Genom att jämföra SCM inom den tjänstebaserade industrin med den tillverkande ser jag en del kopplingar och liknelser, där en av de viktigaste är den mellan orderstock, det vill säga beställt uppdragsarbete, och lager av fysiska produkter. Akkermans & Vos (2003) menar som nämnts att orderstocken i viss mån kan ersätta lagret för att identifiera en SBWE. Den relationen som existerar mellan lager och produktion inom den tillverkande industrin är att en minskande lagernivå leder till en ökad produktion. Detta leder i sin tur till en BWE då nästkommande aktör i leverantörskedjan får en ännu lägre lagernivå som följd av den tidigare aktörens ökade produktion (se tabell 1). Detta förhållande stämmer även för en stigande lagernivå, då ett tillverkande företag minskar sin produktion. En aktör i en tillverkande leverantörskedja vill alltså hålla en viss lagernivå som baseras på den aktuella efterfrågan. Problemet är att detta ofta, på grund av bristfällig informationsspridning, leder till att aktörerna långt ifrån slutkunden bygger ett lager som inte motsvarar den faktiska efterfrågan från slutkunden, vilket är en av huvudorsakerna till en BWE (Lee et al., 1997a).
I fallstudiens konsultföretag kunde ett liknande förhållande identifieras bland konsulterna inom den tjänstebaserade leverantörskedjan, men med orderstocken som referens istället för lagret. En minskande orderstock ledde nämligen till att seniorkonsulterna började behålla arbetsuppgifter, och att de därmed delegerade mindre arbete till juniorkonsulterna (se Figur 4. Leverantörskedja för
uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))). Detta som en effekt av att
konsulterna utvärderas i stor utsträckning utifrån sin beläggningsgrad, och seniorkonsulterna vill därmed bevara en viss orderstock för att försäkra sin personliga arbetsbelastning framöver, vilket i slutänden leder till en underdelegation av arbetsuppgifter. Seniorkonsulternas relation till orderstocken, som en aktör i en leverantörskedja, liknar i stor utsträckning den relation som en aktör inom den tillverkande industrin har till sitt lager. Ett tillverkande företag vill nämligen bevara en viss lagernivå för att i viss utsträckning klara av att tillgodose svängningar i efterfrågan. Något som däremot skiljer sig mellan lagret från den tillverkande industrin och orderstocken från den tjänstebaserade industrin är att detta förhållande inte identifierats när orderstocken ökar inom konsultföretag. Detta är något som säger emot Akkermans & Voss (2013) studie till viss del, och därför lägger jag fram följande hypotes:
H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv
tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en underdelegation av arbetsuppgifter.
I den kvantitativa dataanalysen för hela konsultföretaget existerade det ingen tydlig SBWE. Det fanns dock ett tydligt problem i form av en systematisk underdelegation (Maister 2003). I analysen för en avdelning inom konsultföretaget (se figur 7) identifierades dock en tydligare SBWE. Inom avdelningen fanns det också en systematisk underdelegation, men även förstärkande effekter som orsakades av en minskande orderstock. För att verifiera att det var en SBWE användes de fyra testen från Akkermans och Voss (2013); (1) det skedde i en intern leveranskedja; (2) det fanns en identifierbar utlösare; (3) det fanns en viss fördröjning; och (4) det fanns en tydlig förstärkning. Jag argumenterar dock för att SBWE endast existerar till viss del då det inte finns en lång fördröjning, men även att den förstärkande effekten sker främst inom avdelningen och inte inom hela affärsområdet, och främst i form av en negativ effekt.
35
Jag har valt att kalla denna dynamik för en negativ SBWE, eftersom det inte gått att identifiera en motsvarande effekt när efterfrågan ökade. Tanken är att om det varit en SBWE utifrån Akkermans & Voss (2013) beskrivning så bör även motsvarande förhållande existera. Nämligen att en ökande efterfrågan leder till en växande orderstock som i sin tur leder till att seniorkonsulterna blir överbelastade av arbete och därmed överdelegerar uppgifter till juniorkonsulterna. En anledning till att det endast existerar en negativ SBWE kan delvis vara att det ofta existerar ett underdelegationsproblem inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter (2013).
Att SBWE endast existerar till viss del beror på flera av de förhållanden som råder inom en leverantörskedja för ett konsultföretag. Dessa inkluderar bland annat att produktionen och konsumtionen sker samtidigt (Li & Gao, 2010), och att det existerar relativt få led i leverantörskedjan (Shahin, 2009). En annan faktor som motverkar en SBWE är den nära relation som företagets konsulter har med kunderna, och den informationsspridning som sker genom hela leverantörskedjan (se Figur
4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013))) som ett
resultat av den nära relationen med kunderna. Jag anser även att det till skillnad från det som Akkermans och Voss (2013) kommit fram till inte existerar någon Shortage Gaming i konsultföretaget på samma sätt som inom den producerande industrin (Lee et al., 1997a). Frågan är om Shortage
Gaming, det vill säga att kunder köper mer produkter än vad de egentligen behöver, eventuellt
existerar inom konsultföretaget om arbetsbelastningen är högre än vad företaget klarar av. Att företagets kapacitetsutnyttjande i större utsträckning var för låg i studien kan möjligen vara anledningen till att Shortage Gaming-fenomenet inte identifierats.
Jag argumenterar, på grund av den nära relation konsultföretaget har med sina kunder och den höga grad av informationsspridning som finns i leverantörskedjan, att Shortage Gaming inte existerar inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. Därför lägger jag fram följande hypotes:
H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av
den nära relationen till kunderna.
En annan koppling som identifierats i studien är den mellan Batch Ordering från den producerande industrin (Lee et al., 1997a), alltså fenomenet när beställningar görs i stora mängder och sällan, och uppdragskluster inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. En av slutsatserna som Akkermans & Voss (2013) drog var att det inte existerar Batch Ordering eller motsvarande inom tjänstebaserade leverantörskedjor. Detta motsäger det som identifierats i konsultföretaget, som har en varierande efterfrågan, där en större mängd uppdragsbeställningar görs under samma tidpunkt i form av uppdragskluster. Därför lägger jag fram följande hypotes:
H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av
uppdragskluster.
För att bygga vidare på den nuvarande bilden av företagets leverantörskedja så har jag funderat kring vilket framtida tillstånd som verksamheten bör eftersträva och därmed ha som målbild (se figur 9). I den målbild som jag tagit fram föreslår jag att juniorkonsulterna har en relativt stabil beläggningsgrad, det vill säga hur mycket konsulterna arbetar i externt uppdragsarbete, medan seniorkonsulterna har en beläggningsgrad som varierar med efterfrågan. Alltså tvärtom från den nuvarande dynamiken (se
Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar), och
36
istället sysselsättas med andra arbetsuppgifter när efterfrågan minskar, främst i form av försäljningsarbete. En juniorkonsult har däremot inte samma möjligheter, utan bör främst i externa uppdrag, det vill säga i uppdrag hos konsultföretagets kunder. Därför är det viktigt att se till att juniorkonsulterna ständigt har en hög beläggningsgrad genom att delegera de arbetsuppgifter som går till dem (Maister, 2003)
Så tanken med den föreslagna målbilden (se figur 9) är att när det finns mycket arbete på företaget har samtliga konsulter en hög beläggningsgrad, men juniorkonsulterna har alltid en högre beläggning. När arbetstrycket sedan minskar är det främst seniorkonsulternas beläggningsgrad som går ner för att istället intensifiera försäljningsarbetet och på så sätt säkra ett framtida inflöde av nya uppdrag. Med den fastslagna målbilden är därför nästa fråga hur den kan nås. Detta behandlas härnäst.
5.1 Ledningsmässiga rekommendationer
Jag har främst identifierat två problemområden inom konsultföretaget som kräver ledningsmässiga åtgärder. Det ena är den systematiska underdelegationen, vilket innebär att juniorkonsulterna är underbelastade med arbete. Det andra, som också är kopplat till en underdelegation, uppstår dock främst som en konsekvens av en SBWE. Detta innebär att en underdelegation även sker som en konsekvens av att efterfrågan förändras leder till att juniorkonsulterna påverkas kraftigt i slutänden. För att hantera både den systematiska underdelegationen, och underdelegationen kopplad till SBWE, föreslår jag därför att konsultföretaget bör arbeta med två delar. Den ena delen är det kulturmässiga, vilket går ut på att för samtliga medarbetare förmedla varför det är viktigt att delegera. Här kan denna rapport vara en dellösning på problemet. Jag tror dock att det även krävs fler åtgärder utöver de kulturmässiga för att skapa en förändring i verksamheten. Detta leder mig till den andra delen för att lösa det identifierade problemet, nämligen justeringar av de styrningsmässiga medlen.
En styrningsmässig faktor är att sätta mindre tonvikt på seniorkonsulternas personliga insatser i form av beläggningsgrad, och istället göra de primärt ansvariga för täckningsbidraget (intäkter – kostnader) i de uppdrag respektive konsult är ansvarig för (Maister, 2003). Tanken är alltså att seniorkonsulterna ska bli belönade för att delegera arbete till juniorkonsulterna, och inte tvärtom. Om konsulterna främst
37
utvärderas utifrån sin beläggningsgrad kommer det att leda till att seniorkonsulterna börjar behålla delar av orderstocken för att säkra en god framtida beläggningsgrad (Maister, 2003). Detta är ett vanligt problem som många konsultverksamheter lider av då kunskapsintensiva tjänsteverksamheter över lag fokuserar för mycket på de kortsiktiga målen, och därmed premierar en hög beläggningsgrad bland medarbetarna. Ur ett långsiktigt perspektiv påverkar detta kunskapsintensiva tjänsteverksamheter negativt då bland annat mindre resurser tillägnas åt att utveckla företagets medarbetare, och därmed riskerar den långsiktiga konkurrenskraftigheten ta skada. Något som fungerat för en del företag enligt Maister (2003) är att höja timpriskravet för seniorkonsulterna, det vill säga kravet på seniorkonsulternas timarvode som används vid fakturering till kunderna för den debiterbara tiden som är kopplad till externa uppdrag. Tanken är att detta ska få seniorkonsulterna att söka sig till mer värdefulla uppgifter, och därmed delegera de lägre värderade arbetsuppgifterna till juniorkonsulter.
Utöver de kultur- och styrningsmässiga faktorerna föreslår jag även att konsultföretag bör tilldela resurs till upplärning och handledning för att avlasta seniorkonsulterna och deras uppdragsekonomier. Ett vanligt problem är att uppdrag belastas ekonomiskt av att ta in en juniorkonsult då det krävs tid för upplärning, och tid för coachning. För att underlätta en arbetsdelegering kan ett konsultföretag även göra informationen mer transparent genom en förbättrad schemaläggning och resursplanering (Maister 2003). Till detta finns det idag mjukvaror som t.ex. LeanFour (LeanFour, 2017), som studerats inom denna studie men inte applicerats då det skulle avvika från studiens syfte. Enligt Maister (2003) är en bra schemaläggning av yttersta vikt utifrån ett chefsperspektiv, något han beskriver på följande sätt (Maister 2003, s. 175):
”The scheduling of work assignments is the single most important managerial activity in a professional
service firm.”
Detta eftersom en resursplanering kan gör det möjligt att påverka uppdragens kostnad, dess kvalitet och tidpunkten för leverans genom en tilldelning av rätt resurser till olika uppdrag. Han gör därför följande påstående om en väl fungerande resursplanering (Maister 2003, s. 175):
“Scheduling is not an administrative matter… It is, above all, a managerial procedure that can powerfully
influence the direction and success of the firm”
5.2 Samhällsetiska aspekter
Målet med studien har varit att förbättra förhållandena för samtliga inblandade aktörer inom konsultföretaget. Ur juniorkonsulternas perspektiv skulle en minskad SBWE leda till en bättre tillvaro då de mer kontinuerligt får arbetsuppgifter tilldelade till sig, och därmed slipper känna sig som en börda inom verksamheten. Frågan är dock om ett större fokus på att hantera SBWE leder till att seniorkonsulterna får en högre press på sig att delegera arbete till juniorkonsulterna.
Jag argumenterar för att ett större fokus på att hantera en SBWE och underdelegation leder även till bättre förhållanden för seniorkonsulterna då de får möjlighet att arbeta med mer utmanande och utvecklande uppdrag. I slutänden leder detta till en effektivare och mer lönsam verksamhet, och ur ett samhällsetiskt och utilitaristiskt perspektiv (Andersson & Lennerfors, 2011) gynnas samhället i form av en förbättrad samhällsekonomi. Men, viktigt utifrån ett utilitaristiskt perspektiv enligt Anderson och Lennerfors (2011) är att denna förbättring inte sker på bekostnad av försämrade förhållanden och lidande på andra håll som en konsekvens. I denna fallstudie ser jag dock att samtidigt som detta förbättrar samhällsekonomi så leder det även till förbättrade förhållanden för konsulterna.
38
5.3 Vidare forskning
Ett identifierat behov som finns är att undersöka SBWE inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter som har ett mer standardiserat projektutbud, det vill säga det som Maister (2003) kallar för Procedure projekt. Denna fallstudie har främst undersökt en verksamhet med majoriteten unika projekt, det vill säga motsatsen till ett standardiserat projektutbud, vilket inneburit att den undersökta verksamheten haft en stor andel seniorkonsulter i relation till juniorkonsulterna. Detta eftersom möjligheterna att delegera arbetsuppgifter är lägre jämfört med om företaget haft majoriteten standardiserade projekt. I fallstudiens leverantörskedja gick det inte att identifiera en tydlig SBWE, och därför finns det ett behov av att studera ytterligare kunskapsintensiva tjänsteverksamheter som valts ut mer strategiskt, det vill säga fall där det förekommit en tydlig förstärkande effekt i leverantörskedjan som kan spåras till en specifik utlösare. I fallföretaget existerade det även en låg arbetsbelastning, och frågan är därför vad som händer om arbetsbelastningen är högre än vad ett konsultföretag klarar av att hantera. Uppstår det då en SBWE, eller existerar det främst en negativ SBWE inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter? Detta är något som efterlyser ytterligare studier.
39