Ty det angår även dig när det brinner i grannens vägg: En undersökning av ett teambaserat belöningsystem inom TeliaSonera

(1)

Department of Business Studies

TY DET ANGÅR OCKSÅ DIG NÄR DET BRINNER I GRANNENS VÄGG

-En undersökning av ett teambaserat belöningssystem inom TeliaSonera-

C-Uppsats Författare: Lamin Faye Handledare: Kaj Haataja VT 2007

(2)

SAMMANFATTNING

Syftet med uppsatsen är att utvärdera lämpligheten och utformningen av ett teambaserat belöningssystem som används inom ett svenskt företag. Utvärderingen är gjord i form av en kvalitativ fallstudie på Customer Care International, en kundtjänstenhet inom

telekomföretaget TeliaSonera. Som teoretiskt analysverktyg har en amerikansk modell utvecklad av DeMatteo, Eby & Sundström (1998) använts. Resultaten av studien visar att enheten lämpar sig väl för att använda teambaserad belöningsform. Resultaten visar dock på möjligheter till förbättring i utformningen på tre punkter. Dessa punkter är; storleken av belöningen, dess fördelning, samt vertikal kommunikation gällande belöningssystemets utformning.

(3)

1. INLEDNING 5

2. PROBLEMFORMULERING 8

3. SYFTE 8

5. TEORI 9

5.1. Val av teoretisk referensram 9

5. 2. Modell för belöning av team 10

5.2.1. Belöningarnas utformning 11

5.2.1.1. Belöningens storlek 11

5.2.1.2. Utdelningsfrekvens 11

5.2.1.3. Fördelningssystem 11

5.2.2 Organisationens karaktäristika 12

5.2.2.1. Organisationskultur 12

5.2.2.2. Kongruens mellan belöningar, strategi och undersystem 13

5.2.2.3. Strukturella faktorer 13

5.2.3. Teamegenskaper 13

5.2.3.1. Interrelationen mellan arbetsuppgifter (task-interdependance) 13

5.2.3.2. Interrelationen mellan teams arbetsuppgifter 14

5.2.3.3. Teamstorlek 14

5.2.3.4. Teamets utvecklingsstadium 14

5.2.3.5. Typ av team 14

5.2.3.6. Teamsammansättning 15

5.2.3.7. Teamprestationers mätbarhet 15

5.2.4 Skillnader på individnivå (Individual differences) 15

5.2.4.1. Förmåga 15

5.2.4.2. Prestationsbehov (Need for Achievement) 15

5.2.4.3. Individualism - kollektivism 16

4. METOD 17

4.1 Lämplighets- och förbättringsorienterad utvärdering 17

4.2. Kvalitativ fallstudie 17

4.3. Datainsamlingsmetod 17

4.3.1. Primärdata 17

4.4. Urval 19

4.5. Validitet och reliabilitet 19

6. FALLSTUDIE 21

6.1. Beskrivning av fallföretaget 21

6.2. Belöningens karaktäristika 22

6.2.1. Hur fungerar det rent tekniskt? 22

6.2.1.1. Vad målen innebär 23

6.2.2. Ledningens åsikter 23

6.2.3. Teammedlem A 24

6.2.4. Teammedlem B 25

6.2.5. Enkätundersökningen: 25

6.3.1. Vad ledningen säger: 26

6.4 Teamets egenskaper 27

6.4.3. Teammedlem B 28

6.4.4. Enkätundersökningen 28

6.5. Skillnader på individnivå 29

7. DISKUSSION AV RESULTAT 30

7.1 Belöningens karaktäristika 30

7.1.1. Belöningens storlek 30

7.1.2. Belöningsfrekvens 31

(4)

7.1.3. Fördelningssystem 31

7.2. Organisationens karaktäristika 31

7.2.1. Organisationskultur 31

7.2.2. Kongruens mellan belöning och strategi 32

7.2.3. Strukturella faktorer 32

7.3. Teamets egenskaper 32

7.3.1. Interrelationen mellan individer och teams arbetsuppgifter 32

7.3.2. Teamets typ och utvecklingsstadium 33

7.3.3. Teamsammansättning 33

7.3.4. Teamprestationers mätbarhet 33

7.4. Skillnader på individnivå 34

7.4.1. Förmåga 34

7.4.2. Prestationsbehov/individualism - kollektivism 34

8. SLUTSATSER 35

9. FÖRSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING 37

10. KÄLLFÖRTECKNING 38

11. BILAGA 1 - ENKÄT 40

12. BILAGA 2 - INTERVJUFRÅGOR 42

(5)

1. INLEDNING

Belöning har länge varit ett mycket användbart verktyg inom organisationer för att motivera anställda att göra saker i enlighet med organisationens mål och strategi. Ända sedan forskare insåg att människan och Pavlovs hundar fungerar likartat (Golembiewski, 1993) har vi intresserat oss för hur belöningar kan utnyttjas för att forma beteenden. Den kände

organisationsteoretikern Fredrik W Taylor, mannen bakom Scientific Management, använde sig redan under tidigt 1900-tal av belöningar för att uppmuntra rätt beteende. Han ansåg att pengar är arbetarens främsta motivation och använde sig därför av en prestationslön knuten till antalet producerade enheter. Med ackordslön som verktyg försökte han knyta samman organisationens produktionsmål med arbetarens monetära strävan genom att belöna produktivitet (Golembiewski, 1993).

Taylor hade en stark tro på vertikal och horisontell uppdelning d.v.s. specialisering inom varje arbetsmoment med individuella uppgifter och mål (Golembiewski, 1993). Som tidigare nämnts var Taylor dock verksam i början av 1900-talet, och dåtidens organisationer skiljer sig på många punkter från dagens. De senaste årtiondena har präglats av att de byråkratiska organisationsformerna har fått lämna plats åt plattare strukturer med självstyrande enheter (Storey, 2005). Istället för ett toppstyrt maskineri med kuggar som tar vid där andra slutar, arbetar man i dagens organisationer i större utsträckning i grupper¹ (Guzzo & Dickinson, 1996). Cohen & Bailey (1997) uppskattar att 80 procent av alla organisationer använder team som arbetsform, och kanhända har den siffran till och med stigit sen dess. Hur stark

utvecklingen har varit åskådliggörs av Lawler et al., som 1992 rapporterar att 51 procent av alla Fortune 1000 företag har mer än 20 procent av deras personal arbetandes i team. Tre år senare har den siffran stigit till 68 procent av Fortune 1000 företagen (Lawler et al., 1995).

Man kan fråga sig varför denna arbetsform har fått ett så stort genomslag på senare år? Kerrin

& Oliver (2002) menar på att arbete i team är överlägset det fragmenterade arbetssättet i en traditionell produktionskedja. I synnerhet när det gäller problemlösning och

kvalitetsutveckling. Med tanke på den eskalerande pressen att ta fram nya innovativa

produkter och tjänster, som finns inom många företag (http://www.vinnova.se), kan man förstå att problemlösning och kvalitetsutveckling är viktiga moment. Dessutom har den ökade

1 Team och grupper kommer användas växelvis med samma innebörd i texten och definieras som ”oberoende sammanslutningar av individer vilka delar ansvar för specifika resultat” (Sundstrom & DeMeuse, & Futrell1990, s120)

(6)

användningen av informationsteknologi (IT) förändrat hur organisationer arbetar och främst hur de sprider information. Framstegen inom IT har bl.a. bidragit till att arbetsuppgifter blivit mer sammanflätade och det har blivit svårare att särskilja vad individuella personer bidragit med (Nickel & O'Neal, 1990). Det är tänkbart att bland andra dessa faktorer har gjort att team har blivit en mer utbredd arbetsform inom organisationer.

Många forskare som intresserar sig för belöning av team anser att motivation i team fungerar annorlunda än motivation hos individer (ex. Chen & Kanfer, 2006; DeMatteo, 1998).

Forskning har även framlagt bevis för att företag bör använda en annan belöningsstrategi² då de har till syfte att motivera en grupp att sträva mot ett gemensamt mål (ex. Chen & Kanfer 2006; DeMatteo 1998), än de som tillämpas för arbetslag där medlemmarna har individuella uppgifter och mål. Traditionella belöningssystem domineras av grundlöner bestämda av jobbets karaktär, behovet av att bibehålla balans mellan anställda, och hur arbetsmarknaden ser ut vid tidpunkten (Kerryn & Oliver, 2002). Dessa belöningssystem är ofta utformade enligt Scientific Managements principer, och i många fall förstärker och belönar traditionella system andra beteenden än de som krävs för att möjliggöra effektivt arbete i grupp (a a). För att en organisations övergripande strategi ska vara genomslagskraftig krävs det att alla drar åt samma håll, och det motverkar strategins genomförbarhet att belöna beteenden som inte sammanfaller med organisationens övergripande strategi (Dolmat-Connell, 1999). Detta gäller också det valet att arbeta i grupp, och som ett resultat av det har ökningen av team som

arbetsform följts av att teambaserad belöning blivit en av snabbast växande belöningsstrategierna på senare år (Nickel & O'Neal, 1990).

Teambaserade belöningssystem har använts i USA med liten framgång (DeMatteo et al., 1998). DeMatteo et al. (1998) anser att det kan bero på att den praktiska användningen har gått före empirisk forskning på området. Tidigare erfarenheter har visat att det kan uppstå problem då implementering hinner före kunskapsutvecklingen inom en management trend.

Både management idéns trovärdighet och organisationens effektivitet riskerar att bli lidande.

Ett exempel på vad vilka problem som kan uppstå är organisationsteorin TQM:s (Total Quality Management) uppgång och fall under förra decenniet.

2 Belöningsstrategi är det "medvetna användandet av lönesystemet som en essentiell integrerande mekanism genom vilken diverse enheters och individers prestationer kanaliseras för att uppnå en organisations strategiska mål" (Gomez-Mejia & Balkin, 1992).

(7)

Under 90-talet hade USA:s industri stora besvär med konkurrens från Japan och andra asiatiska länder och var i ett desperat läge finna “hemligheten” bakom deras otroliga produktivitet och kostnadseffektivitet (David & Strang, 2006). Vad de fann var en ny organisationsteori kallad Total Quality Management. Detta nya arbetssätt, med bl.a. en hög grad av temaarbete, avvek relativt kraftigt från klassiska amerikanska organisationsformer.

Trots det började nordamerikanska företag i snabb takt implementera denna nya

managementmodell. Bortsett från ett fåtal framgångssagor blev det en katastrof för de flesta företag. Dålig implementering samt kulturella skillnader mellan japaner och amerikaner gjorde att TQM snart dömdes ut som en ickefungerande modell, trots alla framgångar i Japan (David & Strang, 2006).

David & Strang (2006) ser olika förklaringar till varför utvecklingen blev så olycklig. Ett förslag är, att under en trends uppsving är efterfrågan hög på managementkonsulter som kan implementera idén i det specifika företaget. Detta lockar till sig generalister som inte är kunniga inom det specifika området. Resultatet blir bristfällig utformning och implementering p.g.a. bristande kunskap. En annan tänkbar anledning som författarna anger är att de

upphaussade möjligheterna med nya management trender ger företagsledare en övertro. Deras entusiasm gör att de tar ogenomtänkta beslut och ger den nya idén för stort spelrum. Det grundläggande problemet som forskarna lyfter fram är bristen på kritisk utvärdering av de resultat som faktiskt uppnås i och med användandet av den nya arbetsformen. Denna problematik är något David & Strang (2006) generaliserar till hela området management teorier. Även andra forskare har i artiklar och böcker kommit fram till liknande slutsatser (ex.

Abrahamsson & Fairchild, 1999; Mazza & Alvarez, 2000; Wilson, 2003). Hur stor likhet TQM trenden har med den ökade användningen av teambaserade belöningssystem, är svårt att säga. Det går däremot att se likheter i att användning av belöningsformen inom företag ökar snabbt, och att forskning inte hinner med att utföra empiriska studier som stödjer

genomförandet. Handledning för hur en organisation rent praktiskt bör utforma system för att belöna team återfinns i få amerikanska artiklar och böcker (Kerryn & Oliver, 2002), och jag har i mina efterforskningar inte heller hittat en enda svensk modell.

(8)

2. PROBLEMFORMULERING

Mitt intresse för ämnet väcktes då jag började efterforskningar kring vad som skrivits om gruppbaserade belöningar, och fann att jag inte kunde hitta en enda svensk publikation i ämnet. (Därmed inte sagt att det inte existerar, men det verkar vara relativt sällsynt inom svensk forskning.) Man har därför anledning att undra hur de teambaserade belöningssystem som finns i svenska organisationer ser ut. I och med de begränsade möjligheterna att stödja sig på relevant forskning angående när, var och hur teambaserade belöningssystem bör användas, blir det svårt för organisationer att tillämpa det ”korrekt”. I likhet med många andra managementteorier lämpar sig inte heller teambaserad belöning för alla organisationer, (eller team) (DeMatteo et al, 1998; Bloch, 2007). Jag anser det bör vara av stort intresse för kunskapsutvecklingen på detta område att undersöka tillämpningen av belöningsformen i ett svenskt företag.

3. SYFTE

Syftet är att i en svensk organisation, som använder sig av teambaserat belöningssystem, undersöka och utvärdera hur systemet är utformat, samt hur väl lämpad belöningsformen är för deras specifika situation.

(9)

5. TEORI

5.1. Val av teoretisk referensram

Som tidigare påvisats har den ökade utbredningen av arbete i team gjort att ett ökande antal organisationer även använder sig av någon form av teambaserad belöning (Kerrin & Oliver, 2002). Den ökade användningen tyder på att det inom företagsvärlden finnas en förståelse för att teambaserade belöningar ger en annan effekt än individbaserade (DeMatteo et al., 1998), i annat fall skulle det inte finnas någon anledning för dem att välja bort den traditionella typen av belöningar. Effekter som vissa forskare anser att organisationer kan vänta sig är t.ex.

förstärkning av ett redan gruppinriktat arbetssätt, mer samarbete mellan gruppens medlemmar och förbättring av teamets prestation (Kerrin & Oliver, 2002). Det verkar således finnas ett behov av ett belöningssystem utformat för att gynna just arbete i team, som både forskare och företag har identifierat. Trots att behovet har identifierats av båda dessa ”världar”, har den vetenskapliga världen producerat litet vägledning i form av anvisningar för vilka hänsyn som bör tas vid införandet av en sådan belöningsform (ex. DeMatteo, 1998; Kerrin & Oliver, 2002). I sin artikel på ämnet refererar Kerrin & Oliver (2002) till en omfattande studie gjord av forskarna Jaquelyn DeMatteo, Lillian Eby och Eric Sundström (1998). Studien tycks vara en av få i sitt slag, i egenskap av en sammanställning av relevant forskning som mynnar ut i en vägledande modell för användning av belöningsformen. Modellen lämpar sig väl som verktyg även för en utvärdering av ett redan implementerat belöningssystem, genom att stödja utvärderingsarbetet med anvisningar för vilka faktorer som är av intresse för att bedöma lämplighet och utformning. Jag har valt att låta DeMatteo et al. (1998) modellen utgöra den teoretiska stommen i min analys av det empiriska materialet. Detta p.g.a. två anledningar, dels för att den ensam i sitt slag vad mina efterforsningar har kunnat upptäcka, och dels att syftet med hjälp av modellen blir hanterbart i och med att modellen begräsar de aspekter som behöver uppmärksammas i utvärderingsarbetet.

(10)

5. 2. Modell för belöning av team

Modellen är av normativ karaktär, vilket i detta fall innebär att den har som syfte att stödja organisationer vill skapa av ett framgångsrikt teambaserat belöningssystem. Modellen utgör stommen i min studie och nedan följer en summerad redogörelse för vad modellen innebär, utan tillägg av egna åsikter. Genomgående i hela uppsatsen då det hänvisas till forskarna, författarna eller modellen syftas det på DeMatteo et al. (1998).

Figur 1. ger en översikt av de olika delarna i modellen och är på originalspråket engelska för att avstämning skall kunna göras med min översättning av huvudbegreppen.

Effectiveness of Team-Based Rewards Reward Characteristics

•size of reward

•frequency of payout

•reward allocation proc edures

Team Characteristics

•task interdependance

•between-teaminterdepandance

•team size

•stage of group development

•type of team

•team composition

•measurability of team performance

Individual Differences

•ability

•need for achievement

•individualism-collectivism

Organizational Characteristics

•organizational culture

•congruence among rewards, strategy, & subsystems

•structural characteristics

Figur 1. Factors influencing the Effectiveness of Team-based rewards (DeMatteo, Eby, Sundstrom1998, p153)

(11)

5.2.1. Belöningarnas utformning

I litteraturen rörande motivation finns bevis både för och emot att monetära belöningar (lön) har en positiv påverkan på prestation. Enligt författarna drar många experter på området belöning slutsatsen, att de varierade resultaten angående effekterna av lön på prestation, är ett bevis på att positiva resultat är beroende av lönens utformning. Forskarna drar de slutsatserna vidare och förutsätter att detta även kan appliceras på teambaserad belöning. De primära faktorer som identifieras är belöningens storlek, utdelningsfrekvens, och

fördelningssystematik.

5.2.1.1. Belöningens storlek

Belöningens storlek har i många empiriska studier av individen haft ett bevisat samband med hur tillfredställd individen är med sin lön samt dennes motivation. Med stöd av liknande resultat på gruppnivå anser författarna att detta även gäller för belöning av team. Ju större andel av lönen som är avhängig gruppens prestationer, desto angelägnare blir det för gruppens medlemmar att samarbeta för att öka den gruppbaserade lönen. Forskarna reser dock en

"flagga" för att storleken på den teambaserade andelen av lönen kan minimeras vid användning av andra belöningar än lön.

5.2.1.2. Utdelningsfrekvens

Utdelningsfrekvens spelar en betydande roll för den motivationsförhöjande effekten av lön, när det gäller att förstärka den fundamentala kopplingen mellan prestation och (belöning) lön.

Gruppens belöningar måste ha en stark och tydlig koppling till grupprestationer för att de ska bidra till att det önskade beteendet ska förstärkas. Trots mångårig kunskap om betydelsen av kopplingen mellan prestation och belöning för beteendeförstärkning, är det enligt American Productivity Center, norm att dela ut belöningar endast en gång per år till högre uppsatta medarbetare.

5.2.1.3. Fördelningssystem

Det finns två typer av system för fördelning av belöningar; rättvisesystem (equity norm) samt jämnfördelningssystem (equality norm). Den förstnämnda innebär att belöningar fördelas enligt den prestation varje enskild medlem bidragit med , d.v.s. medlemmarna får den

"del av kakan" motsvarande deras bidrag till resultatet. Vid jämn fördelning får alla

medlemmar en lika stor del av belöningen, alla får med andra ord lika stor del oberoende av

(12)

deras egentliga bidrag. "Rättvisefördelning anses maximera prestation medan jämn fördelning skapar social harmoni" (DeMatteo et al. 1998, s 156). Författarna ställer sig frågande till varför många företag väljer att utnyttja endast ett av systemen. Enligt dem kan bästa resultaten uppnås genom en hybrid av båda typer av system, så både sammanhållning och prestation premieras av belöningssystemet.

5.2.2 Organisationens karaktäristika

Organisationens karaktäristika utgör den grundläggande spelplanen för alla aktiviteter som företas inom den. Enligt modellen är organisationens kultur, struktur och kongruens mellan olika system viktiga grundförutsättningar för att implementera belöningsformen.

5.2.2.1. Organisationskultur

Organisationskultur är svårdefinierbart men mångfaldigt definierat, men har för modellens syften skalats av till den grundläggande innebörd som de flesta definitioner är överens om. I denna kontext menar de med begreppet organisationskultur "den delade uppfattningen av organisatoriska normer och värderingar angående accepterat beteende" (DeMatteo et.al, 1998, s.157). Organisationen behöver en kultur som ger stöd åt en teambaserad arbetsform, stöd för detta kan hittas bland både praktiska och teoretiska experter på området. Morgenstern (1995, s.43) citeras bland annat, "whether employees like team incentives...depends on whether the rewards system is congruent with the other management systems and the philosophy and culture of the organization" (DeMatteo et al., 1998, s.158). De mest betydande karaktäristika i kulturen är var de befinner sig på den glidande skalan mellan individualism-kollektivism. En kollektivistisk organisationskultur kommer att ha betydligt lättare att implementera kollektiv belöning. Författarna refererar till Cameron & Freemans (1991) fyra typer av

organisationskultur som de flesta organisationer kan placeras in i :

• Hierarkisk (hierarchy) - fokus på regler, rang och kontroll

• Klan (clan) - fokus på sammanhållning, medverkan och samarbete

• Adhokrati (adhocracy) - fokus på entreprenörskap, kreativitet och flexibilitet

• Marknadsorienterad (market oriented) - fokus på konkurrenskraft och måluppfyllelse

(13)

Av dessa har en klankultur de bästa förutsättningarna för en lyckad implementering, då den premierar kollektivistiska värden.

5.2.2.2. Kongruens mellan belöningar, strategi och undersystem

Nästa faktor att räkna in i bedömningen är inomorganisatorisk kongruens mellan belöningar, strategi och undersystem. "Passformen mellan belöningsstrategi och organisationsstrategi bidrar till ett företags resultat genom att det signalerar och belönar beteenden som är i enlighet med organisationens övergripande mål" (DeMatteo et al, 199, s 159). Som citatet

understryker är kärnan i frågan att vara uppmärksam på vilka beteenden som förstärks, samt hur fördelaktigt det är för resultat och måluppfyllelse när rätt beteendeförstärkning appliceras.

Författarna refererar till Bannister & Balkin (1990) som tar upp problemet med minskad prestation p.g.a. konflikt mellan medarbetare över blandade budskap gällande vad som är önskat/oönskat beteende inom organisationen.

5.2.2.3. Strukturella faktorer

Med strukturella faktorer syftar författarna främst på 3 saker: (1) Den mest grundläggande, att man använder sig av en teambaserad arbetsform. (2) Storleken; inom stora organisationer finns det enligt organisationslitteraturen mer komplicerade strukturer, fler

koordineringsfunktioner och högre specialisering. Detta gör det svårare för stora

organisationer att ha en konstant uppföljning och kontroll av resultaten, i jämförelse med en mindre organisation. (3) Om organisationen samtidigt som implementering av nytt

belöningssystem introducerar fler nya system kan detta ha både positiv och negativ inverkan.

De nya systemen kan ha en kompletterande effekt men man bör vara uppmärksam på att fel kombination kan hindra en smidig implementering och omöjliggöra ett framgångsrikt resultat.

5.2.3. Teamegenskaper

5.2.3.1. Interrelationen mellan arbetsuppgifter (task-interdependance)

"Interrelationen mellan medlemmars arbetsuppgifter är viktig i bedömningen av vilket belöningssystem som mest lämpligt” (DeMatteo et al., 1998, s.160). När arbetsuppgifterna är mycket beroende av varandra kan det vara svårt att ha en individuell prestationslön i och med att det blir svårt att mäta var den enes arbete slutar och den andres tar vid. Det finns dessutom empiriska bevis på att team med hög grad av beroende presterar bättre då teamet snarare än individen belönas.

(14)

5.2.3.2. Interrelationen mellan teams arbetsuppgifter

Graden av beroende (interrelationen) mellan olika teams arbetsuppgifter har en liknande inverkan. Sätts belöningar för ett team som har tätt samarbete eller delade uppgifter med ett annat, kan det medföra en kontraproduktiv konkurrens mellan teamen. Teammedlemmarna prioriterat måluppfyllelse högst och samarbetet blir lidande. Dessutom finns även här problem med att upprätta rättvisande kriterier för prestations-/resultatmätning.

5.2.3.3. Teamstorlek

Förväntansteori (expectancy theory), som blivit en självklar del i motivationsforskning, menar att belöningar som fördelas på större samlingar människor har en mindre motiverande

potential. Just denna problematik är en av de största nackdelarna med hela managementidén teambaserad belöning (DeMatteo et al., 1998, s 14). Enligt DeMatteo et al. (1998) är det därför inte särkilt överraskande att problematik finns gällande teams storlek.

Teammedlemmar i stora team får svårt att koppla ihop sin egen prestation med utdelning av belöningar. Teamen bör inte vara så stora att kopplingen mellan prestation och belöning försvinner och gör belöningen poänglös.

5.2.3.4. Teamets utvecklingsstadium

Enligt DeMatteo et al. (1998) finns det grund för att den typ av incitament som är effektiv i ett team, varierar över tid alltefter som gruppen utvecklas. Teamets utvecklingsstadium skulle alltså vara tongivande för vilken typ av system som är framgångsrikt. Forskarna föreslår att nya grupper skulle kunna föredra jämn fördelning av belöningar tills de har etablerat positioner och utvecklat en uppfattning om vem som presterar vad i gruppen. En

normförändring kan då tänkas ske i gruppen, vilket kan innebära att den optimala lösningen blir en annan. "Sammanfattningsvis, teambaserade belöningar kanske bara är effektiva till den grad att de kan skräddarsys för att bemöta föränderliga behov vid olika

utvecklingsstadier"(DeMatteo et al., 1998, s.163).

5.2.3.5. Typ av team

Hänsyn bör också tas till vilken typ av team man jobbar med. Teamet bör inte ha för hög personal genomströmning (turnover), vara självständigt samt ha klara mätbara mål.

Teamincitament har även visat sig mer effektiva när teamen är permanenta eller har lång

(15)

komplicerat teambaserat belöningssystem, när livslängden för teamet är kort. Rent generellt så lyckas teambaserade belöningssystem bäst om teamet uppfyller alla ovanstående kriterier.

5.2.3.6. Teamsammansättning

Teamsammansättning, och främst homogenitet gällande relevanta egenskaper som prestationsförmåga, är av stort intresse. Skillnader inom sådana egenskaper leder ofta till ojämnt bidrag till resultat, och därmed missnöje med kollektiv belöning. Heterogenitet (gällande andra egenskaper än prestationsförmåga, enligt min tolkning av DeMatteo et al.1998) har däremot visat sig ha positiva effekter på kreativa och beslutfattandeuppgifter.

5.2.3.7. Teamprestationers mätbarhet

Att det är mycket viktigt att prestationer är mätbara på ett rättvisande sätt är något som författarna upprepade gånger lägger emfas vid. Svårigheter att mäta individuell prestation läggs fram som en drivande anledning till kollektiva belöningar. Det är viktigt att

medlemmarna är delaktiga i att bestämma vilka variabler och mål som de skall mätas på, för att de ska känna att de ligger inom deras kontroll att påverka dem.

5.2.4 Skillnader på individnivå (Individual differences)

5.2.4.1. Förmåga

Ett stort orosmoment vid teambaserade belöningar är att medlemmar ska uppfatta dem som orättvisa. Det är bevisat att personer som känner att de bidrar med mer än de andra i gruppen sänker sin prestation för att inte känna sig lurade. Dessutom är sannolikheten större att personer med hög förmåga lämnar teamet. Det är alltid en risk för s.k. social loafing³ då grupper belönas, individen blir då inte lidande av sin egen bristande prestation och bestraffas då ej formellt för detta. Det har visat sig att arbetssökande hellre väljer arbetsplatser som ger individuella prestationslöner framför de som använder gruppbaserade system. Särskilt de med hög tro på sin egen förmåga (self-efficacy) prioriterar arbeten med individuell lön.

5.2.4.2. Prestationsbehov (Need for Achievement)

Prestationsbehov är ett begrepp som förklarar vilket motivationsmönster en person har och vilka värderingar och val denne gör, angående en uppgift. McClelland (1985), som utvecklade

3 Social loafing är ett fenomen som innebär att en person anstränger sig mindre då denne jobbar i grupp än individuellt.

(16)

begreppet, refereras och han påstår att prestationsbehov driver personer till ett

motivationsmönster som kännetecknas av att söka uppgifter som kan utföras individuellt, och ge en känsla av bekräftelse genom uppfyllelse. Prestationsbehovet har koppling till de val och värderingar personen gör. En person med högt prestationsbehov värderar de alternativ som ger maximal individuell prestationsbekräftelse högst och väljer dem i första hand.

5.2.4.3. Individualism - kollektivism

På senare år har forskare börjat intressera sig för vilka egenskaper som gör att en person har fallenhet för att samarbeta. Ett omfattande antal studier har kopplat den fallenheten till personens individualistiska kontra kollektivistiska läggning. Kollektivistisk lagda personer bryr sig om gruppen och värdesätter gruppmål och samarbete. Individualisten däremot vill ha individuella uppgifter med individuella mål och möjlighet att styra sitt arbete isolerat från andra. Individualisten tenderar även att föredra ett rättvisefördelningssystem baserat på sina egna prestationer. Kollektivister visar en större fallenhet för teamarbete över lag vilket skulle kunna innebära att de med större sannolikhet reagerar positivt på teambaserad belöning.

Organisationer bör ta hänsyn till antalet individualister i gruppen innan de bestämmer sig för att belöna dem kollektivt.

(17)

4. METOD

4.1 Lämplighets- och förbättringsorienterad utvärdering

En förbättringsorienterad utvärdering kan ses som ett sätt att stimulera en förändringsprocess.

I detta syfte blir utvärdering mer som en diagnos av genomförda förändringar. Diagnosen används sedan för att undanröja misstag och utveckla ny kunskap så att förändringar kan ska för att uppnå önskat resultat. (Lundahl & Skärvad, 1999)

I denna uppsats har jag valt utvärdera den empiriska verkligheten i ett svenskt företag, för att se hur väl lämpad teambaserad belöning är för deras specifika situation. Jag vill även

undersöka om det finns eventuella förbättringar som kan göras i belöningssystemets utformning.

4.2. Kvalitativ fallstudie

Valet av en kvalitativ fallstudie har gjorts p.g.a. möjligheten till ett större djup i utvärderingen (Lundahl & Skärvad, 1999). Genom intervjuer och enkätundersökningar på ett specifikt företag anser jag att möjligheten att ge en rättvisande bild av faktiska förhållanden blir som störst. I och med att detta kräver en relativt detaljerad kunskap om organisationen i fråga, och då hänsyn måste tas till det angiva tidsutrymmet för uppsatsen, passar en kvalitativ fallstudie för ändamålet. Det empiriska underlaget kommer att utgöras av primärdata som har samlats in genom intervjuer, och en enkätundersökning gjord på fallföretaget, samt insamlat material gällande strukturella och rent tekniska aspekter av belöningssystemet. Fallstudien har gjorts på Customer Care International (CCI), en internationell kundtjänst inom

telekommunikationsföretaget TeliaSonera. Kundtjänsten utgörs av två team som belönas gemensamt genom en gruppbaserad prestationslön.

4.3. Datainsamlingsmetod

4.3.1. Primärdata

Primärdatan är det material som jag i egenskap av utredare har samlat in för detta ändamål (Lundahl & Skärvad, 1999, s52). Dessa primärdata är föremål för min analys och utgörs av data insamlade genom intervjuer samt en enkätundersökning, och som komplement har jag även fått möjlighet att utnyttja enhetens interna informationsmaterial angående

(18)

belöningssystemets utformning.

Intervjuerna har varit av två typer, teammedlemmar och ledning. Inom både dessa typer av intervju finns en semistandardiserad intervjumall som har avgjort både ordningsföljd och formulering av frågor (Lundahl & Skärvad, 1999, s 116). Vissa frågor har utvecklats med följdfrågor då detta har behövts för att klargöra oförutsedda framkomna aspekter. Svaren på frågorna till ledningen har varit till största del fria, medan frågorna till teammedlemmar till största del varit strukturerade (med enkäten som intervjuunderlag). De tre personer som utgör ledningen inom CCI har intervjuats samt två medarbetare, en från vartdera team. Intervjuerna med ledningen har varit ca 45-60 minuter långa, och intervjuerna med de anställda har varit något kortare, ca 30-45 minuter. Längden har avgjorts av mängden frågor samt det

tidsutrymme som har godkänts av intervjuobjekten. Alla intervjuer, totalt 5st, har skett vid ett enskilt tillfälle (10.05.2007) med en person i taget, och har dokumenterats på band. De personer jag har intervjuat anser jag vara signifikanta aktörer vars värderingar, föreställningar attityder, motiv och intressen är viktiga för att förstå situationen (Lundahl & Skärvad, 1999, s186). Ett av motiven bakom valet att även intervjua anställda utöver ledning, är att minska risken för en eventuellt förskönad bild av företaget som ledningen kan ha anledning att förmedla.

Vissa av frågorna som behövde besvaras för att genomföra utvärderingen krävde att så många teammedlemmar som möjligt svarade. Därför använde jag mig även av en enkätundersökning som jag bad ledningen att dela ut vid mitt besök på CCI. Följande vecka gjorde jag ett

återbesök på CCI för att samla in enkäterna. Av de 22 enkäter som delades ut besvarades 12st d.v.s. drygt varannan teammedlem finns representerad. I enkätundersökningens resultat är därför inte alla medlemmar i teamen representerade, vilket till viss mån begränsar hur representativa resultaten är för gruppen som helhet. Läsaren bör därför vara medveten om att drygt varannan anställd svarat, då den procentuella fördelningen av resultaten redovisas.

Enkäterna har utformats som anonyma svarsblanketter utan uppfordran till att vare sig fylla i namn, ålder, kön eller team tillhörighet. Detta för att respondenterna ska känna full trygghet i besvarandet av enkäterna. Frågorna i enkäten är flervalsfrågor vilket givit respondenten ett begränsat antal möjliga svarsalternativ.

(19)

4.4. Urval

Valet av studieobjekt (företaget) har gjorts på tillgänglighets- och relevansgrund. Inte alla företag är beredda att erbjuda den tillgång till personal och information som krävs för en studie av denna karaktär. Genom egna kontakter inom företaget har dock detta varit

genomförbart. Tillgängligheten, i kombination med att det att det är ett känt svensk företag, har varit grund för valet av det specifika företaget. Valet av enhet (CCI) har gjorts i samarbete med TeliaSoneras Compensation and Benefits Manager, då denne besatt kunskaper om vilken enhet som skulle kunna passa undersökningens syften. Relevansgrund innebär således att enheten använder sig av den typ av belöningssystem som är relevant för studien.

När det gäller urval av intervjupersoner har jag själv valt att intervjua de personer som ingår i enhetens ledningsgrupp. Valet av vilka medlemmar i teamen som skulle intervjuas gjordes dock av ledningsgruppen. Det val av medlemmar ledningen gjorde motiverade de med att de bestod av en från vardera team, samt att det var en ”veteran” som varit med sen början och en som kommit in i ”mitten”, d.v.s. varit anställd ett och ett halvt av de tre år enheten varit verksam. De som deltog i enkätundersökningen var de som närvarade och hade tid under det månadsmöte som vi hade bestämt att enkäterna skulle delas ut. Då jag själv inte slumpmässigt eller på annat sätt har gjort urvalet kan det inte påstås att enkätresultaten kan generaliseras för hela gruppen, med det tyder på tendenser i gruppen.

4.5. Validitet och reliabilitet

Med ett hermeneutiskt forskningsideal är syftet att förstå hur människor upplever sin specifika situation och hur det i sin tur påverkar deras handlingar. Enskilda fenomen kan alltså enbart förstås efter studier av dess specifika sammanhang (Lundahl & Särvad, 1999). Min uppsats sammanfaller bäst med det hermeneutiska forskningsidealet, och i enlighet med det har jag ingen vilja att kunna göra några generaliseringar för andra specifika situationer. Däremot strävar jag efter att min uppsats kan bidra till förståelse av liknande situationer. Den validitet som jag anser studien uppfyller begränsar sig dock till det specifika fallet och detta är också syftet. När det kommer till reliabilitet anser jag att studien, likt många liknande

samhällsvetenskapliga undersökningar, har en tidsaspekt att ta hänsyn till (Lundahl &

Skärvad, 1999). Eftersom undersökningen är grundad på människors attityder och

uppfattningar kan det vara svårt att med en ny undersökning återskapa resultaten vid en annan tidpunkt. För att till största möjliga grad försöka uppnå en hög nivå av reliabilitet har jag

(20)

använt mig av semistandardiserade delvis strukturerade intervjuer.

Jag anser att undersökningen omfattar de mest signifikanta aktörerna för förståelse av

situationen (Lundahl & Skärvad, 1999, s 186). Personerna i teamet anser jag som signifikanta eftersom de representerar båda teamen samt skillnader i föreställningar mellan någon som varit med sen början och någon som kommit in senare. Ledningen är signifikant främst p.g.a.

deras positioner som beslutande aktörer med överblick av enheten som helhet. Samtalen med dessa samt resultaten av enkätundersökningen har gett ett underlag som har gjort det möjligt att förstå situationen och analysera den utifrån vald teoretisk referensram

(21)

6. FALLSTUDIE

I följande avsnitt är de faktamässiga uppgifterna om företaget, (som inte är refererade) och det rent tekniska om belöningssystemet, en sammanställda av den information som

framkommit vid intervjuer med tre ledningsmedlemmar samt det material jag fått i pappers- och elektroniskform av ledningen. Då alla tre ledningsmedlemmarna har valt att vara anonyma i sina uttalanden kommer de inte att refereras till specifika personer. De två teammedlemmarna som har intervjuats har av hänsyn bevarats anonyma benämns A och B.

6.1. Beskrivning av fallföretaget

TeliaSonera är ett svensk-finskt företag som är verksamt inom ett brett område inom telekommunikation, och är de det ledande telekommunikationsföretaget i Norden och Baltikum (http://www.teliasonera.se). När det svenska Telia och det finska Sonera fusionerade 2002 skapades dotterbolaget TeliaSonera International Carrier AB, som är specialiserat på nätverkslösningar för stora företag (http://www.teliasoneraic.com). I februari 2007 skedde en omorganisering av ägandeformen av TeliaSonera International Carrier (TSIC), och det gick då från att vara ett dotterbolag till att bli en del av den stora koncernen TeliaSonera AB. TeliaSonera International Carrier har en egen Customer Care-enhet som i sin tur har fyra underenheter. En av dessa heter Customer Care International (CCI) och arbetar mot internationella kunder runt om i världen. CCI är en avancerad kundtjänst som bemöter alla frågor från internationella kunder angående deras nätverkstjänster, och är öppen 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan. Enheten består av två team med två olika

kompetenser, Back- och Front Office, med sammanlagt 21 medlemmar. Front Office teamet har allmänkunskap om kundernas ärenden och hanterar främst kunder som har köpt tjänsterna som de kallar ”röst” och ”kapacitet”. Back Office har mer teknisk kompetens och sysslar med mer komplicerade ärenden gällande kommunikationsverktyget Internet Protocol (IP), som används mellan datorer över Internet (http://web.telia.com/~u42207443/ip/vad_ar_ip.html).

Särskilda från de två teamen finns tre Operational Developers som ansvarar för att förbättra kund servicen. Ledningen av enheten består av två teamledare, en för varje team, samt en högsta chef med ansvar för hela enheten.

(22)

Teliasonera

International Carrier

Customer Care

CCI

Front Office Back Office

Operational developers

Fig. 2 Customer Care Internationals plats i Teliasoneras företagsstruktur

6.2. Belöningens karaktäristika

6.2.1. Hur fungerar det rent tekniskt?

Den teambaserade lönen för CCI:s personal är uppdelad i tre delar. De tre delarna är

TeliaSonera som koncern, International Carrier och CCI. Av den totala bonus en anställd har möjlighet att uppnå (d.v.s.100 procent ) baseras 30 procent på TeliaSoneras resultat, 30 procent på International Carriers resultat och 40 procent på CCI:s. Inom varje del finns ett antal delmål som skall uppnås för att få full utdelning på procentandelen inom det område.

För CCI ser målen, och deras procentuella fördelning, ut som följer:

Customer satisfaction 15%

Incoming phone calls & e-mails 10%

Customer Updates 10%

Proactive 5%

Totalt 40%

(23)

Dessa delar utgör alltså tillsammans de 40 procent som kan uppnås inom detta område och baseras på Back och Front Office gemensamma resultat på varje kategori. De båda teamen har alltså gemensamma målsättningar och behandlas som ett team i belöningssystemet. Även Operational Developers:s bonus baseras på deras resultat. Beslutet om vilka mål CCI ska sträva mot sätts varje år av CCI:s högsta chef, men måste godkännas av chefen för hela Customer Care.

Under 2006 var den totala bonuspotten per person 40 000. Detta innebär att den högsta utdelning som en medlem kan uppnå genom resultaten inom CCI:s del, d.v.s. teamens direkta prestationer, var (0,4x40 000=) 16 000 SEK . Bonusen delas ut till de anställda på årsbasis i mars månad efterföljande år. Den totala summan som teamet uppnått fördelas jämt mellan gruppens alla medlemmar. Den differentiering som görs är baserad på antalet månader inom teamen, en anställd som endast har jobbat 6 månader av ett år får hälften av vad en som har jobbat 12 månader får.

6.2.1.1. Vad målen innebär

Customer satisfaction är ett mått på hur nöjda de kunder som utnyttjar CCI:s tjänster är med deras service. En undersökning görs en gång per år då kunder får uttala sig detta. Målet Incoming phone calls & e-mails, innebär att telefonsamtal ska besvaras inom 15 sekunder och e-post inom 15 minuter. Resultatet på denna variabel mäts genom ett sammanlagt medelvärde på uppfyllelse, beräknat på båda två. Målsättningen för Customer updates är att kunder ska uppdateras ett visst antal gånger under en felanmälan, för att de ska veta hur åtgärderna fortskrider. Vilka uppdateringsintervaller det rör sig om beror på vilken typ av kund och vilken problemkategori det är. Proactive (proaktivitet) handlar om en strävan att föregå kunden och överträffa de kvalitetslöften som de gett angående hur snabbt felanmälningar utreds och hur ofta uppdateringar sker. Även inom dessa delar finns delmål som ger en viss procentuell utdelning. Klarar de t.ex. bara att nå upp till 80 procents måluppfyllelse inom incoming phonecalls & e-mails så blir utdelningen endast 50 procent av de 10 procent som kan uppnås (d.v.s. 5 procent).

6.2.2. Ledningens åsikter

Ledningen verkar vara relativt nöjd totalt sett, vad gäller hur de teambaserade lönerna avgörs i dagsläget, men två av de tre uttryckte att det fanns några saker de skulle vilja ändra på.

(24)

En i ledningen ansåg att de hade involverats allt för lite i utformningen av systemet. "Det är företaget som har satt upp målen och vi har inte haft mycket att säga till om". Ledningen har möjlighet att påverka vilka mål CCI ska ha, men utöver det är inflytandet begränsat till beslutsfattare på central nivå.

Vad gällde fördelningen av belöningar rådde blandade åsikter. En person hade hellre velat att den ska baseras på grundlönen "för att det ska ge samma effekt för alla". Dessutom skulle individuell prestation få ett genomslag i och med att grundlönen sätts utifrån medlemmarnas personliga förmåga, meriter och bedrifter, tyckte denne. En annan ansåg att det rådande systemet är bra, för att det passar väl med hur deras team arbetar, ”alla bidrar”. En tredje hade gärna sett att ca 5 procent var individuellt baserade, och att de tre Operational Developers skulle mätas helt individuellt utifrån vad de kunde påverka direkt. Som det är nu, att de belönas gemensamt med teamen, var inte att föredra.

När det gällde storleken kommenterade flera att det skulle vara trevligt med högre bonus. Men när vi diskuterade det utifrån hur stor procent de tre delarna utgör av det totala, ville två ledningsmedlemmar gärna att en större procentandel skulle vara baserat på CCI:s egna resultat. "Ju längre ner i kedjan man kommer ju svårare är det att påverka" menade en i ledningen. En annan poängterade också att det är viktigt att de anställda "...känner av när det går bra för företaget".

6.2.3. Teammedlem A

A tyckte det vore bäst om utbetalningen av bonus kunde ske varje kvartal. Med tanke på hur snabbt allting rör sig in deras bransch vore det bra med kortsiktiga mål, i kombination med de långsiktiga. A ansåg att månadsuppföljningen hjälpte dem att hålla fokus på målen, men det var önskvärt att medlemmarna mer frekvent fick "kvitto" på att mål uppnåtts, i form av pengar.

A underströk att det är viktigt med klara och tydliga mål. Under 2006 uppstod missförstogs ett av målen, vilket ledde till att bonusen gick förlorad. Det gällde ett mål där problem inte kan upptäckas förrän i slutet av året då det är för sent att vidta åtgärder. A ansåg att det är ännu en anledning till att utdelningen borde ske oftare, så misstag kan korrigeras snabbt. Den

intervjuade kände att teammedlemmarna har för lite till inget inflytande över vilka mål som

(25)

är alldeles för lite. Det hade varit bättre med en högre procentsats, då det är dessa saker de direkt kan påverka. Andelen gruppbaserad lön av total lön upplevde A som bra, men

fördelningen av den kändes både rättvist och orättvist. Orättvist för att medlemmarna i teamen bidrar olika mycket, men rättvist för att alla i gruppen behandlas lika vilket A ändå ansåg vara mycket viktigt.

6.2.4. Teammedlem B

B är utbildad elektroingenjör och jobbar i Back Office med IP frågor.

B tyckte belöningsfrekvensen är bra som den är, bättre att få en större summa istället för en tusenlapp här och där. B såg det som en fördel att ha kontinuerlig uppföljning, så att

teammedlemmarna får information med statistik etc., ”så om man bör skärpa till sig lite så vet man det”. B tyckte att det skulle vara trevligt med en högre individuell lön, men med tanke på hur stor bonusen är, skulle det nog inte göra så stor skillnad. B ansåg alltså att bonusen är liten och tillägger även att de får betala 50procent skatt på den eftersom det är ett engångsbelopp.

B tycker att det sätt som bonusen fördelas på är rättvist, för det känns som att alla jobbar lika mycket. B tror dock inte att belöningen påverkar särskilt starkt hur folk beter sig, det är snarare är andra saker som motiverar. B tillägger likafullt att det finns vissa som tänker på det ekonomiska, och som vill t.ex. svara snabbt på samtal av sådana anledningar.

6.2.5. Enkätundersökningen:

På frågan vad de tycker om (den relativa) storleken av gruppbaserad prestationslön, ansåg:

16,7 procent att den ska vara högre, 25 procent att individuell lön ska vara högre och 58,3 procent är nöjda med hur det är i dagsläget. Hela 41,7 procent tyckte att den bidrog i hög grad till att skapa sammanhållning och solidaritet inom gruppen, 50 procent tyckte att den bidrog till en måttlig grad och 8,3 procent svarade inte. En klar majoritet - 75 procent - var nöjda med frekvensen på utdelningen av prestationslön, 8,3 procent tyckte att det är för ofta, och 16, 7 procent att det är för sällan. Lika stor majoritet - 75 procent - ansåg även att

fördelningssystemet är rättvist, 16,7 procent tyckte inte det, och 8,3 procent svarade inte.

Skälen som gavs av dem som svarade att det inte är rättvist tyder dock på att de kan ha missförstått frågan. En utförligare motivering krävdes vid svar att det inte är rättvist och de svaren visar de möjligtvis har uppfattat frågan annorlunda än vad som var tänkt. Dessa svar skulle även kunna tyda på en brist i frågans utformning som gjort att de som svarade ”rättvist”

även de missförstått frågan.

(26)

6.3. Organisationens karaktäristika

6.3.1. Vad ledningen säger:

International Carrier har som nämnts ovan varit ett eget dotterbolag och det rådde en konsensus i ledningsgruppen om att det var deras specifika kultur, inte Teliasoneras, som råder även inom CCI. För att testa vilken typ av företagskultur som råder beskrevs de olika karaktäristika, vilka definierar Camerons & Freemans fyra olika kategorier av kultur, utan att redogörelse för vad de benämns som d.v.s. marknadsorienterad, adhokratisk etc. De

tillfrågade fick sedan välja vilken av de fyra definitioner som de ansåg passar bäst in på deras subjektiva uppfattning. Alla i ledningen var av uppfattningen att den som stämde bäst in var beskrivningen av en marknadsorienterad organisationskultur med fokus på måluppfyllelse och konkurrenskraft. Alla var dock överens om att kulturen är en annan inom TeliaSonera, då samtliga ledningsmedlemmar vid någon tidpunkt jobbat inom moderbolaget. De ansåg även att det finns en chans att kulturen förändras, nu när bolaget gått över till att bli en del av

"moder svea, Teliasonera".

Alla inom ledningen gav uttryck för att det finns en god koppling mellan vad enheten vill uppnå (strategin) och vad som belönas. De anser att vad de mäts på "...är det viktigaste för kunden" och det är vad de ska bedömas på. Ett intervjuobjekt framhåller att det är en kostandsenhet och att de strävar efter kvalitet, inte vinst. När jag ställer frågan till en av ledningsmedlemmarna i fall denne anser att belöningarna uppmuntrar ett beteende som är önskvärt för att uppnå målen svarar denne ett kort och koncist: Ja.

Strukturellt sett har CCI arbetat i dessa två team sedan 2005. Enheten startade 2004 och var då en enda enhet men upptäckte i detta skede att kundens frågor när det gäller IP var svårare och därför bildades Front- och Back Office. Men som en i ledningen uttrycket sig, "...det ska vara en enhet med två olika kompetenser. Det är två team, men det ska vara som ett team".

Belöningsformen har de använt sig av sen starten 2004.

A har jobbat inom både inom TeliaSonera och nu på TSIC. A upplever att TSIC skiljer sig mycket TeliaSonera. Organisationskulturen på TSIC beskriver medarbetaren som en blandning av marknadsorienterad och adhokratisk kultur. Det var märkbart att TSIC är en mindre organisation med kortare beslutsvägar. A tyckte också att det känns mer ungdomligt,

(27)

modernt och internationellt på TSIC, de jobbar mot världen och ser inte bara Sverige, vilket A upplevde att man gjorde på TeliaSonera.

Gällande ”organisationens kultur” ombads även teammedlemmarna att välja vilken av Cameron & Freemans fyra olika organisationskulturer som stämmer bäst in på CCI. 50 procent ansåg att beskrivningen av en klankultur passar bäst, 33,3 procent valde

beskrivningen av en marknadsorienterad kultur, 8,3 procent valde adhokratisk kultur och 8,3 procent svarade inte.

6.4 Teamets egenskaper

Teamen består av ca 21 personer, 9 olika nationaliteter finns representerade och emellan sig behärskar de 11 språk. Gruppen är heterogen när det gäller nationaliteter, personligheter och utbildningar. En del är ingenjörer med många års utbildning, medan andra har en icke- akademisk bakgrund. En i ledningen beskriver hur de tänker när de rekryterar ny personal:

"När jag rekryterar, rekryterar jag olika personligheter. Jag vill inte bara ha en personlighet i gruppen.

Ett team består av olika personligheter. Vi har ett företag externt som vi jobbar med, där de får

kundservice träning och där man gör personlighetsprofiler på varje medarbetare och vi försöker ha folk som - nu gör jag en färgskala - är röda, blåa, gröna och gula...där röda är de som är drivande springer, blåa är konservativa, gröna är sådana som jobbar och sliter, gula är lite mer inspiering, sociala. Vi försöker ha en mix av all dehär personligheterna i gruppen ". (Ledningsmedlem)

Den citerade personen anser vidare att en heterogen grupp ger fler perspektiv på samma problem, vilket är bra för teamet.

Gruppen startade, som nämnt ovan, 2004 och har funnits i sin nuvarande form sedan 2005. Av de personer som började 2004 finns endast 2 kvar. Under 2006 var

personalgenomströmningen ca 19 procent; personerna som lämnar gruppen går oftast vidare inom koncernen. CCI ses som en "plantskola" för människor som ska slussas in i

verksamheten, då de lär sig verksamheten och dess produkter väl genom att arbeta på CCI. En intervjuad ansåg att den höga personalgenomströmningen endast är positivt. Personen menar att det bidrar till en hög acceptansnivå för nya personer. Alla minns hur det är att vara ny och

(28)

vet att det tar tid att lära sig. Intervjupersonen har tidigare arbetat inom en annan kundtjänst inom Teliasonera, och när vi diskuterar skillnader mellan den kundtjänsten och CCI nämner den intervjuade att denna typ av belöningssystem skulle stöta på svårigheter där. En anledning var att på den arbetsplatsen fanns många som suttit på samma ställe sedan 60-talet. "Om folk hade suttit, kanske inte i 50år, utan bara i 5, 6-7 år, hade det också kanske blivit en annan attityd. Att saker är mer självklart".

Enligt ledningen är arbetsuppgifterna väldigt sammanflätade, både mellan och inom teamen.

Visserligen kan inte Front Office medlemmarna ta över Back Offices uppgifter, men de måste kunna lita på varandra vid överlämning av felanmälningar. Front Office tar alltid emot

samtalen först och vidarebefordrar det sedan till Back Office eller annan enhet. Dessutom jobbar de skift, eftersom det är en 24 timmars verksamhet, vilket betyder att personal byter av varandra och övertar uppgifter.

Enligt A är både de individuella och teamens uppgifter väldigt sammanflätade. Alla på hela enheten måste jobba tätt ihop och samtidigt vill alla nå sina mål, så att sätta dem individuellt skulle försvåra samarbetet.

6.4.3. Teammedlem B

B anser att arbetsuppgifterna är väldigt interrelaterade, både mellan och i teamen.

De ser inte sig själva som två grupper, utan som ett team. B tror att det skulle bli svårt att skilja teamens uppgifter åt, man måste hjälpa varandra för att klara av att leva upp till de kvalitetskrav som finns.

6.4.4. Enkätundersökningen

25 procent av de tillfrågade svarade att arbetsuppgifterna inom deras team är väldigt interrelaterade, 58,3 procent att de är måttligt interrelaterade, 8,3 procent att de ej var interrelaterade och 8,3 procent svarade inte Interrelationen av arbetsuppgifterna mellan teamen angav 58,3 var hög , 25 procent måttligt och 16,7 procent inte alls.

(29)

6.5. Skillnader på individnivå

När det gäller prestationsförmåga anser ledningsmedlemmarna att det är en relativt jämn grupp. Åtminstone inom de fyra områdena, inom vilka gruppen mäts. För andra mer

positionsspecifika skillnader, får de anställda betalt för i grundlönen. Under en intervju ställer jag frågan om det finns något problem med social loafing, men respondenten svarar att inget tyder på det, i alla fall enligt vad som har tagits upp i de månatliga samtalen med

medarbetarna. Enligt vad en i ledningsgruppen erfar "...finns det självklart vissa spjut..."; men eftersom det är viktigt med sammanhållning finns det ingen anledning att belöna dem separat, enligt denne.

Jag bad de svarande att försöka göra en uppskattning av sitt eget bidrag till deras grupp i jämförelse med andras. 33, 3 procent ansåg att deras är högre än andras, 58,3 att det är jämbördig, ingen svarade lägre och 8,3 procent svarade inte. På samma fråga, om de istället jämförde bidragen från de båda teamen till det totala, svarade 58,3 procent att deras team bidrog mer och 41,7 lika mycket. I en annan fråga fick de uppgiften att välja om de helst ville jobba i team med interrelaterade arbetsuppgifter, eller individuellt med individuella

arbetsuppgifter. Nio av tolv, alltså 75 procent, ville jobba i team och 3 st, eller 25 procent, ville hellre jobba individuellt med individuella arbetsuppgifter. På frågan rörande hur viktigt individuell bekräftelse är tyckte 41,7 procent att det är väldigt viktigt och 58,3 procent att det var måttligt viktigt.

(30)

7. DISKUSSION AV RESULTAT

7.1 Belöningens karaktäristika

7.1.1. Belöningens storlek

Som nämnt ovan är den maximala belöningen för måluppfyllelse inom de områden som är direkt kopplat till teamens prestationer 16000 SEK vid 100 procent utdelning. Dessutom berättar en anställd att de betalar ca 50 procent i skatt på bonusen, vilket ger en maximal nettoutdelning på ca 8000 SEK. Enligt respondenterna varierar lönerna kraftigt eftersom teammedlemmarna består av allt från studenter till utexaminerade ingenjörer, och beroende av medlemmarnas varierande ekonomiska ställning i övrigt, kan därför summan uppfattas olika betydelsefull. Enligt en tabell på DN:s hemsida

(http://www.dn.se/content/1/c6/57/54/40/alla_loner2.pdf ) var snittlönen 2005 för

civilingenjörer inom elektronik och teleteknik 37400 för män och 35 700 för kvinnor. För en manlig ingenjör med en medelhög lön innebär det att den gruppbaserade bonusen utgör 3,6 procent av den totala årslönen⁴, vid full utdelning. Ju lägre lönen blir desto mer ökar marginalnyttan⁵, men det kan ändå tyckas väl lite i relation till total lön för att det, som modellen beskriver det, ska kännas angeläget att samarbeta för att öka den gruppbaserade lönen (DeMatteo et al., 1998). Enkätresultaten visar också på en varierad uppskattning av hur mycket belöningen bidrar till bättre samarbete. Hälften av respondenterna tyckte att

belöningen bidrar måttligt till att skapa solidaritet och sammanhållning i gruppen, och det har även framkommit liknande uttalanden i intervjuer med personal och ledning. Lednings- och teammedlemmar uttryckte under intervjuerna en önskan att öka den del av bonusen som är kopplad till direkta prestationer inom CCI, en ledningsmedlem önskade dessutom ändra fördelningssystemet till att baseras på grundlön, för att alla ska ha samma marginalnytta av belöningen. Det bör dock tas i beräkning att CCI anordnar teambuildning-dagar på hösten och våren, då de bjuds på mat etc. Vilket enligt modellen kan reducera krav på belöningens storlek.

4 16 000/(37 400x12) = 0,036

5 ”Lagen om avtagande marginalnytta kallas den nationalekonomiska lag som gör gällande att marginalnyttan avtar. Med andra ord, ju fler enheter av en vara som man konsumerar desto mindre nytta har man av en

(31)

7.1.2. Belöningsfrekvens

Frekvensen på utbetalningarna är 75 procent av enkätrespondenterna och alla de intervjuade utom en nöjda med. Alla intervjuade var överens om att de månatliga mötena, med statistik på hur väl de uppfyllt mål, samt nyhetsbreven med allmän information om hur det går, bidrar till att kopplingen mellan prestation och resultat bibehålls. De problem som framkommit är att, eventuella otydligheter hos delmålen kan innebära missförstånd som leder till minskad bonus.

Eftersom det i vissa fall inte går att upptäcka dessa och korrigera beteendet innan det är för sent, vilket hände 2006.

7.1.3. Fördelningssystem

Att ”korrekt” fördelningssystem används är viktigt att beakta, enligt modellen. Enkäterna och intervjuerna visar att majoriteten av respondenterna uppfattar fördelningssystemet som rättvist. Att teamen belönas gemensamt verkar inte vara något problem i och med de ser sig som ett team och hjälper varandra mycket i det dagliga arbetet. Alla de intervjuade verkar se fler fördelar än nackdelar med att teamen belönas gemensamt. Det är även tydligt att det skulle vara svårt att ha en individuell prestationslön ur mätbarhetssynpunkt och även för att uppnå den genomgående kvaliteten CCI strävar efter. Det framkom i flera intervjuer att arbetsuppgifterna kräver samarbete och det skulle inverka negativt på kvaliteten om det belönades individuellt.

Inom parentes sagt, framgår det att Operational Developers hamnat i kläm och sitter i en position där de kan ha väldigt liten direkt påverkan på sin bonus, men då de inte är en del av teamen och inte omfattats av vare sig enkätundersökningen eller intervjuer, ägnas inget större utrymme åt deras situation.

7.2. Organisationens karaktäristika

7.2.1. Organisationskultur

Ledningen var enig om att kulturen inom företaget är marknadsorienterad, men de verkar ha lyckats relativt bra med att skapa "team vänlig" klankultur inom enheten. Visserligen var det lite spridda åsikter om hur kulturen bäst kan beskrivas, men en klar majoritet ansåg att beskrivningen av en klankultur bäst återspeglade deras upplevelse, vilken DeMatteo et al.

(1998) utpekar som den kultur som bäst stödjer användningen av teambaserad belöning.

(32)

7.2.2. Kongruens mellan belöning och strategi

Det framstår som om ledningen driver en strategi där man betonar vikten av att gemensamt skapa värden, och det återspeglar sig i hur teammedlemmar uppfattar klimatet i gruppen.

Trots kraven på måluppfyllelse och konkurrenskraft uppifrån vidarebefordrar de inte kraven, eftersom det inte skulle utveckla juste deras enhet. Man kan dock ifrågasätta varför

TeliaSonera International Carrier:s (TSIC) resultat anses lika viktigt för just denna grupp som att de uppfyller sina egna mål, vilket är det budskap de nu förmedlar med sin

belöningsstrategi. En ökning av CCI:s del i bonusen skulle ge ett klarare budskap om vad som är viktigast för just deras enhet. Den kongruens mellan organisationsstrategi och

belöningsstrategi som DeMatteo et al. (1998) uppmanar till finns, i form av en strävan efter kvalitet på helheten som återspeglas i användandet av teambaserad belöning, men motverkas av den proportionella vikt som enhetens egna mål fått i bonusen.

7.2.3. Strukturella faktorer

TeliaSonera är en stor koncern vilket för med sig problem med tröghet i beslutsfattning, kommunikation etc. (DeMatteo et al., 1998, s 160). Tidigare har TSIC visserligen varit ett eget bolag, men regler kring bonus har trots det satts på koncernnivå. Som en följd av detta, uttryckte en ledningsmedlem frustration över ”för litet inflytande” i dessa frågor. Ett tydligt exempel på bristen på kommunikation, är den position som enhetens Operational Developers har hamnat i. Missnöjet på CCI gällande dess procentuella del av bonusen tyckes heller inte ha uppmärksammats av koncernledningen. En positiv aspekt är att enheten har befogenhet att sätta sina egna mål.

Av de tre strukturella faktorer som modellen betonar är det därav tydligt att det är storleken som är den största utmaningen. CCI har använt team som arbets- och belöningsform sedan starten, vilket gör att de har goda förutsättningar ur de aspekterna av modellen.

7.3. Teamets egenskaper

7.3.1. Interrelationen mellan individer och teams arbetsuppgifter

Den organisationsstrukturella bilden av Back och Front Office som två team stämmer inte överens med definitionen av team i den här texten. Det stämmer inte heller överens med de faktiska förhållandena. Vad som stämmer bättre in är att se Back och Front Office som ett team som ”…delar ansvar för specifika resultat” (Sundstrom & DeMeuse, & Futrell1990,

(33)

s120). Både inom och mellan teamen verkar det finnas interrelation mellan arbetsuppgifter.

När det gäller faktorerna som modellen anser vara viktiga på området ”interrelationen mellan individer och teams arbetsuppgifter”, så tyder empirin på att (1) CCI-teamen kan utföra sina arbetsuppgifter relativt oberoende av andra team och enheter när det gäller de faktorer de mäts på. Det finns dock risk att andra inom företaget som har kontakt med kunden kan påverka deras upplevelse d.v.s. påverka customer satisfaction. (2) Det ter som att det, både inom och mellan teamen, finns en tillräckligt hög grad av interrelation för att teambaserad

prestationslön ska vara motiverad, och även svårt att finna ett alternativ till.

7.3.2. Teamets typ och utvecklingsstadium

Teamen är relativt nybildade, vilket enligt DeMatteo et al. (1998) talar för att ett

jämnfördelningssystem ska ha lättare att uppfattas som rättvist. Intervjuerna stödjer den tesen.

Dessutom har enheten en ganska hög personalgenomströmning vilket har inneburit att av de som började 2004 är endast 2 kvar. Av den anledningen kan man spekulera i att teamets utveckling kanske börjat om sedan dess. Den differentiering som görs grundad på antal arbetade månader känns passande för att begränsa det missnöje som skulle kunna uppstå genom att nya medarbetare får ta del av bonusen som gruppen har tjänat ihop. Den höga personalgenomströmningen är den faktor som inte stämmer in på vilken typ av team modellen beskriver som bäst lämpat. I övrigt så är överensstämmelsen relativt stor.

7.3.3. Teamsammansättning

Sammansättningen av teamen förefaller vara väl genomtänkt. Resultaten av

enkätundersökningen samt intervjuerna visar att alla i gruppen bidrar i sort sett i samma utsträckning till utförandet av arbetsuppgifterna, trots en diversifierad grupp med många olika personligheter och meriter, vilket motsäger DeMatteo et al. (1998). Man kan fundera över huruvida heterogenitet kan bidra till acceptans av olikheter i en grupp och hur det i sin tur påverkar samarbete. Det är av intresse att spekulera i om olikheterna i etnisk bakgrund, personlighet, utbildning och dylikt kanske gör det svårare att skapa en norm för vilka egenskaper som värderas högst och hur arbetet bör utföras, vilket i sin tur minskar risken för att inte "passa in".

7.3.4. Teamprestationers mätbarhet

Då arbetsuppgifterna på CCI har inslag som är ganska enkla till sin natur, lätta att mäta på teamnivå, och samtidigt mycket viktiga (t.ex. incoming phone calls), passar de väl in på hur