Service bullwhip effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet

TVE-MILI 17 005 juni

Examensarbete 30 hp

Juni 2017

Service bullwhip effect inom

kunskapsintensiv tjänsteverksamhet

En fallstudie på ett analys- och teknikkonsultföretag

Mathias Strand

Masterprogram i industriell ledning och innovation

Master Programme in Industrial Management and Innovation

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten

Besöksadress:

Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0

Postadress:

Box 536 751 21 Uppsala

Telefon:

018 – 471 30 03

Telefax:

018 – 471 30 00

Hemsida:

http://www.teknat.uu.se/student

Abstract

The service bullwhip effect within professional service

firms: A case study within a technical consultancy firm

Mathias Strand

In this study, I have developed the theoretical concept Service Bullwhip Effect (SBWE) by examining it within the professional services context through a single case study at a Swedish consultancy firm. The research questions that have been guiding the study are the following:

F1. How does the service bullwhip effect differ in professional service firms compared with other service firms?

F2. How can the service bullwhip effect be mitigated within professional service firms?

The purpose of the study is thus to contribute to the research area of Service Supply Chain Management, and its theoretical concept SBWE. I do this by studying the SBWE within the context of professional service firms (PSF), and analyze how it differentiate itself from other service firms, and how it can be mitigated

within this context. The methodology used have been a combination of data sources that were collected in the form of primary

qualitative data, and secondary quantitative data from the service supply chain of a consultancy firm. My findings indicate that a SBWE exists to some extent within the professional services context. Its presence, however, was limited due to the inherent characteristics of PSFs. From this I put forward the following three propositions:

H1. The service bullwhip effect exists to some extent within professional service firms, and primarily in the form of a negative effect due to a work underdelegation

H2. Shortage gaming does not exist within the professional services context due to the close relation these firms have with its customers.

H3. Batch ordering exists within professional service firms in the form of project clusters.

Furthermore, managerial recommendations are also provided on how to mitigate the SBWE within the PSFs. My findings points towards a reduced emphasis on the individual utilization rate for the more senior consultants within the firm. Instead, I see that a larger emphasis should be put on the economic performance of projects when evaluating consultants that are project leaders.

Research implications & limitations - As a single case, the research achieves a significant depth within the studied consultancy context, but have a limited generalizability.

Therefore, the developed propositions will need to be tested within other types of PSFs, and thus with different sets of characteristics.

Keywords - Professional service firms, Service supply chain management, Service bullwhip effect, Backlogs, Underdelegation

TVE-MILI 17 005 juni Examinator: David Sköld Ämnesgranskare: Håkan Kullvén Handledare: Mathias Elmfeldt

1

Populärvetenskaplig sammanfattning

I denna studie har jag byggt vidare på teorier kopplade till Service Bullwhip Effect (SBWE) genom att undersöka konceptet inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Detta har jag gjort genom en fallstudie på analys- och teknikkonsultföretaget WSP i form av en kvalitativ och kvantitativ datainsamling. Den insamlade empirin jämfördes med resultat från tidigare studier för att analysera huruvida SBWE existerar inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, och hur denna effekt i så fall skiljer sig från andra tjänsteverksamheter. Utifrån analysen har jag fört en diskussion med koppling till de forskningsfrågor som styrt studien:

F1. Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra tjänsteverksamheter?

F2. Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?

Studiens slutsatser utifrån den första forskningsfrågan (F1) pekar bland annat på att en SBWE existerar till viss del inom kunskapsintensiva tjänsteföretag. Dock inte i samma utsträckning som inom icke kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. Dessa slutsatser summeras i form av tre nya hypoteser:

H1. The Service Bullwhip Effect existerar till viss del inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och främst i form av en negativ effekt på grund av en underdelegation av arbetsuppgifter.

H2. Shortage Gaming existerar inte inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet på grund av den nära relationen med kunderna.

H3. Batch ordering existerar inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet i form av uppdragskluster.

De dragna slutsatserna konfirmerar därmed teorierna inom området samtidigt som branschspecifika adapteringar av teorin föreslås utifrån de särskilda förhållandena som råder inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Dessa slutsatser har dock en låg generaliserbarhet och validitet då jag i denna studie undersökt ett specifikt fall, och därmed presenterar jag mina slutsatser i form av hypoteser som kräver testning genom ytterligare studier.

Slutligen ger jag ledningsmässiga rekommendationer utifrån den andra forskningsfrågan (F2). Dessa rekommendationer har sitt fokus på hur SBWE kan motverkas utifrån det specifika fallet inom konsultföretaget, och hur en rådande underdelegation kan bearbetas av verksamhetens ledning. För att motverka SBWE, och en underdelegation av arbetsuppgifter, så rekommenderar jag bland annat att seniorkonsulterna utvärderas med en låg prioritet utifrån deras beläggningsgradskrav, och med hög prioritet utifrån deras ansvar över uppdragsekonomin.

2

Förord

Denna uppsats är resultatet av ett examensarbete i masterutbildningen industriell ledning och innovation vid Uppsala Universitet. Examensarbetet har genomförts vid konsultföretaget WSP i Stockholm i form av en fallstudie inom affärsområdet Analys & Strategi. Jag vill därför tacka WSP A&S som gett mig möjligheten att genomföra denna studie på deras kontor, och de chefer och medarbetare som bidragit till studien genom intervjuer och intressanta diskussioner. Ett särskilt tack vill jag rikta till Mathias Elmfeldt som agerat handledare under studien, och som stöttat mig genom hela processen.

Tack också till Fredrik Bergström och Mattias Frithiof som gjort ett betydande bidrag till studien.

Jag vill även tacka de lektorer, forskare med flera på Uppsala Universitet som väglett och gett mig goda råd på vägen. Ett särskilt tack till Håkan Kullvén som agerat min ämnesgranskare, och som bistått mig med bra och saklig feedback. Slutligen vill jag även tacka Mariola Alvarez, för ditt ovillkorliga stöd.

Stockholm, 2017-06-21 Mathias Strand

3

Innehåll

Ord- och Begreppslista ... 5

1 Inledning ... 7

1.1 Problemformulering ... 7

1.2 Syfte och frågeställningar ... 9

1.3 Disposition ... 9

2 Teori ... 10

2.1 Referensbakgrund & referensram ... 10

2.2 The bullwhip effect ... 12

2.3 Kunskapsintensiv tjänsteverksamhet ... 15

2.4 Sammanfattning av litteraturgenomgång ... 18

3 Metod ... 20

3.1 Fallstudie ... 20

3.2 Kvalitativ datainsamling ... 22

3.3 Kvantitativ datainsamling ... 23

3.4 Urval ... 24

3.5 Kvalitetsmått ... 24

3.6 Forskningsetiska aspekter ... 25

3.7 Kritik & begränsningar ... 26

4 Empiri & Analys ... 27

4.1 Intervjuer och deltagande observation ... 27

4.2 Historisk ekonomisk data ... 30

4.3 Försäljning ... 32

5 Diskussion ... 34

5.1 Ledningsmässiga rekommendationer ... 36

5.2 Samhällsetiska aspekter ... 37

5.3 Vidare forskning ... 38

6 Slutsatser ... 39

7 Litteraturförteckning ... 40

4

Figurförteckning

Figur 1. Cocktailparty för Operations Management ... 11

Figur 2. Cocktailparty för Service Management ... 11

Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp ... 12

Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete ... 28

Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar ... 29

Figur 6. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån kvantitativdataanalys ... 31

Figur 7. Relationen mellan orderstock och konsulternas beläggningsgrad, för en av konsultföretagets avdelningar ... 32

Figur 8. Konsultföretagets variationer i försäljning ... 33

Figur 9. Identifierad målbild för relationen mellan konsulternas beläggningsgrad ... 36

Tabellförteckning

Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag ... 16

5

Ord- och Begreppslista

Supply Chain Management (SCM) – Som namnet antyder så går SCM ut på att hantera leverantörskedjan för en verksamhet och är ett kunskapsområde inom Operations Management. SCM täcker bland annat teorier kring hur efterfrågan ska hanteras på bästa sätt genom att se över infrastrukturen för produktionen, och Bullwhip Effect är ett centralt begrepp inom området. SCM har dessutom utvecklats till ett liknande kunskapsområde, men med ett tjänsteinriktat fokus. Detta kallas för Service Supply Chain Management (SSCM).

Bullwhip Effect (BWE), även Forrester Effect – Ett teoretiskt koncept som innebär att små förändringar i efterfrågan leder till förstärkande effekter längre upp i leverantörskedjan, dvs. närmare tillverkningen och dess underleverantörer. För att undersöka BWE inom varubaserade leverantörskedjor behandlas främst lagerhanteringen.

Service Bullwhip Effect (SBWE) – Är liknande som BWE, men med tillämpningsfokus inom den tjänstebaserade industrin. Har dock på grund av de förhållanden som råder inom tjänster ett annat sätt att se på konceptet. För att undersöka BWE inom tjänstebaserade leverantörskedjor används orderstocken som substitut för lagret.

Kunskapsintensiva tjänster – Arbeten inom tjänstesektorn som har en hög grad av kunskapsintensitet och kräver därför särskild utbildning inom exempelvis humaniora eller naturvetenskap. Dessa tjänster kallas på engelska för Professional Services, och vanliga yrkestitlar inkluderar bland annat ingenjör och jurist.

Kunskapsintensiva tjänsteföretag – Företag inom tjänstesektorn som erbjuder kunskapsintensiva tjänster. På engelska benämns dessa organisationer som Professional Service Firm (PSF), och ett konsultföretag är ett exempel på en sådan verksamhet.

Konsultföretag – Består av medarbetare sysselsatta i främst externa uppdrag, men också till viss del i interna uppdrag. Det gemensamma syftet för samtliga medarbetare är att bidra antingen direkt eller indirekt till det externa uppdragsarbetet. Utöver konsulterna, som arbetar till största del i externa uppdrag, så består stora konsultföretag även av ett flertal stödjande roller, exempelvis IT-support, som arbetar i interna uppdrag för att underlätta konsulternas arbete för att på så sätt indirekt bidra till de externa uppdragen.

Konsult – Anställd på ett konsultföretag som arbetar främst i externa uppdrag. Konsulterna delas sedan in i två befattningskategorier. Den första befattningen, Juniorkonsult, har en kortare till obefintlig arbetslivserfarenhet. Kännetecken för en juniorkonsult är låga timpriser, och ett stort beroende av arbetsuppgiftsförsörjning från andra konsulter. Den andra befattningen, Seniorkonsult, har en längre arbetslivserfarenhet och är självförsörjande av arbetsuppgifter. Kännetecken för en seniorkonsult är höga timpriser, samt ett försäljnings- och delegeringsansvar.

Kund – Ett konsultföretags beställare av externa uppdrag. I detta sammanhang motsvaras kunden av en organisation inom den privata eller offentliga sektorn.

Externa uppdrag – Är kärnverksamheten inom ett konsultföretag och det som skapar direkta intäkter.

Medarbetare på ett konsultföretag som arbetar i externa uppdrag har en konsultbefattning och

6

arbetar direkt mot företagets kunder. De externa uppdragens motsvarighet, interna uppdrag, genererar inte några direkta intäkter för ett konsultföretag. Interna uppdrag har som syfte att stödja det externa uppdragsarbetet och skapar på så sätt intäkter indirekt till konsultföretaget.

Närvarotid – Konsultens antal timmar närvarande vid arbetsplats som bokförts internt och som kan utnyttjas till externt uppdragsarbete i form av debiterbar tid.

Debiterbar tid – Antal timmar upparbetade i externa uppdrag.

Beläggningsgrad, även debiteringsgrad – Beskriver hur stor del av konsulternas närvarotid som spenderas i externa uppdrag. Beräknas utifrån kvoten mellan debiterbar tid och närvaro tid.

Orderstock – Beställt arbete av kunden som inväntar upparbetning av konsulter. Liknar till viss del det fysiska lagret, men med den stora skillnaden att orderstocken består av ett ”immateriellt lager” med åtaganden konsultföretaget gjort till sina kunder istället för färdigproducerade fysiska varor.

Timpris – Det individuella timarvode som används vid fakturering till kunderna för den debiterbara tiden kopplad till respektive konsult och uppdrag. En juniorkonsult har generellt ett lägre timpris, medan seniorkonsulterna har ett högre timpris och denna differentiering av timpris är en viktig aspekt för att motivera en delegering av arbetsuppgifter.

Underdelegation – Ett vanligt problem inom konsultföretag då en seniorkonsult delegerar för lite av de arbetsuppgifter som en juniorkonsult kan arbeta med. Detta är en av huvudorsakerna till att juniorkonsulter på ett konsultföretag ofta är underbelastade, vilket i slutänden påverkar konsultverksamhetens lönsamhet negativt. Det finns flera aspekter som orsakar en underdelegation och inkluderar bland annat ett för stort fokus på den individuella beläggningsgraden när seniorkonsulterna utvärderas.

7

1 Inledning

Att små förändringar i efterfrågan leder till förstärkande effekter längre upp i en leverantörskedja är en väl utforskad dynamik inom Supply Chain Management (SCM). Inom SCM-litteraturen (Slack et al., 2013) är denna dynamik känd genom det teoretiska konceptet Bullwhip Effect (BWE) som myntades av Lee et al. (1997a) under 1990-talet. Forskningen kring SCM och BWE inom den tillverkande industrin går mot en mognad (Li & Gao, 2010), men inom tjänstebaserad industri finns det fortfarande ett stort behov av att utöka förståelsen av dels BWE inom tjänsteföretag (Akkermans & Vos, 2003; Akkermans

& Voss, 2013), men också SCM som helhet inom tjänsteindustrin (Shahin, 2009; Fu et al., 2013). På senare tid har det gjorts ett fåtal studier kring den tjänsteinriktade appliceringen av BWE (Anderson &

Morrice, 2000; Akkermans & Vos, 2003), vilket lett Henk Akkermans och Chris Voss (2013) att skapa en ny teori som de kallar för ”The Service Bullwhip Effect” (SBWE). Detta nya begrepp som Akkermans och Voss (2013) föreslår bygger på en tidigare fallstudie av Henk Akkermans och Bart Vos (2003) som undersökte leverantörskedjan på ett telekomföretag med ett konsumentinriktat tjänsteutbud. Utifrån teorin av Akkermans och Voss (2013) bör SBWE därmed existera även inom andra tjänstekontext, och därför finns det ett behov av att testa deras teori inom andra former av tjänsteföretag för att uppnå en högre generaliserbarhet av SBWE-teorin. Det är med detta behov i åtanke som jag i denna studie valt att applicera SBWE inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn, genom en fallstudie på ett analys- och teknikkonsultföretag med ett tjänsteutbud inriktat mot verksamheter inom den offentliga sektorn.

1.1 Problemformulering

Tjänsteindustrin utgör en allt större del av dagens ekonomi då mängden tjänstebaserade arbetsplatser på senare tid växt snabbt (Sander, 2016). Samtidigt existerar det ett underdelegationsproblem som enligt David H. Maister (2003) är vanligt bland de företag som tillhör den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Detta underdelegationsproblem identifierades inom det konsultföretag som utgjorde fallet för denna studie, vilket innebar att juniorkonsulterna kunde ha en relativt låg beläggningsgrad under vissa perioder. Att juniorkonsulterna inte är belagda med uppdragsarbete är ett stort problem då tanken är att de ska agera som den huvudsakliga producerande kraften inom ett konsultföretag (Maister, 2003). En underdelegation leder därför till att verksamhetens lönsamhet påverkas negativt.

Detta innebär att det finns stora förbättringspotentialer inom de kunskapsintensiva tjänsteföretag som lider av ett underdelegationsproblem.

Ett annat problem som identifierats i fallstudiens konsultföretag är att de externa uppdragen, det vill säga uppdrag hos företagets kunder, ofta kommer in i form av kluster. Dessa uppdragskluster uppstår bland annat när ett konsultföretag vinner upphandlingen för stora projekt, eftersom sannolikheten då är stor att ytterligare uppdrag erhålls av samma kund i form av underuppdrag. Ett inflöde av uppdrag i form av kluster orsakar svängningar i mängden inkommande externt uppdragsarbete, och som i slutänden leder till en hög sysselsättning och överbelastning av verksamheten under vissa perioder, och en låg sysselsättning och underbelastning under andra perioder. Enligt John Baschab och Jon Piot (2004) påverkar en överbelastning en tjänsteverksamhet negativt genom en minskad servicekvalitet och en arbetskraft som slits ut, men å andra sidan leder en underbelastning till att medarbetarnas moral minskar samtidigt som verksamheten förlorar potentiella intäkter (Maister, 2003; Baschab &

Piot, 2004). Det optimala, utifrån ett Supply Chain Management perspektiv, är att försöka skapa ett jämnt arbetsinflöde (Slack et al. 2013), samt att försöka motverka den påverkan som oväntade förändringar i efterfrågan kan ha på verksamheten (Lee et al., 1997a).

8

Inom den tillverkande industrin, exempelvis fordonsbranschen, existerar liknande problem som för den kunskapsintensiva tjänstesektorn. Efterfrågan, och därmed försäljningen av bland annat personbilar, varierar från period till period vilket påverkas av flera olika faktorer som inkluderar bland annat säsongsfaktorer och konjunkturläget (Slack et al., 2013). Det finns dock en stor skillnad mellan tjänsteföretag och tillverkandeföretag då den senare har möjlighet att bygga upp ett lager av färdigproducerade varor som kan levereras direkt till kunderna när efterfrågan uppstår (Akkermans &

Vos, 2003). Utifrån ett Supply Chain Management perspektiv innebär detta att tillverkande företag har möjligheten att hantera svängningar i efterfrågan bättre genom sitt uppbyggda lager. Ett tjänsteföretag kan däremot inte arbeta på liknande sätt då det inte finns möjlighet att lagra en tjänst på samma sätt (Li & Gao, 2010). Detta innebär att produktion och konsumtion av tjänster måste ske samtidigt (Li & Gao, 2010), och därför krävs ett mer flexibelt arbetssätt för att tillgodose efterfrågan (Slack et al., 2013). Till skillnad från den tillverkande industrin består även en tjänstebaserad leverantörskedja av relativt få led, och ofta existerar majoriteten av kedjan inom samma verksamhet (Wang et al., 2015). Inom ett konsultföretag kan man identifiera upp till tre olika leverantörsled som representeras av olika konsultnivåer (Maister, 2003). Dessa är Seniorkonsult, Konsult och Juniorkonsult, men i denna studie har jag dock valt att analysera företagets konsulter utifrån två grupperingen; juniorkonsulter respektive seniorkonsulter. Detta för att skilja mellan de konsulter som är beroende av en arbetsförsörjning, och de som försörjer andra med arbetsuppgifter.

Målet för juniorkonsulter är att de ska ha en relativt hög beläggningsgrad och därmed arbeta främst i externt uppdragsarbete. För att möjliggöra juniorkonsulters höga beläggningsgrad är de därför beroende av en kontinuerlig arbetsdelegering från seniorkonsulterna. Seniorkonsulter förväntas också arbeta i externt uppdragsarbete, men har dessutom ett försäljnings- och delegeringsansvar. Detta innebär att seniorkonsulterna förväntas ha en något lägre beläggningsgrad jämfört med juniorkonsulterna för att istället spendera delar av sin tid på att skapa ett inflöde av nya arbetsuppgifter. Detta möjliggörs genom försäljning, som inkluderar all den tid som konsulterna tillägnar åt att skapa nya affärsmöjligheter. Det kan röra sig om dels direkt försäljning genom att skapa anbud på förfrågningsunderlag, men också indirekt genom att bland annat hålla i seminarier och föreläsningar för potentiella kunder. Det är alltså främst genom seniorkonsulternas försäljningsinsatser som nya arbetsuppgifter flödade in. Detta innebär att seniorkonsulterna har en stor kontroll över uppdragen, och förväntas delegera delar av sina arbetsuppgifter till juniorkonsulterna. Men, i slutänden är det upp till respektive konsult till vem, och än viktigare hur mycket av arbetsuppgifterna, som delegeras. Detta är något som kan, speciellt under vissa omständigheter, leda till att seniorkonsulter behåller arbetsuppgifter istället för att delegera delar av de till juniorkonsulter.

En viktig faktor att hålla i åtanke är att de som påverkas mest av efterfrågningsvariationer i leverantörskedja är de aktörer som är placerade högst upp i kedjan (Lee et al., 1997a), det vill säga längst ifrån slutkunden och konsumtionen av varan eller tjänsten. I den tillverkande industrin motsvaras detta led vanligtvis av en råvaruproducent som förser den tillverkande verksamheten med det material som krävs för att framställa den slutgiltiga varan (Slack et al., 2013). Inom ett konsultföretag kan denna aktör motsvaras av en underkonsult i leverantörskedjan, men för studiens fallföretag anlitades det sällan underkonsulter. Istället försökte konsultföretaget tillgodose kundernas behov med de kompetenser som existerade internt inom den verksamheten, vilket innebar att företaget styrde större delen av leverantörskedjan fram till kunderna som beställer dess konsulttjänster. Utifrån ett SCM-perspektiv (Slack et al. 1997) är det i detta fall ännu viktigare för denna

9

verksamhet att hantera sin leverantörskedja och motverka potentiella bullwhip effekter eftersom man annars tar smällen av den negativa inverkan en SBWE har, och speciellt juniorkonsulterna som representerar det sista leverantörsledet i kedjan.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att utöka kunskapen kring SBWE genom att undersöka konceptet inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och analysera hur SBWE inom denna tjänstekontext skiljer sig från andra tjänsteverksamheter. Detta har lett mig till följande forskningsfråga:

F1. Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra tjänsteverksamheter?

Vidare är syftet att även undersöka hur SBWE kan hanteras inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn, vilket lett mig till den andra forskningsfrågan:

F2. Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?

1.3 Disposition

För att besvara dessa forskningsfrågor, och uppfylla studiens syften, så har jag först och främst gjort en ordentlig litteraturgenomgång som behandlas i nästkommande teorikapitel för uppsatsen. I teorikapitlet definieras bland annat BWE och SBWE, men också de karaktärsdrag som kännetecknar kunskapsintensiva tjänsteverksamheter utifrån ett SCM-perspektiv. Denna litteraturgenomgång bidrar delvis till att besvara de två ställda forskningsfrågorna (se F1 och F2 ovan). Det tredje kapitlet behandlar studiens forskningsmetodologi och inkluderar bland annat studiens forskningsstrategi, forskningsdesign och tillvägagångssätt. Även studiens kvalitet och begränsningar redogörs under detta kapitel. Därefter presenteras studiens insamlade empiri under uppsatsens fjärde kapitel. I detta kapitel analyseras även empirin, med hjälp av tidigare framtagna teoretiska referensram och referensbakgrund, för att främst besvara den första forskningsfrågan (se F1 ovan). I nästa kapitel förs sedan en diskussion kring detta för att fortsätta bearbeta den första forskningsfrågan (se F1 ovan) genom att presentera nya hypoteser, men även för att behandla den andra forskningsfrågan (se F2 ovan). Slutligen summeras detta i uppsatsen sjätte och avslutande kapitlet genom slutsatser som dras utifrån studiens ställda forskningsfrågor.

10

2 Teori

Teoridelen inleds med en helhetsbild av studiens referensbakgrund och referensram för att illustrera den kontext som studien är skriven inom, samt för att redogöra för de olika forskningsgrupperingarna som existerar inom de behandlade kunskapsområdena. Det första teoriavsnittet fokuserar på studiens huvudsakliga koncept, nämligen The Bullwhip Effect (BWE), genom att först redogöra för dess ursprung och applikation inom den producerande industrin (Lee et al., 1997a; 1997b). Detta används sedan som grund för att förstå BWE med tillämpningsfokus inom den tjänstebaserade industrin (Akkermans &

Voss, 2013), alltså The Service Bullwhip Effect (SBWE). Utöver dessa teorier från ett Supply Chain Management (SCM) perspektiv så behandlas även organisationsteorier kring kunskapsintensiv tjänsteverksamhet (Maister, 2003), och i slutänden kopplas teorierna kring BWE, men mer specifikt SBWE, ihop med organisationsteorierna.

2.1 Referensbakgrund & referensram

Referensbakgrunden utgörs av dels teorier kopplade till Supply Chain Management (Slack et al., 2013) och dess teoretiska koncept The Bullwhip Effect (Forrester, 1961; Lee et al., 1997a; 1997b), men också Service Supply Chain Management (Shahin, 2009; Wang et al., 2015) som helhet. Fokus för referensramen är däremot tvådelad, där den första delen behandlar The Service Bullwhip Effect (Anderson & Morrice, 2000; Akkermans & Vos, 2003; Li & Gao, 2010; Akkermans & Voss, 2013). Då fallstudien gjorts inom ett kunskapsintensivt tjänsteföretag så kommer den andra delen av referensramen behandla organisationsteorier kring kunskapsintensiv tjänsteverksamhet (Maister, 2003; Baschan & Pirot, 2004). För att visa den referensbakgrund och referensram som jag byggt min studie på så kommer jag illustrera dessa med hjälp av cocktailpartyn.

Cocktailpartyt

Johan Alvehus (2013) beskriver cocktailpartyt som ett sätt att visa hur en forskare förhåller sig till kunskapsområde, där tanken är att en forskare på samma sätt som på ett cocktailparty försöker kommunicera med en specifik målgrupp genom sin studie. Inom forskningsområdet finns det nämligen flera olika grupperingar, och enligt Alvehus (2013) existerar dessa grupperingar eftersom forskare ofta är mer intresserade av att kommunicera med en specifik målgrupp. Därför menar han att det är viktigt att en bestämmer sig för vilken konversation som ett bidrag försöks göra till genom sin tänkta studie.

I denna studie har jag därför valt att illustrera två separata cocktailpartyn för att representera de två forskningsområden som berörs i studien. Viktigt att observera är att illustrationer inte motsvarar den faktiska storleken av respektive kunskapsområde, utan främsta syftet är att visa på den kontext som studien är skriven inom.

Det första cocktailpartyt (se figur 1) är den för forskare inom Operations Management, där det enligt Slack et al. (2013) finns fyra övergripande grupperingar. Dessa är Operations Excellence/Basic OM, Design, Deliver och Improvement. Av dess grupperingar är det den andra, Deliver, som jag försöker närma mig i denna studie. Denna grupp kan vidare brytas ner i ytterligare mindre subgrupper (Slack et al., 2013), vilket inkluderar bland annat Capacity Management, Inventory Management och Supply Chain Management (SCM). Av dessa är det den sista subgruppen, SCM, som jag riktar in mig mot. Inom SCM existerar det vidare två mindre grupperingar, där den ena diskuterar fenomenet Bullwhip Effect (Forrester, 1961; Lee et al., 1997a; 1997b). Den andra subgruppen är för Service Supply Chain Management (SSCM), som är ett kunskapsområde som till stor del bygger på SCM men med ett tydligt tjänsteinriktat fokus (Shahin, 2009; Fu et al., 2013; Wang et al., 2015). Dessa två mindre grupperingar inom SCM överlappar dock varandra till viss del, och det är under denna överlappning som det enligt

11

Akkermans & Voss (2013) går att identifiera en ännu mindre gruppering, nämligen den för Service Bullwhip Effect (SBWE).

Det andra cocktailpartyt (se figur 2) är för de forskare som är intresserade av management av tjänstebaserade verksamheter. Inom service management existerar det främst två övergripande grupperingar (Wang et al., 2015); Product Servitization Service och Professional Service Firms (PSF). Av dessa två så är det PSF-grupperingen som jag har närmat mig i denna studie, och enligt Andrew von Nordenflycht (2010) kan denna grupp brytas ner i fyra ytterligare subgrupper; Classic PSFs, Technology Developers, Neo-PSFs och Professional Campuses.

Från dessa två cocktailpartyn utgör således teorier kring SCM och ledning av tjänsteverksamheter som helhet den teoretiska bakgrunden. Den teoretiska referensramen består däremot av det betydligt mer avgränsade teoretiska området BWE, och specifikt SBWE, tillsammans med organisationsteorier kopplade till kunskapsintensiv tjänsteverksamhet. Den första delen av den teoretiska referensramen som kommer behandlas härnäst är den för BWE.

Figur 1. Cocktailparty för Operations Management

Figur 2. Cocktailparty för Service Management

12

2.2 The bullwhip effect

Ursprunget till BWE-begreppet härleder från Jay Forrester (1961) och hans bok om Industrial Dynamics (se figur 3), där han redogör för den dynamik som finns inom komplexa system. Det han upptäckte då var bland annat att variationer i efterfrågan kan leda till negativa effekter i form av kraftiga förstärkningar i leverantörskedjor. Denna effekt, som till en början kallades för The Forrester Effect, innebar att en leverantörskedja påverkas i hög grad av förändringar i efterfrågan hos slutkunden.

Det dröjde alltså fram till slutet på 1990-talet då Hau L. Lee, V. Padmanabhan och Seungjin Whang (1997b) skrev artikeln ”The Bullwhip Effect in Supply Chains” (se figur 3), som BWE-begreppet började myntas inom Supply Chain Management litteraturen för att beskriva samma koncept som Forrester (1961) dokumenterat. Lee et al. (1997a, s. 546) beskriver BWE på följande sätt:

”The phenomenon where orders to the supplier tend to have larger variance than sales to the buyer (i.e., demand distortion), and the distortion propagates upstream in an amplified form (i.e., variance amplification)”

Denna effekt innebär alltså att en liten rörelse vid ena ändan av leverantörskedjan, det vill säga vid slutkunden, har en betydligt större effekt vid den andra ändan, hos leverantören och dess underleverantörer. Detta är något som Lee et al. (1997a) ansåg efterlikna en piskas effekt, och därav namnet. Man skulle kunna säga att slutkunderna svingar piskan som träffar leverantörerna, och speciellt leverantörskedjans underleverantörer, det vill säga den varubaserade leverantörskedjans råvaruproducent. Enligt Lee et al. (1997a) finns det främst fyra grundläggande anledningar till att en BWE uppstår. Den första är Demand Signal Processing, vilket innebär att det finns fördröjningar i informationsflödet kring slutkundernas efterfrågan. I praktiken innebär detta att en underleverantör inte kan se den faktiska efterfrågan som existerar vid slutkunden, och beslut tagna utifrån missvisande och felaktig information kring efterfrågan orsakar en BWE. Den andra anledningen är Order Batching, vilket innebär att beställningar görs i stora mängder och sällan, istället för i mindre mängder och mer frekvent. Detta ger en efterfrågan som är ryckig då den under vissa perioder är låg, och under andra hög, och är en faktor som kan orsaka en BWE. Den tredje orsaken bakom en BWE kan vara Price Fluctuation, då förändringar i priset också leder till att efterfrågan varierar. Den fjärde och sista anledningen kallar Lee et al. (1997a) för Rationing and Shortage Gaming, vilket innebär att en kund köper mer produkter än vad de egentligen behöver då de ser att utbudet minskar. Detta fenomen uppstår då kunderna vill försäkra sig om att de har produkter framöver, och leder till ytterligare förstärkningar av BWE då den verkliga efterfrågan egentligen är mindre.

För att motverka en BWE så föreslog Lee et al. (1997b) tre motstrategier. Den första är Information Sharing, och går ut på att samtliga aktörer i leverantörskedjan ska ha aktuell information om den verkliga efterfrågan hos slutkunderna. Den andra motstrategin är Channel Alignment och innebär att

Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp

13

samtliga aktörer i leverantörskedjan koordinerar sina verksamheter utifrån prissättning, transport och lagerhantering. Den tredje och sista motstrategin som Lee et al. (1997b) föreslår är Operational Efficiency och innebär att aktiviteter i leverantörskedjan effektiviseras, och inkluderar bland annat att kostnader och ledtider minskas. För att illustrera hur en BWE uppstår behandlas ett teoretiskt exempel härnäst.

Teoretiskt exempel av en BWE

En BWE kan illustreras med det praktiska exemplet i tabell 1 nedan, som visar hur de olika leverantörernas lagerhantering leder till en förstärkande effekt då efterfrågan hos slutkunderna förändras. I detta fall minskar efterfrågan stegvis med 5%, från 100 produkter under period 1 till 95 produkter under period 2 och framåt. Detta leder i slutänden till att tredjeledsleverantörens produktion minskar med 80%, från 100 produkter per månad under period 1 till 20 under period 2.

Viktigt att observera är att detta endast är en illustration av hur en leverantörskedja kan se ut. I verkligheten kan en leverantörskedja ha både fler och färre leverantörssteg, och enstaka företag kan kontrollera större delar av kedjan. Ett företag som Apple vill exempelvis hantera så mycket som möjligt av leverantörskedjan, och därför producerar företaget i viss utsträckning sina egna komponenter (Isaacson 2011). Detta kan ge fördelar ur ett SCM-perspektiv, då det möjliggör ett bättre informationsutbyte som bidrar till att motverka en BWE (Lee et al., 1997b).

I tabell 1 nedan består leverantörskedjan av fyra olika aktörer som alla driver sin egen produktion, vilka tillsammans ser till att slutkundens efterfrågan kan tillgodoses. OEM, som står för Original Equipment Manufacturer, är det företag som skapar den slutgiltiga produkten, och är i direkt kontakt med konsumenterna. Inom fordonsindustrin kan detta representeras av aktörer som Scania och Volvo. För att dessa företag ska kunna tillverka sina produkter är de beroende av leverantörer. Dessa leverantörer motsvarar det första leverantörsledet i kedjan, det vill säga förstaledsleverantörerna, och har därför en direkt kontakt med OEM-företagen. Förstaledsleverantörerna kan exempelvis förse OEM-företagen med elektronisk utrustning som kan integreras i slutprodukten. Nästa steg i leverantörskedjan är andraledsleverantörerna, och kan exempelvis representeras av en aktör som skapar komponenter åt förstaledsleverantören och dess elektroniska utrustning. Andraledsleverantörerna är därför i direkt kontakt med förstaledsleverantörerna istället för OEM-företagen. Den tredje och sista

Tabell 1. Exempel på en BWE inom den tillverkande industrin (egen efter Slack et al. (2013))

14

leverantörsnivån, Tredjeledsleverantörerna, har främst direkt kontakt med andraledsleverantörerna och kan exempelvis förse dessa med de råvaror som krävs för att skapa komponenterna.

Det som orsakar förstärkande effekter, från slutkundernas efterfrågan till underleverantörernas produktion, är att varje leverantör i kedjan vill hålla en viss lagernivå för att kunna förse oväntade ökningar i efterfrågan (Akkermans & Vos, 2003). I detta fall (se tabell 1 ovan) vill respektive leverantör hålla ett lager som motsvarar en periods efterfrågan, det vill säga 100 produkter under period 1. Det som händer när slutkundens efterfrågan förändras är att leverantörerna försöker anpassa sin produktion efter den nya efterfrågan för att uppnå ett lager som i detta fall motsvarar en månads försäljning. Detta innebär exempelvis att OEM-företaget, som har 100 slutprodukter i lager, producerar 90 produkter under period 2 då det finns ett överskott på 5 produkter och den nya efterfrågan är 95.

Beräkningen som bestämmer hur mycket respektive leverantör ska producera är därför följande:

(1) 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛 = 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛_𝑖−1− (𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟 𝑖𝑛 − 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑓𝑟å𝑔𝑎𝑛_𝑖−1)

I denna beräkning motsvarar 𝑖 respektive steg i leverantörskedjan, där slutkunderna representeras av 𝑖 = 1 och tredjeledsleverantörerna av 𝑖 = 5, och viktigt att observera är att en leverantörs produktion blir dess underleverantörs efterfrågan. Med ekvation (1) kan förstaledsleverantörens produktion beräknas på följande sätt under period 2; 90 − (100 − 90) = 80. Detta teoretiska exempel kan dock kompliceras då det normalt även existerar fördröjningar i leverantörskedjan. Fördröjningar är en av huvudorsakerna bakom en BWE (Lee et al., 1997a) och skulle därför leda till ännu tydligare förstärkningar.

Det teoretiska exemplet, men även de orsaker och motstrategier som redogjorts ovan, gäller främst inom den tillverkande industrin. En förutsättning är bland annat att leverantörskedjans produkter kan lagras, vilket är en av de huvudsakliga skillnaderna mellan tillverkande företag och tjänsteverksamheter (Anderson & Morrice, 2000), och för att därmed kunna applicera BWE-begreppet inom tjänstesektorn finns det ett behov av att anpassa teorin.

The service bullwhip effect

Det första försöket att identifiera en motsvarighet till BWE inom en tjänstebaserad verksamhet gjordes av Edward G. Anderson och Douglas J. Morrice (2000) som skapade simulationsspelet The Mortgage Service Game (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp). Detta spel var till stor del inspirerat av The Beer Game, som är ett välkänt simulationsspel inom SCM-sfären och som använts av forskare i undervisningssyfte för att illusterara BWE i en leverantörskedja (Sterman 1989).

Men, då tjänster inte kan lagras, föreslog Anderson och Morrice (2000) att tjänsteföretag, till skillnad från tillverkande verksamheter som hanterar ett lager av produkter, istället borde fokusera på att hantera en orderstock, det vill säga beställt arbete från kunden som inväntar upparbetning av konsulter, för att motverka förstärkande effekter inom leverantörskedjan.

Med inspiration från simulationsspelet genomförde sedan Henk Akkermans och Bart Vos (2003) en mer generaliserbar studie kring hur förstärkande effekter uppstår inom tjänstebaserade leverantörskedjor (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp), genom att undersöka telekomindustrin tjänsteutbud. De beskriver förstärkande effekter i leverantörskedjan på följande sätt (Akkermans & Vos 2003, s. 208):

“Amplification implies that the relative change in the output of some process is greater than the relative change in the input that triggers the change in the output.”

15

I linje med Anderson och Morrice (2000) föreslår även Akkermans och Vos (2003) att tjänsteföretag i stället för lager borde mäta alternativa indikatorer i form av orderstocks- och arbetsbelastningsnivåer för att identifiera förstärkande effekter. Akkermans och Vos (2003) observerade nämligen att orderstocken till stor del motsvarar lagret, då en förändring i lagret motsvarar en förändring i orderstocken, och därför kan orderstocken användas som en alternativ indikator för lagerfluktuationer i den fysiska leverantörskedjan. Enligt Akkermans och Vos (2003) är även arbetsbelastningen en lämpad indikator eftersom den kan agera som varningssignal när förstärkande effekter sker. Utifrån dessa observationer kom Akkermans och Vos (2003, s. 219-220) fram till följande tre hypoteser:

P1 “Amplification effects also occur in service supply chains, but they manifest themselves in variances in order backlogs and workloads.”

P2 “Because of the specific, intangible nature of services, the root causes identified in previous research can not be applied automatically to service supply chains.”

P3 “Countermeasures identified in previous research on manufacturing supply chains will be effective only partly in mitigating the amplification effect in service operations.”

Baserat på denna empiriska studie skrev Henk Akkermans sedan tillsammans med Chris Voss (2013) artikeln ”The service bullwhip effect” (Figur 3. Den historiska utvecklingen av BWE och SBWE som begrepp), där de applicerade BWE-begreppet från den tillverkande industrin på tjänstesektorn, och därav namnet på artikeln. En av Akkermans och Voss (2013, s. 780) hypoteser var:

P4 “Lack of backlog data will lead to longer delays between problems occurring and reaction to them, and hence, amplification of backlogs”

I min studie har jag använt mig av de hypoteser som tagits fram av dels Akkermans och Vos (2003), och dels Akkermans och Voss (2013) för att undersöka om de även stämmer för den kunskapsintensiva tjänstesektorn och fallstudiens konsultföretag. För att verifiera att en identifierad dynamik i leverantörskedjan verkligen är en SBWE föreslår Akkermans och Voss (2013) följande fyra kriterier; (1) det bör ske i en intern eller extern leveranskedja; (2) det bör finnas en identifierbar utlösande faktor som den förstärkande effekten kan hänföras till; (3) det bör finnas en fördröjning mellan leverantörskedjans olika led; och (4) det bör finnas en förstärkande effekt. För att få en bättre förståelse för studiens fall kommer managementteorier kopplade till kunskapsintensiva tjänsteföretag behandlas härnäst.

2.3 Kunskapsintensiv tjänsteverksamhet

Det gemensamma för kunskapsintensiva tjänsteverksamheter är en hög grad av kunskapsintensitet bland medarbetarna (Alvesson, 2004) som uppnåtts genom högskolestudier inom till exempel ekonomi, juridik, medicin eller teknologi. Kunskapsintensiva tjänsteföretag har därför sina största tillgångar i sitt humankapital, det vill säga medarbetarnas kunskap (Von Nordenflycht, 2010). Det är genom denna höga kunskapsintensitet som dessa tjänsteföretag har möjlighet att erbjuda kundanpassade tjänster till sina kunder, vilket innebär att kunskapsintensiva tjänsteverksamheter måste konkurrera om både kunder och medarbetare (Maister, 2003).

Vilka tjänsteföretag som anses tillhöra den kunskapsintensiva tjänstesektorn har expanderats på senare tid (Sander, 2016), och därför är det inte helt tydligt vilka företag som bör anses tillhöra denna gruppering (Von Nordenflycht, 2010). Det är utifrån detta som Von Nordenflycht (2010) försökt identifiera vad som kännetecknar en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet, och utöver dess höga kunskapsintensitet så identifierade han ytterligare två karaktärsdrag. Det första av dessa,

16

kapitalintensitet, mäts utifrån storleken på företagets kapitalinvesteringar. Allt kapital, utöver humankapitalet, räknas med här och kan utgöras av bland annat tillgångar bundna i inventarier, fabriker, utrustning, men även immateriella tillgångar som patent (Von Nordenflycht, 2010). Det andra karaktärsdraget som han identifierade var huruvida företaget hade en professionaliserad arbetskraft, vilket beskriver hur reglerad yrkestiteln är och till vilken grad den är professionaliserad. Exempel på professionaliserade titlar är bland annat läkare och advokat, som är reglerade i Sverige genom att det krävs en läkarlegitimation för den ena (Socialstyrelsen, 2016) respektive ett medlemskap i advokatsamfundet för den andra (Advokatsamfundet, 2017) för rätten att bära dessa yrkestitlar. Med hjälp av dessa tre karaktärsdrag har Von Nordenflycht (2010) sedan identifierat fyra olika grupperingar (se tabell 2 nedan). Det gemensamma för de fyra grupperingarna är att alla kunskapsintensiva tjänsteverksamheter har en hög kunskapsintensitet, medan kapitalintensitet och huruvida företaget har en professionaliserad arbetskraft kan skilja sig mellan de olika grupperingarna.

Inom den första grupperingen, Classic PSFs, ingår enligt Von Nordenflycht (2010) de mer traditionella kunskapsintensiva tjänsteföretagen, som utöver en hög kunskapsintensitet har en professionaliserad arbetskraft och en låg kapitalintensitet. Under denna gruppering återfinns till exempel advokatbyråer och revisionsfirmor. Nästa gruppering kallas för Neo-PSFs, och liknar till stor del den förgående grupperingen. Den stora skillnaden är att dessa företag inte anses ha en professionaliserad arbetskraft, och gruppen inkluderar bland annat konsultverksamheter (Von Nordenflycht, 2010). Den tredje grupperingen är den för Professional Campuses, som anses ha en professionaliserad arbetskraft men samtidigt en hög kapitalintensitet, och inkluderar bland annat sjukhus med dess läkare (Von Nordenflycht 2010). Den fjärde och sista PSF-grupperingen är den för Technology Developers, och den har på liknande sätt som den förgående grupperingen en hög kapitalintensitet. Skillnaden är dock att dessa organisationer inte anses ha en professionaliserad arbetskraft, och gruppen inkluderar bland annat forsknings och utbildnings tunga verksamheter som bioteknikföretag (Von Nordenflycht, 2010).

Under- och Överbeläggning

Variationer i ett kunskapsintensivt tjänsteföretags efterfrågan kan leda till problem i form av en underbeläggning, eller överbeläggning av medarbetarna (Baschan & Piot, 2004). En underbeläggning innebär att företagets anställda under vissa perioder har relativt lite arbetsuppgifter och går till viss del sysslolösa under betald arbetstid. De problem som kopplas till en underbeläggning är, utöver att verksamheten förlorar pengar i outnyttjad arbetstid, enligt Baschan & Piot (2004) att företagets medarbetare känner sig föga uppskattade som ett resultat av att inte bli tillräckligt utmanade genom sitt arbete. Maister (2003) menar att underbeläggningsproblemet är vanligt inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter på grund av den rådande underdelegation som ofta existerar inom

Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))

17

kunskapsintensiva tjänsteföretag. Detta är en av huvudorsakerna till att många kunskapsintensiva tjänsteföretag har en hög personalomsättning.

En överbeläggning innebär däremot att konsulterna under vissa perioder har mycket att göra, och därmed kan behöva arbeta övertid för att hinna med sitt arbete. Enligt Baschan och Pirot (2004) kan detta leda till att de överbelagda medarbetarna frigör sig från arbetet, dvs. att de börjar bry sig allt mindre om kvaliteten på det arbete de utför. Detta är något som de menar kan leda till en utbränning av konsulterna. Baschan och Pirot (2004, s. 293) beskriver detta problem på följande sätt:

”The fact is that overextending people or overutilizing does not increase real productivity as measured in results over the long run.”

Av dessa två problem behandlar min studie främst problemet kring en underbeläggning, och specifikt kopplat till en kunskapsintensiv tjänsteverksamhets mer juniora medarbetare. Detta problem, som ofta är ett resultat av en underdelegation av arbetsuppgifter (Maister, 2003), kommer behandlas härnäst.

Underdelegation

Inom en konsultverksamhet innebär en underdelegation att seniorkonsulterna, som har ett delegeringsansvar, håller på arbetsuppgifterna istället för att fördela de uppgifter som juniorkonsulterna kan arbete med. Detta är ett problem då seniorkonsulterna, vars tid anses mer värdefull, är upptagna med enklare arbetsuppgifter. Enligt Maister (2003) skulle upp till 40-50% av seniorkonsulternas arbetsuppgifter kunna delegeras till juniorkonsulterna. Hur stor del av arbetsuppgifterna som en seniorkonsult kan delegera beror dock på vilka typer av uppdrag konsultföretaget har i sitt tjänsteerbjudande.

Maister (2003) identifierade tre olika projekttyper. Den första, Brains projekt, innehåller ett företags unika projekt som oftast endast utförs en gång, och som har relativt få standardiserade processer.

Detta innebär att dessa projekt har få arbetsuppgifter som kan delegeras till juniorkonsulterna, och dessa projekt kräver därmed en stor andel seniorkonsulter (Maister, 2003). Den andra projekttypen kallar Maister (2003) för Grey Hair projekt, och innehåller till viss del mer avancerade arbetsuppgifter.

Till skillnad från den första kategorin så har dessa projekt fler återkommande problem och därmed större möjligheter att standardisera och delegera arbetsuppgifter till juniorkonsulterna (Maister, 2003). Den tredje och sista projekttypen är Procedure projekt, och inkluderar de mest återkommande och standardiserade projekten och har därför de största delegeringsmöjligheterna (Maister, 2003).

Varför är en underdelegation ett problem?

Maister (2003) har i sin forskning identifierat tre huvudsakliga problemområden som är ett resultat av en underdelegation. Det första problemområdet rör företagets lönsamhet, då en underdelegation leder till att kostnaden för att genomföra ett projekt är högre än om organisationen använt sina resurser på ett mer kostnadseffektivt sätt och inte underdelegerat arbetsuppgifterna. Detta är enligt Maister (2003) ett problem då det försämrar ett företags lönsamhet, men dessutom dess konkurrensmässiga förmåga då konsultföretag till stor del konkurrerar på just pris. Nästa problemområde enligt Maister (2003) är kopplat till företagets kompetensutveckling, då en underdelegation leder till en sämre utveckling av seniorkonsulternas kompetenser. Seniorkonsulter som underdelegerar är därför upptagna med enklare arbetsuppgifter istället för att arbeta med mer

18

utmanande uppdrag eller vidareutbilda sig. Att kompetensutvecklingen tar skada av en underdelegation är enligt Maister (2003, s. 42) ett särskilt stort problem eftersom:

”Professional firms do not sell time... Rather, their stock-in-trade is skill.”

Det tredje och sista problemområdet som Maister (2003) kopplar till en underdelegation är en försämrad moral och motivationsnivå bland konsulterna. Detta eftersom juniorkonsulterna får arbetsuppgifter tilldelade till sig långsammare än vad de har kapacitet för. Detta leder till att juniorkonsulterna inte känner sig tillräckligt utmanade i sitt arbete (Baschab & Piot, 2004), och de kan även känna sig som en börda för verksamheten (Maister, 2003). En underdelegation påverkar även seniorkonsulternas moral och motivation negativt då de blir upptagna med enklare arbetsuppgifter istället för att arbeta med mer utmanande och intressanta uppdrag (Maister, 2003). Det en medarbetare söker inom ett kunskapsintensivt tjänsteföretag är enligt Maister (2003, s. 6) inte primärt en hög lön utan karriärmöjligheter:

”People do not join professional firms for jobs, but for careers. They have strong expectations of progressing through the organization at some pace agreed to, explicitly or implicitly, in advance.”

Orsaker till underdelegation

Det finns många anledningar till att en seniorkonsult behåller arbete som borde delegeras ut, och att en underdelegation därigenom uppstår. Enligt Maister (2003) är en stor anledning kopplad till de styrningsmässiga medel som en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet använder sig av, och därför uppstår ofta en systematisk underdelegation. I denna studie fokuserar jag på främst två orsaker till att en underdelegation då de relaterar till problem utifrån ett SCM-perspektiv. Den ena orsaken är kopplad till det styrningsmässiga inom verksamheten, det vill säga vad konsulterna utvärderas efter.

Enligt Maister (2003) sätter generellt kunskapsintensiva tjänsteföretag ett för stort fokus på individuella prestanda i form av hög beläggningsgrad. Om konsulterna vet att de främst utvärderas efter sin beläggningsgrad, det vill säga hur stor del av deras tillgängliga arbetstimmar som spenderas i externt uppdragsarbete, så menar Maister (2003) att detta kan leda till att seniorkonsulterna börjar behålla större delar av arbetsuppgifterna i stället för att sätta juniorkonsulterna i arbete och tänka utifrån ett affärsperspektiv. Om mängden inkommande arbete avtar, och orderstocken minskar, är risken stor att seniorkonsulterna börjar bygga upp ett orderstockslager för att säkra en hög beläggningsgrad framöver. Den andra orsaken till underdelegationsproblemet som jag valt att behandla i denna studie är att det läggs generellt för lite på upplärnings- och handledningsresurser (Maister 2003). Detta är något som leder till att många uppdrag belastas av att ta in en juniorkonsult, då resurser kan krävas för att lära upp juniorkonsulterna innan de kan sättas i arbete. Att uppdragens ekonomi påverkas negativt av en delegering har som följd att seniorkonsulterna delegerar mindre arbetsuppgifter då konsulterna utvärderas till viss del utifrån hur deras uppdrag presterar ekonomiskt.

Därför kan ett konsultföretag enligt Maister (2003) underlätta delegering genom att tilldela mer resurser till upplärning och handledning av juniorkonsulterna.

2.4 Sammanfattning av litteraturgenomgång

Utifrån de två teoriområdena som behandlats finns det en del kopplingar som kan göras mellan de två cocktailpartyna (se Figur 1. Cocktailparty för Operations Management, och Figur 2. Cocktailparty för Service Management). En sådan koppling är att SBWE till viss del relaterar till den systematiska underdelegation som är vanlig inom kunskapsintensiva tjänsteverksamheter. Det gemensamma för dessa två fenomen är att juniorkonsulterna påverkas i högst grad som en följd. Skillnaden mellan dessa

19

två fenomen är att SBWE leder till en negativ inverkan under specifika tidpunkter, som en reaktion av förändringar i efterfrågan, medan en underdelegation sker konstant på grund av seniorkonsulternas motvillighet att dela med sig av sina arbetsuppgifter. Denna koppling behandlas i kommande kapitlen för att i slutänden dra slutsatser kring huruvida de påverkar varandra.

20

3 Metod

Forskningsstrategin för studien har främst varit kvalitativt inriktad, men till viss del även kvantitativt.

Detta då datainsamlingen har gjorts i både kvalitativ och kvantitativ form. Analysen har dock byggt främst på en kvalitativ och tolkande inriktning för samtliga delar av studien, inklusive den kvantitativa empirin, där bland annat de framtagna graferna utifrån konsultföretagets ekonomiska data analyserats för att skapa en förståelse för dynamiken inom fallföretagets leverantörskedja.

Som är vanligt i många studier så har en blandning av deduktiv och induktiv teori applicerats för att svara på de ställda forskningsfrågorna (Bryman & Bell, 2015). Den deduktiva delen har haft som syfte att pröva hypoteser från Akkermans och Voss (2013), för att i slutänden konfirmera eller förkasta deras slutsatser. Den induktiva delen har haft en mer utforskande karaktär, då en annan form av tjänsteverksamhet studerats jämfört med Akkermans och Vos (2003) studie.

Studien inleddes med en litteraturstudie, där de teorier som definierar BWE, och specifikt SBWE, behandlats. Litteraturstudien behandlade även organisationsteorier för kunskapsintensiva tjänsteföretag. Den empiriska datainsamlingen var tvådelad, där den ena delen hade en kvalitativ karaktär och den andra en kvantitativ. Insamlad data analyserades sedan med hjälp av studerad litteratur för att identifiera en SBWE inom fallföretaget och besvara den första ställda forskningsfrågan (F1 Hur skiljer sig Service Bullwhip Effect inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra tjänsteverksamheter?). Det empiriska materialet, och speciellt den kvalitativa delen av studien, har tillsammans med teorin även analyserats för att ta fram åtgärder fallföretaget kan vidta för att motverka SBWE, och därmed besvara den andra ställda forskningsfrågan (F2 Hur kan Service Bullwhip Effect hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?).

Processen för studien, och relationen mellan teori och empiri, har ovan beskrivits som linjär. Det har dock i verkligheten funnits en ständig växelverkan mellan teori och empiri (Alvehus, 2013), och teorin har därför behandlats genomgående under hela studien. Inom hermeneutiken kallas denna process för den hermeneutiska cirkeln (Bryman & Bell, 2013), vilket har inneburit att jag utgått från min bias som blivit utmanad då jag stött på en utmaning. Efter denna utmaning så har jag tvingats göra en reflexion, vilket liknar en reflektion men med ett fokus på eftertanke (Bryman & Bell, 2013), och utifrån detta har jag sedan omformulerat mina forskningsfrågor. Denna process repeterades sedan, och under studien gick jag igenom denna cirkel vid främst tre olika tidpunkter. Den första gången skedde under litteraturgenomgången då min förståelse av BWE fördjupats för att kunna formulera relevanta forskningsfrågor. Den andra gången skedde under datainsamlingen när det praktiska fallet behandlades, vilket ledde mig till att gå tillbaka till teorin för att anpassa studien efter det specifika fallet som undersökts, och den tredje och sista gången skedde när den insamlade empirin analyserades med hjälp av referensramen för studien. Med denna fördjupade förståelse kunde jag sedan dra slutsatser, och lägga fram nya hypoteser att testas.

3.1 Fallstudie

Studiens forskningsdesign har varit av typen fallstudie, vilket har inneburit att de framtagna slutsatserna har brister när det kommer till generaliserbarheten (Bryman & Bell, 2015; Alvehus, 2013;

Flyvbjerg, 2006). Enligt Bent Flyvbjerg (2006) har fallstudier dock andra fördelar då de kan uppnå ett större djup inom det specifika fall som behandlats. En tvärsnittsdesign, som till viss del liknar fallstudien, och som var ett av de alternativ som övervägdes, innebär att minst två olika fall studerats (Bryman & Bell, 2015). En tvärsnittsdesign kan därför uppnå en högre generaliserbarhet, men riskerar

21

enligt Flyvbjerg (2006) att djup i de enskilda fallen minskar ofta som en konsekvens. Det en studie vinner i bredd förlorar den därför generellt i djup, och därför argumenterar Flyvbjerg (2006) för att det finns ett stort behov av fallstudier som undersöker de specifika fallen. Det är utifrån detta behov som denna studie försöker göra att bidrag genom att undersöka SBWE inom ett specifikt fall, jämfört med den tidigare tvärsnittsstudien av Akkermans & Voss (2013). En fallstudie är alltså essentiell för att berika kunskapsområdet (Flyvbjerg, 2006), men för att veta vilket bidrag en studie gjort måste en också veta vad studien är ett fall av (Alvehus, 2013). Detta behandlas härnäst.

För kunskapsintensiva tjänsteverksamheter, som på engelska kallas för Professional Service Firms (PSFs), finns det enligt Von Nordenflycht (2010) fyra mindre grupperingar (se Tabell 2. PSF- grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))). Konsultföretaget som utgjort fallet för studien har främst medarbetare med en ingenjörsexamen bakom sig, och har därför en hög kunskapsintensitet. Vidare har konsultföretaget en låg kapitalintensitet, då den främsta tillgången var dess arbetskraft. Konsultföretaget har till sist inte en professionaliserad arbetskraft.

Detta eftersom ingenjörsyrket enligt Von Nordenflycht (2010) inte anses vara en professionaliserad yrkestitel då den inte är reglerad på samma sätt som exempelvis en läkar- eller advokattitel. Utifrån dessa karaktärsdrag anses konsultföretaget vara en Neo-PSF (se Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))). Jag skulle dock argumentera för att ett konsultföretag med ingenjörer som huvudsaklig arbetskraft skulle kunna ses som en Classic PSF då ingenjörer bland annat har en hederskodex som till viss del reglerar yrket (Sveriges Ingenjörer, 2017), och därför är det inte helt klart huruvida konsultföretaget har en professionaliserad arbetskraft eller inte. Jag skulle även vilja argumentera för att ett konsultföretag skulle kunna ses som en technology developer då ingenjörer ofta har tekniskt arbete som kräver kraftfulla digitala verktyg, och som leder till en ökad kapitalintensitet. I fallföretaget var detta dock inte fallet, då konsulterna främst arbetade med enklare skrivbordsprogram.

Konsultföretaget i denna fallstudie har varit WSP som är ett internationellt analys- och teknikkonsultföretag inom samhällsbyggnad, och som har över 36 500 medarbetare (WSP, 2017). WSP Sverige, som är en del av WSP Group, består av olika affärsområden som inkluderar bland annat Analys och Strategi (A&S), Byggprojektering och Samhällsbyggnad. Inom denna fallstudie har jag undersökt ett av dessa affärsområden, nämligen A&S, som består av tre olika avdelningar med totalt 100 konsulter på kontor i bland annat Stockholm, Göteborg och Malmö. Då denna fallstudie är av just A&S kommer hädanefter detta affärsområde behandlas som ett separat konsultföretag i fallstudien, även om WSP i verkligheten är betydligt större än så. Anställda på A&S har främst en ingenjörsbakgrund, och en del av medarbetarna har dessutom en licentiat- eller doktorsexamen. Detta innebär att A&S har en hög kunskapsintensitet, och därför är dess absolut främsta tillgång medarbetarna. Denna höga kunskapsintensitet innebär att man har möjlighet att arbeta med mer unika uppdrag, det vill säga med sådana uppdrag som Maister (2003) kallar för Brains och Grey Hair. A&S kännetecknas därför av en stor andel seniorkonsulter relativt till antalet juniorkonsulter, och därmed också av höga genomsnittliga timpriser, där timpriser är det individuella timarvode som används vid fakturering till kunderna för den debiterbara tiden kopplad till respektive konsult och uppdrag. Då WSP är ett konsultföretag inom samhällsbyggnad består en stor del av företagets kunder av aktörer inom den offentliga sektorn, exempelvis kommuner och landsting, vilket ofta innebär en strikt upphandlingsordning enligt lagen om offentlig upphandling (Konkurrensverket, 2017).

22

Även fast studien är ett fall av Neo-PSFs (se Tabell 2. PSF-grupperingar och dess karaktärsdrag (egen efter Von Nordenflycht (2010))), så argumenterar jag för att studien även är ett fall som i hög grad kan generaliseras till Classic PSFs och Technology Developers då de till stor del liknar Neo-PSFs (Von Nordenflycht, 2010). Man skulle kunna argumentera för att studien dessutom kan generaliseras till hela tjänsteindustrin i viss utsträckning (Flyvbjerg, 2006), det vill säga hela cocktailpartyt i figur 2. Men med det sagt så har studien försökt göra ett betydande bidrag till kunskapsintensiva tjänsteverksamheter som helhet, utöver grupperingen för Professional Campuses, och särskilt Neo- PSFs där ett betydande djup uppnåtts. Anledningen till att generaliserbarheten inte anses täcka Professional Campuses i så stor utsträckning är eftersom dessa verksamheter, som inkluderar bland annat sjukhus, skiljer sig mycket mot Neo-PSFs. Ett sjukhus påverkas exempelvis inte så mycket av konjunktursvängningar då sjuka måste söka vård oavsett det ekonomiska läget, vilket kan jämföras med ett konsultföretag som säljer betydligt mindre under en lågkonjunktur och ofta har andra företag som kunder.

3.2 Kvalitativ datainsamling

Den kvalitativa datainsamlingen har bestått av tre delar som tillsammans skulle kunna ses som en etnografisk studie (Bryman & Bell, 2015). Den första delen var semistrukturerade intervjuer med konsultföretagets ledningsrepresentanter och konsulter. Sammanlagt hölls elva intervjuer, och sju av dessa var med chefer och fyra med konsulter. Ledningsrepresentanterna utgjordes av verksamhetens affärsområdeschef, dess avdelningschefer och några av dess gruppchefer, och konsulterna representerades av både junior- och seniorkonsulter. Detta urval valdes för att få en helhetsbild för det undersökta problemet i studien, vilket bidrog till att uppnå en hög validitet. Karaktären för intervjuerna var öppen, med få generella samtalsämnen som tagits fram utifrån studiens syfte.

Intervjuerna inleddes med en genomgång av studiens syfte, och utifrån detta behandlades sedan olika diskussionsämnen som förändras genom studien. Intervjuerna var i genomsnitt 60 minuter långa, och genomfördes i konsultföretagets mötesrum. De semistrukturerade intervjuerna transkriberades inte, utan istället togs anteckningar som sedan användes för att summera intervjuerna tätt inpå efter, och dessa summeringar resulterade bland annat i framtagningen av några av de figurer som presenteras under empirikapitlet (se Figur 4. Leverantörskedja för uppdragsarbete (egen efter Li och Gao (2010) samt Fu et al. (2013)) och Figur 5. Relationen mellan konsulternas beläggningsgrad, utifrån ledningens beskrivningar), men även diskussionskapitlet (se Error! Reference source not found.). Dessa figurer verifierades sedan genom ytterligare intervjuer, samt en fokusgrupp med konsultföretagets ledning under slutet av studien.

De fem inledande intervjuerna för studien genomfördes med respondenter med olika ansvar inom verksamheten. Av dessa var två av intervjuerna med juniorkonsulter, en intervju med en seniorkonsult, en intervju med en gruppchef, och en intervju med en avdelningschef. De inledande intervjuer fokuserade på att försöka identifiera SBWE, och problem inom konsultföretaget som kunde kopplas till SBWE. Detta användes sedan för att främst svara på den första forskningsfrågan: ”Hur skiljer sig SBWE inom kunskapsintensiv tjänsteverksamhet jämfört med andra tjänsteverksamheter?”. Studiens sex följande intervjuer genomfördes främst med respondenter från konsultföretagets ledning. Fokuset för dessa intervjuer var på diskussionsämnen kring hur SBWE kan motverkas inom konsultföretaget, vilket användes främst för att besvara den andra forskningsfrågan: ”Hur kan SBWE hanteras inom en kunskapsintensiv tjänsteverksamhet?”. De sex avslutande intervjuerna genomfördes under studiens senare stadie, och av dessa var en intervju med en seniorkonsult, två intervjuer med gruppchefer, två intervjuer med avdelningschefer, och tre intervjuer med konsultföretagets affärsområdeschef.