7.1 Belöningens karaktäristika
7.1.1. Belöningens storlek
Som nämnt ovan är den maximala belöningen för måluppfyllelse inom de områden som är direkt kopplat till teamens prestationer 16000 SEK vid 100 procent utdelning. Dessutom berättar en anställd att de betalar ca 50 procent i skatt på bonusen, vilket ger en maximal nettoutdelning på ca 8000 SEK. Enligt respondenterna varierar lönerna kraftigt eftersom teammedlemmarna består av allt från studenter till utexaminerade ingenjörer, och beroende av medlemmarnas varierande ekonomiska ställning i övrigt, kan därför summan uppfattas olika betydelsefull. Enligt en tabell på DN:s hemsida
(http://www.dn.se/content/1/c6/57/54/40/alla_loner2.pdf ) var snittlönen 2005 för
civilingenjörer inom elektronik och teleteknik 37400 för män och 35 700 för kvinnor. För en manlig ingenjör med en medelhög lön innebär det att den gruppbaserade bonusen utgör 3,6 procent av den totala årslönen4, vid full utdelning. Ju lägre lönen blir desto mer ökar marginalnyttan5, men det kan ändå tyckas väl lite i relation till total lön för att det, som modellen beskriver det, ska kännas angeläget att samarbeta för att öka den gruppbaserade lönen (DeMatteo et al., 1998). Enkätresultaten visar också på en varierad uppskattning av hur mycket belöningen bidrar till bättre samarbete. Hälften av respondenterna tyckte att
belöningen bidrar måttligt till att skapa solidaritet och sammanhållning i gruppen, och det har även framkommit liknande uttalanden i intervjuer med personal och ledning. Lednings- och teammedlemmar uttryckte under intervjuerna en önskan att öka den del av bonusen som är kopplad till direkta prestationer inom CCI, en ledningsmedlem önskade dessutom ändra fördelningssystemet till att baseras på grundlön, för att alla ska ha samma marginalnytta av belöningen. Det bör dock tas i beräkning att CCI anordnar teambuildning-dagar på hösten och våren, då de bjuds på mat etc. Vilket enligt modellen kan reducera krav på belöningens storlek.
4 16 000/(37 400x12) = 0,036
5 ”Lagen om avtagande marginalnytta kallas den nationalekonomiska lag som gör gällande att marginalnyttan avtar. Med andra ord, ju fler enheter av en vara som man konsumerar desto mindre nytta har man av en
7.1.2. Belöningsfrekvens
Frekvensen på utbetalningarna är 75 procent av enkätrespondenterna och alla de intervjuade utom en nöjda med. Alla intervjuade var överens om att de månatliga mötena, med statistik på hur väl de uppfyllt mål, samt nyhetsbreven med allmän information om hur det går, bidrar till att kopplingen mellan prestation och resultat bibehålls. De problem som framkommit är att, eventuella otydligheter hos delmålen kan innebära missförstånd som leder till minskad bonus.
Eftersom det i vissa fall inte går att upptäcka dessa och korrigera beteendet innan det är för sent, vilket hände 2006.
7.1.3. Fördelningssystem
Att ”korrekt” fördelningssystem används är viktigt att beakta, enligt modellen. Enkäterna och intervjuerna visar att majoriteten av respondenterna uppfattar fördelningssystemet som rättvist. Att teamen belönas gemensamt verkar inte vara något problem i och med de ser sig som ett team och hjälper varandra mycket i det dagliga arbetet. Alla de intervjuade verkar se fler fördelar än nackdelar med att teamen belönas gemensamt. Det är även tydligt att det skulle vara svårt att ha en individuell prestationslön ur mätbarhetssynpunkt och även för att uppnå den genomgående kvaliteten CCI strävar efter. Det framkom i flera intervjuer att arbetsuppgifterna kräver samarbete och det skulle inverka negativt på kvaliteten om det belönades individuellt.
Inom parentes sagt, framgår det att Operational Developers hamnat i kläm och sitter i en position där de kan ha väldigt liten direkt påverkan på sin bonus, men då de inte är en del av teamen och inte omfattats av vare sig enkätundersökningen eller intervjuer, ägnas inget större utrymme åt deras situation.
7.2. Organisationens karaktäristika
7.2.1. Organisationskultur
Ledningen var enig om att kulturen inom företaget är marknadsorienterad, men de verkar ha lyckats relativt bra med att skapa "team vänlig" klankultur inom enheten. Visserligen var det lite spridda åsikter om hur kulturen bäst kan beskrivas, men en klar majoritet ansåg att beskrivningen av en klankultur bäst återspeglade deras upplevelse, vilken DeMatteo et al.
(1998) utpekar som den kultur som bäst stödjer användningen av teambaserad belöning.
7.2.2. Kongruens mellan belöning och strategi
Det framstår som om ledningen driver en strategi där man betonar vikten av att gemensamt skapa värden, och det återspeglar sig i hur teammedlemmar uppfattar klimatet i gruppen.
Trots kraven på måluppfyllelse och konkurrenskraft uppifrån vidarebefordrar de inte kraven, eftersom det inte skulle utveckla juste deras enhet. Man kan dock ifrågasätta varför
TeliaSonera International Carrier:s (TSIC) resultat anses lika viktigt för just denna grupp som att de uppfyller sina egna mål, vilket är det budskap de nu förmedlar med sin
belöningsstrategi. En ökning av CCI:s del i bonusen skulle ge ett klarare budskap om vad som är viktigast för just deras enhet. Den kongruens mellan organisationsstrategi och
belöningsstrategi som DeMatteo et al. (1998) uppmanar till finns, i form av en strävan efter kvalitet på helheten som återspeglas i användandet av teambaserad belöning, men motverkas av den proportionella vikt som enhetens egna mål fått i bonusen.
7.2.3. Strukturella faktorer
TeliaSonera är en stor koncern vilket för med sig problem med tröghet i beslutsfattning, kommunikation etc. (DeMatteo et al., 1998, s 160). Tidigare har TSIC visserligen varit ett eget bolag, men regler kring bonus har trots det satts på koncernnivå. Som en följd av detta, uttryckte en ledningsmedlem frustration över ”för litet inflytande” i dessa frågor. Ett tydligt exempel på bristen på kommunikation, är den position som enhetens Operational Developers har hamnat i. Missnöjet på CCI gällande dess procentuella del av bonusen tyckes heller inte ha uppmärksammats av koncernledningen. En positiv aspekt är att enheten har befogenhet att sätta sina egna mål.
Av de tre strukturella faktorer som modellen betonar är det därav tydligt att det är storleken som är den största utmaningen. CCI har använt team som arbets- och belöningsform sedan starten, vilket gör att de har goda förutsättningar ur de aspekterna av modellen.
7.3. Teamets egenskaper
7.3.1. Interrelationen mellan individer och teams arbetsuppgifter
Den organisationsstrukturella bilden av Back och Front Office som två team stämmer inte överens med definitionen av team i den här texten. Det stämmer inte heller överens med de faktiska förhållandena. Vad som stämmer bättre in är att se Back och Front Office som ett team som ”…delar ansvar för specifika resultat” (Sundstrom & DeMeuse, & Futrell1990,
s120). Både inom och mellan teamen verkar det finnas interrelation mellan arbetsuppgifter.
När det gäller faktorerna som modellen anser vara viktiga på området ”interrelationen mellan individer och teams arbetsuppgifter”, så tyder empirin på att (1) CCI-teamen kan utföra sina arbetsuppgifter relativt oberoende av andra team och enheter när det gäller de faktorer de mäts på. Det finns dock risk att andra inom företaget som har kontakt med kunden kan påverka deras upplevelse d.v.s. påverka customer satisfaction. (2) Det ter som att det, både inom och mellan teamen, finns en tillräckligt hög grad av interrelation för att teambaserad
prestationslön ska vara motiverad, och även svårt att finna ett alternativ till.
7.3.2. Teamets typ och utvecklingsstadium
Teamen är relativt nybildade, vilket enligt DeMatteo et al. (1998) talar för att ett
jämnfördelningssystem ska ha lättare att uppfattas som rättvist. Intervjuerna stödjer den tesen.
Dessutom har enheten en ganska hög personalgenomströmning vilket har inneburit att av de som började 2004 är endast 2 kvar. Av den anledningen kan man spekulera i att teamets utveckling kanske börjat om sedan dess. Den differentiering som görs grundad på antal arbetade månader känns passande för att begränsa det missnöje som skulle kunna uppstå genom att nya medarbetare får ta del av bonusen som gruppen har tjänat ihop. Den höga personalgenomströmningen är den faktor som inte stämmer in på vilken typ av team modellen beskriver som bäst lämpat. I övrigt så är överensstämmelsen relativt stor.
7.3.3. Teamsammansättning
Sammansättningen av teamen förefaller vara väl genomtänkt. Resultaten av
enkätundersökningen samt intervjuerna visar att alla i gruppen bidrar i sort sett i samma utsträckning till utförandet av arbetsuppgifterna, trots en diversifierad grupp med många olika personligheter och meriter, vilket motsäger DeMatteo et al. (1998). Man kan fundera över huruvida heterogenitet kan bidra till acceptans av olikheter i en grupp och hur det i sin tur påverkar samarbete. Det är av intresse att spekulera i om olikheterna i etnisk bakgrund, personlighet, utbildning och dylikt kanske gör det svårare att skapa en norm för vilka egenskaper som värderas högst och hur arbetet bör utföras, vilket i sin tur minskar risken för att inte "passa in".
7.3.4. Teamprestationers mätbarhet
Då arbetsuppgifterna på CCI har inslag som är ganska enkla till sin natur, lätta att mäta på teamnivå, och samtidigt mycket viktiga (t.ex. incoming phone calls), passar de väl in på hur
ett teams arbetsuppgifter bör vara enligt modellen. De saker som är svårare att mäta och belöna på team basis regleras i den individuella grundlönen. Just enkelheten och mätbarheten är starka sidor av CCI:s belöningssystem. Däremot framkom det att personalen inte har involveras tillräckligt i arbetet att sätta upp målen för varje år, vilket enligt modellen kan vara en anledning till varför det uppstår ett visst missnöje med mål. Målen i sig själva förefaller mätbara, enkla och viktiga, men mottagandet kanske hade kunnat bli bättre om
teammedlemmarna hade involverats. En av ledningsmedlemmarna uttryckte ett missnöje med att själv inte ha blivit involverad när det gällde den mer övergripande utformningen, men gorde trots det samma kommunikationsmiss gentemot sina underställda.
7.4. Skillnader på individnivå
7.4.1. Förmåga
Av de som svarade på enkäten ansåg 33,3 procent att deras förmåga var högre än de andras inom deras team, och 58,3 procent ansåg att deras team bidrog mer än det andra teamet. Trots det ville 75 procent fortfarande helst jobba i team snarare än individuellt. Medlemmarna i gruppen väljer alltså i första hand att dela arbetsuppgifter med andra. DeMatteo et al. (1998) menar att personer med hög prestationsförmåga tenderar att föredra individuellt arbete, vilket alltså motsägs i det här fallet. Ledningen har också vittnat om att det är en prestationsmässigt jämn grupp med ett fåtal ”stjärnor”, men annars relativt homogent. Inga problem med social loafing har rapporterats till någon av dem, och det skall även tilläggas att teamledarna jobbar tätt ihop med teamen i samma kontorslandskap med god överblick över vad som sker i gruppen.
7.4.2. Prestationsbehov/individualism - kollektivism
Hela 58,3 procent ansåg att individuell bekräftelse endast är måttligt viktigt och som tidigare nämnt ville 75 procent helst jobba i team. Dessutom ville endast 25 procent ha en högre individuell lön (sett i relation till total lön) och 75 procent ansåg att sättet på vilket bonusen fördelas är rättvist. Utifrån modellen skulle dessa resultat tyda på att det är en kollektivistisk grupp med personer som inte har ett överdrivet stort prestationsbehov.
8. SLUTSATSER
Vid bedömning utifrån modellen finns mycket som talar för att Customer Care International har goda förutsättningar för tillämpa ett lyckat teambaserat belöningssystem. I dagsläget ser jag dock möjlighet till förbättring på tre viktiga punkter, (1) storleken på belöningen, (2) fördelningen av den och (3) kommunikationen rörande utformningen.
1. Belöningens storlek
Den belöning som är direkt knuten till teamens direkta prestationer är idag alldeles för liten.
Koncernen sänder ut ett svårförståeligt budskap genom att lägga lika stor vikt vid TSIC:s resultat som vid CCI:s egna måluppfyllelse. Man kan förstå att det finns ett värde i att de anställda får känna av när det går bra för TSIC och att de genom det får en helhetssyn på sitt arbete som en del av något större. Det blir dock otydligt vad som prioriteras och därmed skadligt för belöningssystemets effektivitet. En maximal utdelning på 16 000 SEK är alldeles för liten för att motivera alla teammedlemmarna att jobba gemensamt mot målen under ett helt år. De individuella fördelar de kan få genom att framhäva sin personliga prestation blir förmodligen mer synligt återspeglad i individuell lön, än vad kollektiv prestation blir i
teambelöning. De beteenden som då uppmuntras genom belöningen blir därigenom snarare de individualistiska än de kollektivistiska. En höjning av den procentuella delen baserad på direkt prestation skulle ge en tydligare koppling mellan strategi, belöning och önskvärt beteende.