i ett komplext ärende skriver in beslutet tillsammans med motiveringen i ärendet. Handläggaren är den som verkställer beslutet i ärendehanteringssystemet. (Mogren) Varje enskilt beslut sparas i detta system utifrån personnummer. Det finns alltså inte något speciellt forum eller lagringsplats för alla beslut som tagits i komplexa ärenden. (Holmström) Holmström berättar vidare att specialisterna inte får skapa listor på personnummer med viktiga beslut. Däremot kan en specialist spara viktiga och bra formulerade beslut för sin egen del. Dock måste dessa då avpersonifieras. Mogren menar att hon lägger ärendet till sin egen erfarenhet, men att det formaliseras på något sätt. Mogren uttrycker det som att ”man lägger det [ärendet] till sin egen erfarenhet,

man har ju kvar sådana där saker att man vet att så här har jag gjort tidigare och så kan man basera kommande diskussioner på det”. Mogren menar vidare att det är i

diskussionerna med andra specialister som hon har nytta av sin kunskapsbas för att kunna bolla idéer. Både Mogren och Holmström menar att tid är ett av de största hindren för att kunna sprida individuella specialisters erfarenhet. Mogren skulle gärna se att det fanns tid att ta upp fler ärenden och fler exempel samt tid att diskutera mera. Holmström berättar att ”vi

pratar sällan om ärenden efter att ha tagit ett beslut, det är mera inför beslut”. ”Men i övrigt så är det väldigt sällan som vi sprider det på något sätt utan man håller det inom kontoret. Och sen diskuterar man mer synsätt, alltså hur man ska se på olika skäl eller vad man ska ha för ribba”. (Holmström) Dessutom tycker Mogren att det skulle kunna vara bra

4.3.1  Hur  försöker  CSN  uppnå  ett  gemensamt  synsätt?  

Forss anser att en brist idag är att specialister bedömer olika. Han menar att han inte ser att det finns något systematiskt sätt att sprida den erfarenhet som fås genom hanteringen av ett komplext ärende. Rendert styrker detta genom att påpeka att alla skäl som anges är individuella och att det inte finns ”någon fyrkantig ram” för bedömningen. Även Mogren berättar att ”varje ärende är unikt, så det är klart att visst kan det bli olika bedömning”. Det finns åtgärder genom vilka man strävar efter att skapa en mer enhetlig bedömning av komplexa ärenden inom CSN. Forss nämnde till exempel att CSN mäter enhetlighet genom granskningar i efterhand. Holmström och Mogren förklarar hur efterhandsgranskningar går till. Av alla beslut som fattas av en specialist blir tjugo beslut föremål för eftergranskning genom stickprov. Detta sker sex gånger per år. Två specialister från andra kontor fungerar som granskare och ska sätta sig in i ärendena och komma fram till om de skulle ha gjort samma bedömning eller om de skulle ha gjort bedömningen annorlunda. Samtliga tre kontor som berörs granskas vilket innebär att varje specialist sätter sig in i besluten vid två andra kontor. Vilka kontor som granskar varandra varierar. De ärenden som specialisterna inte är överens om tas upp och diskuteras av de tre specialisterna vid en telefonkonferens. Om de efter detta fortfarande inte är överens tas ärendet upp i specialistnätverket, så att alla tillsammans kan diskutera och förenas kring samma synsätt.

En gång om året har alla specialister en nätverksträff då de träffas fysiskt. Under dessa träffar sker viss fortbildning. Dessutom diskuteras aktuella eller specifika ärenden som specialisterna behöver titta närmare på. Varannan vecka har specialistnätverket ett videomöte då de diskuterar ärenden som enskilda specialister inte vet hur de ska bedöma. (Mogren) Under dessa möten informeras specialisterna dessutom om principiellt viktiga ärenden som ÖKS fattat beslut om. (Holmström)

5.  Analys  

I detta avsnitt analyseras resultatet av den empiriska studien. Analysen görs utifrån den framarbetade analysmodellen i avsnitt 2.4.

5.1 Samarbetsklimat inom CSN

Som tidigare nämnts förvärvas erfarenhetsbaserad kunskap inom CSN genom att en specialist hanterar ett komplext ärende. För att specialisternas erfarenhetsbaserade kunskap ska kunna överföras krävs det att det finns en vilja att dela med sig av sin kunskap. Enligt teorin är samarbetsklimatet en förutsättning för att överföring av kunskap ska kunna ske. Ju sämre samarbetsklimatet är, desto lägre blir kunskapsöverföringen. Förtroendet mellan specialisterna uppfattas som bra, dock väljer specialisterna vilka de kontaktar för att få hjälp och råd i ett visst ärende. Olika specialister kan ha olika syn på hur ett komplext ärende ska bedömas. Detta kan innebära att en specialist kontaktar andra specialister som har liknande sätt att se på saken.

Det produktivitetsmått som används inom CSN är en faktor som kan medföra ett sämre samarbetsklimat. Genom att varje kontor mäter produktiviteten i antal ärenden kan detta påverka viljan att samarbeta med andra kontor. Även om de vi intervjuade medgav att det finns en viss konkurrens mellan kontoren, framgick det under intervjuerna att konkurrensen inte påverkar viljan att hjälpa till. Den enda anledningen till att hjälp inte ges är att det inte finns tid. En annan faktor som kan påverka samarbetsklimatet mellan specialisterna är avståndet. I och med att det endast finns en specialist på varje kontor kan avståndet påverka graden av samarbete dem emellan negativt. Om det skulle finnas två specialister på samma kontor skulle de kunna samtala med varandra direkt vid osäkerhet i bedömningen av ett komplext ärende.

Specialisterna menar att de uppmuntrar alla, speciellt mindre erfarna specialister, att våga uttrycka sig i specialistnätverket då det anses att ”nya ögon kan ju ibland vara mycket

bättre än sådana som har sett för mycket”. Om alla specialister medverkar vid de olika

mötena kan samarbetet mellan dem öka.

5.2 Hur överförs erfarenhetsbaserad kunskap i hanteringen av komplexa

ärenden?

Socialisering

Specialisterna sitter på olika kontor och bedömer de komplexa ärendena. På grund av detta kan de inte observera varandra i det dagliga arbetet och på det sättet ta till sig den erfarenhetsbaserade kunskap som andra specialister innehar. På specialisternas fysiska nätverksträff en gång om året vistas de i samma utrymme och utbyter erfarenheter. Under dessa träffar försöker specialisterna ibland lösa komplexa ärenden tillsammans. Då alla specialister har erfarenhet av att hantera komplexa ärenden, borde de kunna sätta sig in i de övriga specialisternas tankegångar. På det sättet kan de ta till sig den erfarenhetsbaserade kunskapen från andra specialister under denna fysiska nätverksträff.

Externalisering

När handläggaren och specialisten diskuterar ett komplext ärende sker externalisering av kunskap. Specialisten använder sig av sin erfarenhet från tidigare komplexa ärenden för att fatta beslut i ett ärende. För att kunna överföra denna kunskap till handläggaren måste specialisten uttala kunskapen. Även handläggaren måste förklara sitt beslutsförslag och därmed också de antaganden som lett fram till beslutsförslaget. Genom att artikulera kunskapen kan den göras till föremål för reflektion och utvärdering.

Reflektion och utvärdering av bedömningar i komplexa ärenden sker även under specialisternas eftergranskningar. När specialisterna utvärderar varandras ärenden och avgör om de skulle ha gjort samma bedömning äger externalisering rum. Om de granskande specialisterna har en annan uppfattning än den specialist som fattat beslutet ifrågasätts den kunskap som legat till grund för beslutet. Beslutet utvärderas genom att specialisterna reflekterar kollektivt.

När specialisterna diskuterar komplexa ärenden vid sina nätverksmöten - både fysiska och videomöten - kan det ske en form av externalisering. Alla specialister har en egen bas av erfarenhetsbaserad kunskap som används i diskussioner. För att kunna diskutera kring bedömningen av komplexa ärenden måste de artikulera och uttrycka sin erfarenhetsbaserade kunskap.

dokumenterade beslutet som kunskapen överförs från en individ till en annan. I ärendehanteringssystemet finns dock inte bara beslut i komplexa ärenden utan samtliga beslut som fattats inom CSN. För att hitta ett gammalt beslut i detta system måste därför en specialist veta vilket personnummer som han eller hon ska söka på. Dock är det inte tillåtet att föra listor på personnummer vars ärenden är viktiga. Detta skapar alltså ett problem och kan ses som den största anledningen till att specialisterna inte särskilt ofta använder sig av andra specialisters beslut i komplexa ärenden. Därmed spelar dokumenteringen av hanteringen av komplexa ärenden inte så stor roll för överföringen av kunskap från en specialist till en annan.

Kombinering

Kombinering av uttalad erfarenhetsbaserad kunskap sker på olika sätt i hanteringen av komplexa ärenden. När specialisterna behöver hjälp av andra specialister vid bedömningen av ett ärende kan de diskutera ärendet sinsemellan. Detta kan ske per e-post eller telefon. Även vid specialisternas videomöten överförs artikulerad erfarenhetsbaserad kunskap dem emellan. Vid diskussionen genom dessa medier sker ett utbyte och en kombinering av uttalad erfarenhetsbaserad kunskap. Genom att kombinera olika specialisters uttalade erfarenhetsbaserade kunskap kan specialisterna komma fram till nya aspekter om hur ett komplext ärende ska bedömas. Även vid eftergranskningar, då specialisterna samtalar i en telefonkonferens, kan de olika specialisternas uttalade erfarenheter leda till att ny kunskap skapas angående hur ett komplext ärende kan bedömas.

Internalisering

Enligt teorin kan internalisering av kunskap ske genom att den kunskap som externaliserats, socialiserats eller kombinerats enligt ovan beskrivna sätt läggs till specialisternas egna kunskapsbaser.

Internalisering av kunskap kan ske vid beslutsprocessen. Då specialist och handläggare diskuterar ett komplext ärende innan beslutet fattas sker ett slags kompetensutveckling som kan jämföras med ”learning-by-doing”. Specialisten överför muntligt sin erfarenhet av bedömning i komplexa ärenden till handläggaren. Den uttalade erfarenheten blir därmed internaliserad hos handläggaren. Hos handläggaren skapas då en tyst mental modell. Genom att diskutera hur bedömningen ska göras överförs även det synsätt som finns i specialistnätverket till handläggaren. Erfarenheten läggs till handläggarens kunskapsbas och bidrar till förståelse för hur ett komplext ärende ska hanteras i framtiden. Eftersom det krävs erfarenhet och kompetens för att bli specialist är beslutsprocessen ett bra sätt att utbilda framtida specialister. Skulle handläggaren och specialisten inte vara överens i ett ärende går det vidare till högre instanser. Det kan leda till att antingen specialisten eller handläggaren måste lära sig att göra bedömningen på ett annat sätt. Därmed kan beslutsprocessen även innebära att specialisten lär sig att tänka i nya banor. Detta kan leda till att nya sätt att bedöma i komplexa ärenden kan internaliseras hos specialisten.

5.2.1  Hur  kunskapsöverföring  kan  leda  till  ett  gemensamt  synsätt    

I hanteringen av komplexa ärenden sker socialisering i låg grad i och med att specialisterna endast träffas fysiskt en gång per år. Externalisering av kunskap sker i högre grad då diskussioner kring komplexa ärenden ofta förekommer. Även kombinering av kunskap förekommer i viss grad då olika specialisters erfarenhetsbaserade kunskaper leder till ny kunskap om hur ett komplext ärende kan bedömas. Den kunskap som överförts genom externalisering och kombinering kan internaliseras hos specialisterna och då bidra till skapandet av en gemensam mental modell, det vill säga ett gemensamt synsätt dem emellan. De komplexa ärendena dokumenteras i ärendehanteringssystemet precis som alla andra ärenden och görs på så sätt tillgängliga för alla specialister. Dock används dessa dokument i allmänhet inte någon större utsträckning. Detta innebär att det inte sker någon internalisering av denna uttalade erfarenhetsbaserade kunskap hos specialisterna. Även den erfarenhetsbaserade kunskap som uttrycks muntligt vid diskussion i specialistnätverket kan internaliseras hos specialisterna. Diskussioner kan därmed leda till djupare förståelse för hur bedömningar kan göras.

Eftersom muntligt verbaliserad kunskap underlättar internaliseringsprocessen och diskussioner mellan specialisterna är vanligt förekommande inom CSN, finns goda möjligheter för internalisering av uttalad erfarenhetsbaserad kunskap.

Trots detta upplever några av de intervjuade att det finns en brist vid hanteringen av komplexa ärenden då olika specialister bedömer olika. Beslutet i ärendet kan alltså bero på vilken specialist det är som handlägger ärendet. Det finns medvetna försök att uppnå en mer enhetlig bedömning så att liknande ärenden ska kunna behandlas på likartat sätt. Exempelvis kan specialisterna använda sig av referat från ÖKS om de känner sig osäkra på hur de ska bedöma i ett komplext ärende. Dessutom informeras specialisterna om principiellt viktiga ärenden som ÖKS fattat beslut i på specialistmötena varannan vecka. Specialisterna diskuterar regelbundet hur de ska se på de olika personliga skäl som ligger till grund för de komplexa ärendena. Därmed förekommer det försök att skapa ett gemensamt synsätt dem emellan. Dock leder diskussionerna inte alltid till att specialisternas erfarenhetsbaserade kunskap ökar. En möjlig orsak till detta uttrycktes av en specialist som förklarade att hon inte tar till sig allt som andra specialister säger. Specialisterna anser dessutom att det kan vara svårt att få andra specialister att ta till sig och förstå ett ärende på samma sätt som de själva uppfattar det. Något som gör det svårt att uppnå ett gemensamt synsätt är det faktum att alla personliga skäl är individuella och måste ses i sitt eget sammanhang. Det finns ”ingen fyrkantig ram” för hur de personliga skäl som anges ska bedömas.

5.3 Samarbetsklimatets påverkan på kunskapsöverföringen inom CSN

6. Slutsatser

Trots de hinder som finns och som påverkar samarbetsklimatet negativt uppfattas det som bra mellan specialisterna. Både förtroendet och samarbetet upplevs som bra av specialisterna och det finns en vilja att dela med sig av kunskap. Enligt hypotesen innebär ett bra samarbetsklimat att överföringen av erfarenhetsbaserad kunskap borde vara hög. Vi har kommit fram till att det sker viss kunskapsöverföring inom CSN genom socialisering, externalisering, kombinering och internalisering av kunskap. Det kan dock diskuteras i vilken grad denna överföring av kunskap sker. I och med att socialisering till följd av systemet med en specialist per kontor endast sker i ringa omfattning är överföringen av erfarenhetsbaserad kunskap genom socialisering mycket låg. Externalisering av kunskap sker främst genom regelbundna diskussioner i olika sammanhang. Viss kombinering förekommer bland annat då uttalad erfarenhetsbaserad kunskap utbyts och kombineras genom olika medier. Internalisering av erfarenhetsbaserad kunskap sker i viss mån genom att kunskapen läggs till den enskilda specialistens kunskapsbas. Dock är det svårt att avgöra i vilken grad specialisterna faktiskt internaliserar den kunskap som uttalas genom externalisering och kombinering. Utifrån detta drar vi slutsatsen att viss kunskapsöverföring sker men att den inte är hög då socialisering knappt äger rum och stora delar av den erfarenhetsbaserade kunskapen dokumenteras i system där den förvaras och inte överförs till andra specialister. Att kunskapsöverföringen inte är hög trots att samarbetsklimatet är bra motsäger vår hypotes.

Den låga kunskapsöverföringen kan förklara dagens brister gällande enhetlig bedömning av komplexa ärenden inom CSN. Den låga kunskapsöverföringen i sin tur kan förmodas bero på att specialisterna upplever det svårt att överföra sin egen kunskap så att andra specialister tar den till sig. Svårigheten att överföra kunskap beror således inte på samarbetsklimatet, istället framstår bristen på tid som det största hindret för kunskapsöverföring.

Även om all erfarenhetsbaserad kunskap som fås av att hantera ett komplext ärende inte överförs spelar den fortfarande en viktig roll i de gemensamma diskussionerna om komplexa ärenden. Dessa diskussioner mellan specialisterna är det mest förekommande sättet att överföra kunskap. Specialisterna använder sin kunskapsbas för att kunna bidra till de diskussioner som förs. Därmed spelar den erfarenhetsbaserade kunskapen en indirekt roll för bedömningen av andra ärenden.

6.1 Diskussion och förslag till vidare forskning

I strävan efter ett gemensamt synsätt är det viktigt att ta hänsyn till de variationer som finns i synsätten hos specialisterna. En dynamisk utveckling av ett gemensamt synsätt förutsätter att olika perspektiv får brytas emot varandra. Därigenom kan de olika synsätten bidra till att ett gemensamt synsätt kan utvecklas och upprätthållas. Det är därför viktigt att föra en fortsatt dialog kring olika aspekter på de personliga skäl som tas hänsyn till i komplexa ärenden. Genom ökad kunskapsöverföring mellan specialisterna med högre grad av socialisering av kunskap och förbättrad möjlighet att föra diskussioner skulle man förmodligen komma längre i strävan efter att kunna behandla liknande komplexa ärenden på ett likartat sätt. Utökade sätt att söka i ärendehanteringssystemet skulle kunna innebära att mer kunskapsöverföring skulle ske. Dock kan det diskuteras hur detta skulle inverka på den enskilda individens integritet.

Vi är medvetna om att dessa slutsatser endast gäller för CSN och grundas på vår egen analysmodell. Dock kan dessa resultat även diskuteras i ett bredare perspektiv. Andra offentliga organisationer skulle kunna förstå vikten av att ha en strategi för kunskapsledning inkluderande tid för medarbetarna att föra diskussion kring arbetsuppgifter samt dela med sig av sin kunskap. Kunskapsledning i offentliga organisationer kan leda till förbättrade handläggningsrutiner och mer utvecklade standarder för betjäning av medborgarna.

Den studie som vi gjort berör främst hur en organisation kan säkerställa rättvis behandling av sina kunder. Då ärenden kräver bedömning kan det dock aldrig bli helt lika. För att bygga vidare på denna studie skulle det vara intressant att mer ingående undersöka hur andra offentliga organisationer försöker behandla liknande ärenden på likartat sätt och jämföra om det finns några skillnader mellan olika organisationer. Ytterligare förslag på vidare forskning skulle kunna vara att undersöka hur man kan utveckla en kunskapsledningsstrategi för en nationell offentlig organisation. Vad är viktigt att ta hänsyn till för att kunna uppnå effektiv kunskapsöverföring? Då offentliga organisationer i allmänhet inte är vinstdrivande, kunde det vara intressant att se hur de istället kan utnyttja och öka sina immateriella tillgångar.

Källförteckning

TRYCKTA KÄLLOR

Alvesson, M. 2004. Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Malmö: Liber.

Alvesson, M. & Kärreman, D. 2001. ”Odd couple: Making sense of the curious concept of knowledge management”, Journal of Management Studies, vol. 38, nr. 7, s.995-1018. Centrala Studiestödsnämnden 2009, Årsredovisning 2009, Stockholm.

Goldkuhl, G. & Nilsson, E. 2000. ”Ökad IT-användning – vad händer med organisationers och människors förmåga?”, i: Lennerlöf, L., Avveckla eller utveckla – en antologi om

verksamhetskonsekvenser i magra organisationer, Stockholm: Rådet för Arbetslivsforskning.

Hansen, M. T., Nohria, N. & Tierney, T. 1999. ”What’s your strategy for managing knowledge?”, Harvard Business Review, vol. 77, nr. 2, s.106-116.

Holdt Christensen, P. 2003. Knowledge management – perspectives and pitfalls. Denmark: Copenhagen Business School Press.

McDermott, R. 1999. “Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management”, California Management Review, vol. 41, nr. 4, s.103-117.

Nonaka, I. & Konno, N. 1998. “The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation”, California Management Review, vol. 40, nr. 3, s.40-54

Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press

Rolf, B. 1995. Profession, tradition och tyst kunskap. Nora: Nya Doxa.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2009. Research Methods for Business Students. Harlow: Financial Times/Prentice Hall.

Sveiby, K E. 1997. The new organizational wealth. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Sveiby, K E. 2001. ”A knowledge-based Theory of the firm To guide Strategy Formulation”,

Journal of Intellectual Capital, vol. 2, nr. 4, s.344-358.

Sveiby, K E., Simons, R. 2002. ”Collaborative Climate and Effectiveness of Knowledge Work – an empirical study, Journal of Knowledge Management, vol. 6, nr. 5, s.420-433. Wallén, G. 1996. Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.

Willem, A. & Buelens, M. 2007. ”Knowledge sharing in public sector organizations: the effect of organizational characteristics on interdepartmental knowledge sharing”, Journal of

Public Administration Research & Theory, vol. 17, nr. 4, s.581-606.

MUNTLIGA KÄLLOR

Personlig intervju

Arovelius, A., chef för CSN i Uppsala, Uppsala, 1 oktober 2010, CSN.

Holmström, L., studiemedelsspecialist på CSN i Uppsala, Uppsala, 5 oktober 2010, CSN. Mogren, E., studiemedelsspecialist på CSN i Stockholm, Stockholm, 4 oktober 2010, CSN. Rendert, M., chef för CSN i Stockholm, Stockholm, 4 oktober 2010, CSN.

Telefonintervju – genomfördes från Uppsala

Forss, M., chef för utvärderings- och statistikenheten inom CSN, Sundsvall, 21 september 2010, CSN.

ELEKTRONISKA KÄLLOR

Centrala Studiestödsnämnden, 2010. ”Om CSN”. Hämtad den 3 september 2010. ”Vår

Bilagor

Bilaga 1: Intervjuguider till samtliga intervjuer

I

M

F

ALLMÄNT

Beskriv din roll inom CSN, dina uppgifter etc.

Hur skulle du beskriva CSN:s organisation? (hierarkiskt, decentralicerat, hög grad av arbetsdelning osv.) Finns det några utmärkande drag som gör CSN speciellt?

Hur är arbetet organiserat?

KUNSKAPSLEDNING

Är du bekant med begreppet kunskapsledning?

Har CSN en kunskapsledningsstrategi? Uttalad, outtalad Har CSN något dokument eller plan för kunskapsledning?

(Vad vill ni uppnå med kunskapsledningen? Finns det något specifikt mål kortsiktigt/långsiktigt?)

KUNSKAP I ARBETET

I vilka situationer i det dagliga arbetet är kunskap viktigt/mindre viktigt? Finns det situationer som är helt styrda av regler?

Situationer som inte har tydliga regler, hur sprids denna erfarenhet? Sprids den över huvud taget? Exempel på situation som inte har tydliga regler?

UTVECKLING AV KUNSKAP

Hur ser CSN till att befintlig kunskap utvecklas/förbättras? Finns det något system för kompetensutveckling?

Hur sker rekryteringen, hur går internutbildningen till?

Hur utvecklas en anställds kunskap, är det styrt från ledningen (exempelvis att det finns vissa ”steg” som man kan gå igenom) eller kan man bestämma själv?

SPRIDNING AV KUNSKAP

Hur ser ni till att arbetet håller samma kvalitet, att det inte beror på handläggaren hur ärendet hanteras?

Finns det några hinder/svårigheter/utmaningar vid spridningen av kunskap?

Hur är möten och sammanträdanden utformade? Alltid enligt en plan eller mer löst utformade? Hur ofta generellt?

Finns det någon speciell procedur när någon slutar avseende kunskapshantering, för att se till att mycket av kunskapen behålls och kan föras vidare?

INTRANÄTET

IT- baserad organisation?

Har ni ett intranät eller liknande?

Vilken roll spelar detta? Vad är syftet med det? (exempelvis ses det som ett verktyg, stödjande funktion eller huvudfunktion?)

Vilken information och/eller kunskap lagras här? Vem avgör vad som publiceras/vem kan publicera?

I

Beskriv din roll inom CSN, dina uppgifter osv.

Hur ser du på CSN som organisation (hierarkiskt osv.)?

Vad vi förstod av intervjun med Magnus Forss kan cheferna själva bestämma om arbetsdelningen på ett kontor. Hur är arbetsdelningen på Stockholmskontoret (hög eller låg)?

SAMARBETSKLIMAT

1. Hur skulle du beskriva arbetsklimatet på kontoret (samarbete, förtroende, vilja att hjälpa till osv)? Känner du att du har förtroende bland dina anställda?

2. Hur är kontoret utformat? (open-office, egna rum) Vad ser du för fördelar med det? Öppen dörr, kan man gå och fråga varandra?

3. Hur ofta har ni kontakt med andra kontor (uppskattningsvis)? På vilket sätt sker denna kontakt (möten, email, telefon, intranätet)?

4. Sker någon systematisk kontakt med andra kontor?