Syftet med denna studie var att beskriva och förklara de långsiktiga effekterna av ledarutvecklingsprogrammet “ Ny som chef/ledare ”. Tre huvudsakliga frågor vägledde studien. Vi återkopplar till dem i detta avsnitt. Vi inleder med några allmänna iakttagelser.
Litteraturgenomgången visar att ledarutvecklingsprogram betraktas som ett väsentligt instrument för att stödja nyinkomna chefer/ledare, som många gånger sätter igång organisationsförändringsprocesser av olika slag (Hayward, 2011). Med syftet på att åstadkomma det bästa resultatet för deltagarnas utveckling kräver detta instrumentet ständiga utvärderingar eller rättare sagt mätningar av effekterna det ger och därigenom eventuella förbättringar som bör ske. Utvärdering av effekter av ledarutvecklingsprogram ” Ny som chef/ ledare” är viktig i den bemärkelsen att kommunledningskontor får feedback på sitt genomförda arbete och får information och insikter på hur detta kan utvecklas vidare på ett effektivt sätt.
I vår studie överstiger inte antal medarbetare som är underordnade av en chef 50 personer. Detta försöker Karlstads kommun som arbetsgivare att hålla vid och det betyder att ledarna har en rimlig balans mellan uppgifter och resurser, ansvar och befogenheter, vilket leder till att ledarna förväntas klara sitt arbete (Karlstads kommun 2010). Det största antalet respondenter som har deltagit i undersökning har genomgått programmet under perioden 05/07. Majoriteten av ledare har genomgått olika ledarskapsutbildningar både inom Karlstads kommun och i annan organisations regi. Detta handlar om ett formellt lärande, som ledarna alltid bör sträva efter för att lära sig nya kunskaper genom att fullfölja kurser/program. De kunskaperna som nyblivna ledare får under sin utbildning kommer att leda till förstärkning av deras ledarskap och framgång i deras yrkesutövning (Nilsson 2005). För att en ledare ska vara en framgångsrik bör denne fortsätta att utveckla sig vidare, eftersom omgivningen förändras snabbt och nya kunskaper kommer in. Utifrån lärandeperspektiv är detta ständigt pågående lärande betydelsefullt och väsentligt för både själva chefer/ledare och organisation, eftersom nya kunskaper förstärker ledarnas självförtroende, är utvecklande och även minskar ledares stressnivå (Södergren 1998).
Specifikt har studien gett följande resultat.
5.1. Frågeställning 1. Hur chefer/ledare som har genomgått
programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet?
Programmet i sin helhet ansågs av majoriteten av deltagare som nyttigt och givande.
Den största tyngden lade respondenterna på programområden som handlar om ”Det personliga ledarskapet” och ”Byggande av nätverk”. Ett annat område som lyfts fram
som mest betydelsefulla är ”chefs/ledares uppdrag och rollen”. Majoriteten av dem som har gått ledarutvecklingsprogram ser det som en bra start av sin nya position i Karlstads kommun och även ett nyttigt verktyg för det vardagliga arbetet, där de fick en bild av sina egna styrkor i förhållande till de krav och förväntningar i ledarskapet, djupare förståelse av den kommunala verksamheten och uppdraget. En del av deltagare påpekade/rapporterade att de fått en känsla av trygghet på grund av utbildningen, detta har även framgått ur tidigare programmets utvärderingar. Det är några som har tidigare betydande erfarenheter i chefs arbete samt som genomgått andra ledarutvecklingsprogram, som beskriver programmet mer neutralt. Detta utmärker sig i flera inlämnade svar och dessa kommentarer inte är så starkt emotionellt laddade som andra.
5.2. Frågeställning 2: Vad anser ledarna har fungerat/ inte fungerat i programmet?
Uppdraget som chef/ledare kräver både god människokännedom och särskild kompetens att t.ex. förstå grupprocesser, arbetsrätt arbetsmiljö, kommunikation och att hantera svåra samtal. Därför anses introduktion i chefs/ledares arbetet, erfarenhetsutbyte, handledning och stöd i arbetet vara viktiga för både nyinkomlingar och gamla chefer, som bör se sin roll och sitt uppdrag under pågående utveckling.
Relationen mellan ledarutvecklingsprogrammet och den personalhantering (särskilt konflikthantering), var integrerat i kursen, men kanske inte i så djup omfattning att kursledarna inte lyckades att förmedla till kursdeltagarna den information och kunskap, om hur de skulle hantera det konkreta arbetet och även förändringsarbetet, när de återvände till det vardagliga arbetet. Detta framgår utifrån de svaren där chefer anser att just insatserna i områden lön/medarbetar/svåra samtal och konflikthantering bör förbättras. Vad gäller belysning av dessa frågor fick programmet i detta sammanhang ett lägre betyg. Flera chefer lämnade sina önskningar om att få djupare insikter kring just konflikthantering redan under de direkta utvärderingarna av programmets innehåll. Även forskningar tyder på att det svåraste i ledar/chefsrollen är personalfrågor och hantering av dessa. Detta bekräftade den föreliggande studien också. Vikten av att ha goda kunskaper och praktisk erfarenhet betonas inom ämnet och även att ha stöd från ledningen i svåra situationer, där stödet anses vara nödvändigt eftersom ledarna förväntas att kunna upprätthålla olika krav som ställs på dem (Sandstedt 2002).
I detta sammanhang vill vi peka på den forskning som belyste besvärliga personalsituationer och personalsamtal tar betydligt mycket tid än ledarna trodde och oftast leder detta till ojämn och oplanerad tidsfördelning i chefernas/ledarnas vardagliga arbete (Sandstedt 2002). Om ledare får med sig goda kunskaper om personal/konflikthantering i bagaget, kommer detta att göra dem tryggare i sin roll,
spara på deras tid även om de försöker att hålla sig vid situationsbaserat ledarskap och även sänka deras arbetsbelastning i viss mån. Just utifrån det situationsteoretiska perspektivet och med hjälp av situationsanpassat ledarskap, där nyblivna chefer lär sig att arbeta med och använda sig av flera perspektiv skapas det för ledare möjlighet att hitta nya handlingsalternativ och utvägar ur mycket besvärliga situationer.
Många deltagare uttryckte i direkta utvärderingar att programmet tog lite för mycket tid, då de var i stort behov av denna tid för att både utföra sitt jobb och kunna reflektera över det de gör. Hänvisningar till just tidsbristen dök upp i flera svar samt på olika frågor, vilket tyder på att denna aspekt var mycket viktig för deltagarna då.
Tidsbrist för reflektioner nämner även tio procent respondenter i föreliggande studien och beskriver att de helt enkelt saknade det när de gått programmet.
Det tyder på att både i de kortsiktiga och i de långsiktiga utvärderingarna kom det fram en önskan om att ha mer tid för reflektioner både i grupp och enskilt, vilket kommer att ge positiva effekter för verksamheten i framtiden Att få tid att reflektera och kommunicera/ utbyta erfarenheter med kolleger i samma situation ansågs vara av särskild betydelse även utifrån forskningar inom område (Sandstedt 2002).
Utifrån diskussion av tidsaspekt, där tidsbrist för reflektioner nämnts, övergår vi till programmets moment ”Reflektionsgrupper”, vilket var uppskattat av de flesta respondenterna i de tidigare utvärderingarna och ansågs som intressant och lärorikt. I vår studie var respondenterna oeniga i frågan om reflektionsgruppens vikt, där en likartad andel av deltagarna pekade på att momentet å ena sidan var mindre viktig, men å andra sidan ansåg några deltagare att de saknade det. Vi tolkar detta som att ledarna som saknade detta moment tycker att det var för få tillfällen för gemensamma reflektionsgrupper.
”Reflektionsgrupper” som en modell av chef/ledares kompetensutveckling är viktig och betydelsefull utifrån lärandets perspektiv och främjar ledarnas förmåga att reflektera över ny information och nya kunskaper (Lundgren & Nordström 2005).
Samtidigt sker i reflektionsgrupper erfarenhetsutbyte som är i sig en del av lärande processen. Allt detta bidrar i sin tur till en ökad trygghet hos ledare och att denne vågar ta utmaningar för att genomföra förändringar inom organisationen.
Förändringsarbete i och utveckling av verksamheten har fått det lägsta betyget på fem gradig skala i vår studie. De som har genomgått programmet visade genom sina svar att kursen inte kunde förmedla relationen mellan ledarskap och det förändringsarbete som sker i verksamheten. Detta tyder på att kommunledningens insatser just i denna del av programmet var mindre framgångsrika, dvs. att informationen om och belysning av förändringsarbete var otillräckliga. Nya chefer/ledare som ses som förändrings aktörer (Alvesson & Sveningsson 2008) behöver helt enkelt mer kunskaper både teoretiskt och praktiskt, för att klara och
genomföra förändringsarbete i verksamheten. Några våra respondenter har lämnat synpunkter på att förbättringar i detta programområde bör ske.
Frågan om programmet har hjälpt ledarna att höja självförtroendet och minska deras osäkerhet, det gav lägsta resultatet i studien på en femgradig skala. Detta betyder att kommunledningen bör lägga en stor fokus på och satsa på detta smala område, eftersom ledarna känner sig osäkra och behöver särskilda insatser för att höja sitt självförtroende som är grunden för deras framtida framgång.
Studiebesöken var inte så viktiga ur det långsiktiga perspektivet påvisade studien, där många deltagare svarade att de inte hade haft någon större nytta av dessa. Men i de direkta utvärderingarna resultaten var helt motsatta. Många deltagare tyckte att dessa var lärorika, trevliga och intressanta, där respondenterna beskrev att de fick inblick i olika förvaltningar och lärde sig hur organisationen ser ut.
Det finns synpunkter både för och emot att delen ekonomistyrning skall finnas i programmets innehåll. Denna oenighet existerar möjligtvist på grund av att ledarna jobbar inom olika förvaltningar och olika typer av organisationer, dvs. deras verksamheter skiljer sig åt drastiskt. Detta antagande baseras på svaren vi fått, där respondenterna själva påpekade att de inte har större behov av ekonomi delen i programmet och ekonomistyrningen eftersom vissa av dem har personalstyrkor som sköter just dessa frågor. Svaren på den frågan tyder på de svårigheter ledningen stöter på, när de försöker att anpassa programmet till alla och för var och en.
5.3. Frågeställning 3. Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning?
Samtliga deltagare är säkra på att programmet i sin helhet påverkar dem positivt och stödjer det i större utsträckning. Många ansåg att programmet har stärkt deras identitet som ledare, där de säger att de fick bättre insikter om ledaruppdrag och att programmet gav de trygghetskänsla (20 mot 10 procent). Av studien framgår att en femtedel av chefer/ledare tycker att de har haft stor nytta av det nätverk som de byggde under studiens gång. Detta återspeglades väl i de svar där en tredjedel av respondenterna betonade vikten av kontaktnät på olika sätt. I tidigare direkta utvärderingar var det bara få enstaka respondenter som lämnade dessa synpunkter. Vi anser att nyttan av nätverksbyggandet blir mer uppenbart och synligt utifrån det långsiktiga perspektivet, då ledarna redan har kommit till insikt om vikten av nätverk.
Kontaktnätet som ledarna använder sig av i sitt vardagliga arbete hjälper dem att utvidga sina egna horisonter i det som gäller att hämta in nya kunskaper och erfarenheter, där de lär av varandra, att bredda kunskaper om kommunens och andra organisationens verksamhet och få stöd när det behövs (Jacobsen & Thorsvik 2002).
I strävan att utföra sitt arbete på bästa sättet, reducera stressen och nå balansen i arbetslivet och därigenom att nå framgångar kommer ledarna allt mer till insikt om vikten av nätverksbyggande, vilket lyfts fram i många studier och utvärderingar av ledarutvecklingsprogram (Bolman & Deal 2005). Det är uppenbarligen bättre att lära sig på andras erfarenheter och dessutom är det, för ledare, av största vikt att lyckas i sitt ledarskap i början av sin karriär. När ledaren är motiverad till att nå framgång och söker själv kunskaper och problemlösningar, pågår inlärningsprocessen snabbt och effektivt.
I frågan om programmet har ökat ledarnas kunskaper om kommunen, tyckte mer en hälften av respondenter att de fick goda insikter om koncernens verksamhet och var helt nöjda med kommunens insatser, fast det fanns en liten andel som tyckte att information om kommunens policy och riktlinje skall förbättras. Utifrån vår undersökning fick kommunens insatser just i detta område det högsta betyget. Många ledare var övertygade om att kontakter med andra chefer och ledare under utbildnings gång resulterade i att de fick bättre inblick i andras och kommunens verksamhet. Ledarutvecklingsprogrammet spelade här en viktig roll som förmedlare av denna kunskap. ungefär en lika stor andel av respondenterna lämnat synpunkter att de behöver mer information/kunskaper om detta moment, för att de skulle kunna klara sitt ledarskap på ett bättre sätt. Detta tyder på att kommunledningens insatser i denna del av programmet kan förbättras.
Hemuppgiften ”Ledarskuggning” som genomfördes i små reflektionsgrupper var mindre viktig utifrån det långsiktiga perspektivet trots att det var uppskattad av flera i de tidigare direkta utvärderingarna.
Ett stort antal chefer/ledare uttryckte att de skulle vilja få mer kunskaper, träning i det känsliga området som gäller svåra samtal med medarbetarna. Detta tyder på att efter några år efter avslutad utbildning kom de till insikt att de hade det ganska svårt under sina första år som ledare just i den frågan. Tidigare direkta utvärderingar visade lite högre värde på den fråga som tyder på att ledarna övervägt den nytta och effekterna av ledarutvecklingsprogram som de fått ur det.
Flera av dem som har genomgått programmet anser att utbildningen har bidragit till deras eget lärande och att de lärt sig ledarskap. Detta tyder på att lärandeinsatser och lärandeaktiviteter som ingick i programmet var intressanta, givande och framgångsrika, där inom ramen för lärandeaktiviteter fanns utmanande
arbetsuppgifter som främjade ledarutvecklingen . Allt detta skapar även utvecklingsmöjligheter i organisation (Hernez - Broome 2004).
5.4. Slutsatser
Sammanfattningsvis vill vi betona att det är viktigt att beakta ledarnas synpunkter inför nästa start/omgång av ett ledarutvecklingsprogram som kommer att ske redan under höst 2011, för att kunna orientera sig och inrikta sig på det som chefer/ledarna verkligen behöver oavsett om detta handlar om precisa mer praktiska områden som, självförtroende, hantering av löne -/medarbetar-/svåra samtal eller de mer strategiska, övergripande områdena såsom kommunens policy och riktlinjer och det personliga ledarskapet (självkännedom). De aspekterna och delarna i utbildningen som respondenterna vill se förbättringar på är: flera tillfällen och tid för enskilda och gruppreflektioner, återkopplings/uppföljningsmöte efter programmets avslutning, där flera deltagare önskar uppföljningar på delar av utbildning/programmet och även svåra samtal/konflikthantering. Studien om långsiktiga effekter av det interna programmet ”Ny som chef/ ledare” visar sammantaget på att byggande av nätverk, det personliga ledarskapet och insikter om kommunen som var uppskattade av många deltagare, såsom momenten ”Reflektionsgrupper”, ”Ledarskuggningen” och
”Studiebesöken” som var mindre viktiga för dem, är de mest typiska långsiktiga effekter som blev synliga efter några år.
Idén som vi har fått under arbetets gång angående programmets påverkan på antingen ledarnas identitet eller aktivitets mönster har resulterat i att vi drar slutsatser om att programmet har effekter på båda dessa aspekter, där det finns tydligt samband dem emellan. Vi anser att det är svårt att avgöra vilken av aspekterna påverkas primärt respektive sekundärt, eftersom man kan analysera det ur olika synvinklar. Ur vår synvinkel har programmet först effekter på ledarnas identitet (t.ex. deras självkännedom höjs), där de genom lärande och inhämtning av nya kunskaper genomgår förändring, samtidigt förändras ledarnas handlingsmönster, där både nya insikter och identitetsförändring leder till effektivisering av vardagliga aktiviteter såsom planering, organisering och förbättring av konflikthantering samt problemlösning. Allt detta ger ledarna möjlighet att spara tid, göra en ny rangordning av aktivitets prioriteringar och därigenom föra de till framgångar i sitt arbete, där även verksamheten kommer att gynnas.
Förhoppningsvis kommer den studien att ge underlag för utveckling av programmets innehåll och stärka effekterna för ledarutveckling inom kommunen. Detta kommer i sin tur att skapa bättre förutsättningar för framtida ledarutveckling och kommer att
påverka både den enskilde ledarens och organisationens verksamhet i positiv riktning.
Det är svårt att genomföra utvärderingar av ledarutvecklingsprogram och identifiera långsiktiga programeffekter eftersom det egentligen är en mycket komplex uppgift.
Även tidigare forskning visade oviljan att förbruka resurser på denna process. Men som det framgått ur tidigare forskning kan även utvärderingar med enkät ge goda resultat och leda till framtida förbättringar och förändringar i programmets innehåll Rohs (2002).
5.5. Fortsatta studier
Det skulle vara både intressant och givande att genomföra ytterligare en undersökning. En framtida studie skulle kunna utformas på lite annorlunda sätt med intervjuundersökning, där med de öppna frågor vi har ställt och nya frågor som kanske kan komma att dyka upp, kan ställas till ungefär tio- femton slumpmässigt valda deltagare ur samma urvalsgrupp. Detta skulle kunna möjliggöra en jämförelse av den föreliggande studien och den senare potentiella studien. Detta skulle ge en djupare och mer preciserad information/ insikter om programmet som fenomen.
Men även utvärdering på organisationsnivå som ett alternativ för framtida utvärderingar är tänkbara att göra, då där skulle ge andra synvinklar (både ledningens och medarbetarnas) på det organisatoriska perspektivet och belysa ett breddare spektrum av problem. Allt detta är tänkbart att göra i fall man har tid och resurser till förfogande.