Tatyana Dokukina Homayla Xidir
”Ny som chef/ledare”-
En studie om effekter av ledarutvecklingsprogram
”New as Manager/Leader”-
A Study on the Impact of Leadership Programs
Företagsekonomi C-uppsats
Termin: VT- 2011
Handledare: Per Echeverri
Abstract
The present study was conducted on behalf of the municipality of Karlstad and aims to describe and explain the long-term effects on internal leadership development of the program “New as manager / leader “, the benefits accruing to the managers / leaders have led to development of management / leadership roles and change of attitudes and behaviours of the participants.
The issues we considered to be relevant for our study are: How managers / leaders, who have completed the program, relate to it? How useful was the program? What did work / did not worked in the program? What benefits / impacts the leaders get of the program in the long run and to what extent?
We did both a literature review, where the base of knowledge for future activity and questionnaire survey where obtained
The results show that those who have passed the “New as manager / leader “ program sees it as both a great start as a professional and useful tool in their daily work. The program supports a greater extent.
The present study on the effects of the internal program shows, in total that most participants had had the most benefit from the program module "personal leadership" , where the leaders built the network and understanding of the Group's operations they received during the study. Several of those who have completed the program believe that the training has contributed to their own learning and that they learned leadership.
The moment "Reflection Groups", "Guide shading" and "Study Visits" was less important from the long term. It was the most significant long-term effects that became apparent after a few years.
The aspects and elements of training that respondents want to see improvements in are: the time for individual and group reflections, feedback / follow-up -meeting after the program closure and more knowledge and training in areas on difficult conversations / conflict management.
Our results can be viewed as recommendations for future development of leadership development programs.
Keywords: leadership development program, leadership, impact, leadership development, long-term perspective
Sammanfattning
Föreliggande studie har genomförts på uppdrag av Karlstads kommun och syftar till att beskriva och förklara långsiktiga effekter om interna ledarutvecklingsprogram ”Ny som chef/ledare”, den nytta som chefer/ledare har fått av detta och som lett till utveckling av ledarskap/ledarroll och förändrade attityder och beteenden hos deltagarna.
De frågeställningar vi ansåg vara relevanta inför vår undersökning är: Hur chefer/ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet? Vad anser de har fungerat/ inte fungerat i programmet? Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning?
Arbetet har genomförts både genom litteraturstudie, där kunskapsgrund inför det fortsatta arbetet inhämtats och enkätundersökningen.
Resultatet visar att de som har gått programmet ”Ny som chef/ledare” ser det som både en bra start på sin yrkesutövning och som ett nyttigt verktyg i det dagliga arbetet. De stödjer programmet i större utsträckning.
Denna föreliggande studie om effekter av det interna programmet visar sammantaget på att de flesta deltagarna hade haft mest nytta av programmets modul ”Det personliga ledarskapet”, nätverk som ledarna byggde och insikter om koncernens verksamhet de fått under studiens gång. Flera av dem som har genomgått programmet anser att utbildningen har bidragit till deras eget lärande och att de lärt sig ledarskap.
Momenten ”Reflektionsgrupper”, ”Ledarskuggningen” och ”Studiebesöken” var mindre viktiga utifrån det långsiktiga perspektivet. Det var de mest typiska långsiktiga effekter som blev synliga efter några år.
De aspekterna och delarna i utbildningen som respondenterna vill se förbättringar på är: tid för enskilda och gruppreflektioner, återkopplings/uppföljningsmöte efter programmets avslutning och mer kunskaper och träning inom områden svåra samtal/konflikthantering.
Studiens resultat kan ses som rekommendationer för den framtida utvecklingen av ledarutvecklingsprogram.
Nyckelord: ledarutvecklingsprogram, ledarskap, effekter, ledarutveckling, långsiktigt perspektiv.
Förord
Denna befintliga C-uppsats utgör ett examensarbete om 15 poäng på Handelshögskolan vid Karlstads universitet, vilken leder fram till en kandidatexamen inom företagsekonomi. Arbetet baseras/grundar sig på ett uppdrag från Karlstads kommun.
Under studiens genomförande har vi fått en inblick i Karlstads kommuns verksamhet i allmänhet och dess ledarutvecklingsprogram ”Ny som chef/ledare” i synnerhet. Vi har fått möjlighet att binda ihop våra teoretiska kunskaper med verkligheten. Detta har utvidgat våra kunskaper i ämnet organisations och ledarskaps utveckling.
Vi hoppas att detta arbete ska vara till nytta för Karlstads kommuns arbetsgivarenhet dess fortsatta arbete med utveckling av både ledarutvecklingsprogram och koncernen genom sina ledare. Vår förhoppning är att den genomförda undersökningen ger bättre insikt om långsiktiga effekter av programmet, vilket kommer att medföra de eventuella förändringar och förbättringar av det.
Vi passar på och vill tacka kommunens ledningskontor, speciellt arbetsgivarenheten, för förtroendet att få utföra detta uppdrag.
Stort tack riktar vi till vår kontaktperson hos uppdragsgivaren, Lars Olsson, som har hjälpt oss med distribuering och genomförande av enkätundersökningen, de praktiska detaljerna i samband med detta och har bidragit med värdefull information vilket vi är tacksamma för.
Naturligtvis vill vi även tacka de chefer/ledare som ställt upp och tog sig tid för att besvara enkäten och gett detta arbete chansen att vara utfört.
Ett enormt tack vill vi framföra till vår handledare Per Echeverri (Karlstads Handelshögskola) för hans värdefulla synpunkter som vi mottagit. Särskilt tackar vi för värdefulla hjälp vi fått vid utformning av enkätunderlaget, för stöd och all den hjälp vi har fått på vägen.
Ett stort tack till er alla!
Karlstad, maj 2011
Tatyana Dokukina Homayla Xidir
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 8
1.1. Introduktion ... 8
1.2. Bakgrund ... 8
1.3. Problemställning och uppdragsbeskrivning ... 9
1.4. Syfte ... 9
1.5. Avgränsningar ... 10
1.6. Frågeställning/problemformulering ... 10
2. Litteratur ... 11
2.1. Ledare och Ledarskap ... 11
2.1.1. Traditionella perspektiv på ledarskap ... 11
2.1.2. Vad är ledarskap? ... 11
2.1.3. Vad kännetecknar typiska ledaraktiviteter? ... 12
2.1.4. Ledarskapsperspektiv – Perspektivväxling ... 13
2.2. Ledarutveckling ... 14
2.2.1. Ledarutveckling förr och nu ... 14
2.2.2. Faktorer som påverkar ledarskap ... 16
2.3. Ledarutvecklingsprogram ... 18
2.3.1. Ledarutvecklingsprogram som verktyg för ledarutveckling ... 18
2.3.2. Tidigare studier av effekter av ledarutvecklingsprogram ... 19
2.4. Kommunens syn på ledarskap och ledarutveckling ... 20
2.4.1. Karlstads kommuns ledarutvecklingsprogram” Ny som chef/ledare” ... 21
2.4.2. Tidigare utvärderingar av ledarutvecklingsprogrammet vid Karlstads kommun ... 22
3. Metod ... 25
3.1. Informanter och urval ... 26
3.2. Datainsamling ... 27
3.3. Genomförande ... 28
3.4. Data analys ... 29
3.5. Validitet och reliabilitet ... 29
4. Resultat och analys ... 31
4.1. Frågeställning 1: Hur chefer/ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet?( Frågor 6 och 7) ... 31
4.1.1. Ledarutvecklingsprogram som start i karriären ... 31
4.1.2. Delar av programmet som var mest nyttiga ... 32
4.2. Frågeställning 2: Vad anser ledarna har fungerat, alternativt inte fungerat, i programmet? (frågor 17 och 19-21) ... 33
4.2.1. Programmets konkreta nytta utifrån det långsiktiga perspektivet ... 33
4.2.2. De delar i "Ny som chef" som varit mindre viktiga för ledarna ... 33
4.2.3. Programmets brister. Det som ledarna saknade i programmet ... 34
4.2.4. Förbättringsförslag till programmets innehåll (uppföljning och kommentarer) ... 36
4.3. Vilken nytta/effekter fick ledarna ut av programmet på lång sikt och i vilken utsträckning? (frågor 8-16) ... 38
4.3.1. Ledaregenskaper – personliga och mellanmänskliga färdigheter ... 38
4.3.2. Ledaruppdraget/ledarrollen ... 41
4.4. Jämförelse av tidigare och föreliggande studien ... 43
5. Diskussion och slutsatser ... 45
5.1. Frågeställning 1. Hur chefer/ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet? ... 45
5.2. Frågeställning 2: Vad anser ledarna har fungerat/ inte fungerat i programmet? ... 46
5.3. Frågeställning 3. Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning?... 48
5.4. Slutsatser ... 50
5.5. Fortsatta studier ... 51
6. Litteraturreferenser ... 52
7. Bilagor ... 55
Bilaga 1 – Utvärdering av programmets kortsiktiga effekter med dess två delar och respektive frågor ... 55
Bilaga 2 - Informationsbrev ... 56
Bilaga 3 - Enkätunderlag ... 57
Bilaga 4 - Svarsfrekvens ... 60
1. Inledning
1.1. Introduktion
Nästan alla organisationer har ett antal ledare i chefsposition med ansvar för att styra verksamheten och säkerställa goda resultat. Ledarna förväntas skapa och ge bästa möjliga förutsättningar för verksamhetens och medarbetarnas utveckling (Ledar- och medarbetarpolicy, Karlstads kommun 2010). Dels kommunicerar de med sina medarbetare, dels påverkar och ansvarar de för beslut som rör den dagliga verksamheten såsom rekrytering, produktutveckling, kundservice, arbetsformer, belöningsformer och införandet av ny teknik (Södergren & Fredriksson 1998). För att vara effektiv i ledande roller och processer, dvs. utöva sitt ledarskap på ett sätt som skapar delaktighet och effektivitet inom hela organisationen, ses utveckling av ledaren som en viktig uppgift inom de flesta organisationer (Hannum et al. 2007).
Ingen är helt perfekt i sin ledarroll men alla kan rimligen bli bättre genom att lära nytt och utvecklas i sitt arbete åtminstone om de har en vilja att utveckla sig (Konsult Akademin 2011). För att en ledare ska kunna lyckas i sitt arbete bör denne sträva efter att anpassa sitt sätt att leda beroende på person och situation, samt sätta upp mål att uppnå. I vardagen handlar det om att organisera arbetet och lösa de problem som uppstår längs vägen (Jirby 1990). När en ledare vill fortsätta att utveckla sig är det ett tecken på att denna ledare vill avancera och lära sig och kommer att uppfylla verksamhetens förväntningar och bli framgångsrik i sitt ledarskap (Ericsson 2007).
Det finns olika idéer om hur organisationer på bästa sätt uppnår ledarutveckling. En vanlig form är ledarutvecklingsprogram. Enligt Nilsson (2005) finns det olika typer av ledarutvecklingsprogram med varierande kvalitet och även finns det indikationer på att programmen har ungefär samma innehåll, hävdar han vidare. Även Burke och Collins (2005) har diskuterat detta och pekar på att de flesta typer av ledarutvecklingsprogram lägger fokus på självinsikt, förändring av attityder, byggande av team och förbättring av interpersonella interaktioner.
1.2. Bakgrund
På grund av den hårda konkurrensen på arbetsmarknaden har Karlstads kommun sedan mitten av 2000-talet arbetat med ledarutveckling och driver ett ledarutvecklingsprogram ”Ny som chef/ledare” med inriktning på bland annat personlig utveckling och gruppdynamik. Ambitionen är att kunna ”rekrytera bra chefer/ledare både internt och externt genom en medveten satsning på stimulans, utvecklingsinsatser för chef- och ledarutgifter” (Karlstads kommun 2010, s.52).
Ledarutvecklingskonceptet består av tre olika steg som ledarna kan genomgå.
Programmet är i princip obligatoriskt och något som alla nyblivna chefer måste gå
igenom under första året som chef. Programmet syftar till att ge deltagarna en möjlighet att skapa goda kunskaper, engagemang, delaktighet och utveckling samt förstärka deras kompetens på ett effektivt sätt vilket kommer att leda till höjd kvalitet på deras arbete (Karlstads kommun 2010).
Programmet utförs en gång per år under hösten och omfattar cirka 20 ledare från olika förvaltningar. Programmet pågår i 20-22 dagar under 14 månader. Kommunens kursansvariga gör kursutvärderingar i anslutning till kursavslut för att se hur deltagarna har upplevt programmet med syfte att göra eventuella förbättringar av programmets innehåll inför nästa omgång.
1.3. Problemställning och uppdragsbeskrivning
När deltagarna, direkt efter genomfört ledarskapsprogram, har lämnat sin utvärdering har programmet överlag fått goda omdömen. På senare tid har emellertid funderingar väckts hos kursansvariga på Karlstads kommunledningskontor kring att närmare utvärdera ledarskapsprogrammets pedagogiska utformning och långsiktiga effekter, inte enbart de kortsiktiga. Ett praktiskt problem i sammanhanget är att kursansvariga, dels inte riktigt vet vilka moment i utbildningen som har långsiktig effekt, dels är också osäkra på vilka typer av effekter som överhuvudtaget är möjliga. Vilken nytta har deltagarna egentligen av ledarskapprogrammet? Problematiken har både en praktisk och en teoretisk sida. Rent praktiskt får svaret stor betydelse för hur man kommer att lägga upp och effektivisera programmets innehåll för nästkommande programstart och därmed för hur man på bästa sättet utnyttjar de tidsmässiga och personalmässiga resurserna. Teoretiskt behöver man vinna klarhet i relationen mellan programmets komponenter och eventuella långsiktiga effekter. Det krävs en analys av vad det är som i grunden förklarar långsiktiga effekter överhuvudtaget. Analysen av ledarskapprogrammets delar och relationen till långsiktiga effekter är utgångspunkten för uppsatsen och uppdraget vi fått av Karlstads kommun.
Dessa problem mynnar ut i nedanstående syfte och frågeställningar.
1.4. Syfte
Syftet med studien är att beskriva och förklara de långsiktiga effekterna av det interna ledarutvecklingsprogrammet ”Ny som chef/ledare”.
1.5. Frågeställning/problemformulering
Vi har formulerat tre huvudsakliga frågeställningar i studien och för varje frågeställning har vi formulerat ett antal delfrågor. Nummer inom parantes hänvisar till delfrågorna så som de hanteras inom ramen för en enkät (se bilaga 3).
1. Hur ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet? (se frågorna 6-7 och 18 i enkätunderlaget).
2. Vad anser de har fungerat, alternativt inte fungerat, i programmet? (se frågorna 17 och 19-21 i enkätunderlaget)
3. Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning? (se frågorna 8-16 i enkätunderlaget)
1.6. Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till de långsiktiga effekterna på ledarna som individer, dvs.
effekterna som blir synliga/uppenbara efter minst tre år efter programmets avslutning, och enbart när det gäller deras ledarskap, dvs. inte på effekter i verksamheten.
2. Litteratur
2.1. Ledare och Ledarskap
För att kunna resonera kring ledarutveckling och ledarutvecklingsprogrammets effekter, bör vi först och främst definiera begreppen chef/ledare och ledarskap.
Varför behövs ledare och ledarskap? Är alla ledare lika? Vilka roller och stilar har de?
Dessa aspekter beskriver vi i det följande.
2.1.1.Traditionella perspektiv på ledarskap
Det finns många olika synsätt på fenomenet ledarskap vilket bidragit till att område är komplext. Ur de flesta studier framgår det tydligt och forskarna är överens om att ledarskap är viktigt och även kan vara avgörande för organisationer som syftar till att nå framgångar. Oftast betraktas ledare som starka, styrande personer som har förmågan att utmana andra, driva och förändra organisationen (Alvesson &
Sveningsson 2007). Enligt författarna är ledarskap ett tämligen fragmentarisk och yvigt forskningsområde. De hänvisar till Brymans (1996) kronologiska organisering av ledarskapsforskningen under 1900-talet då han försökte organisera fältet i fyra orienteringar: 1 Fokus på individers egenskaper och karaktär som dominerade fram till 1940-talet; 2 Fokus på beteende eller stil som rådde fram till slutet av 60-talet; 3 Situationsteori (”contingency approach”) som utvecklades i slutet på 60 talet och 4
”The new leadership approach” från 80-och 90-talen med fokus på vision, karisma och förändring, så kallade transformativt ledarskap (Bryman 1996 refererad i Alvesson & Sveningsson 2007)).
2.1.2.Vad är ledarskap?
Definitioner av ledarskap är många och vanligtvis, på grund av sin komplexitet, definieras det i allmänna termer (Alvesson & Svenningson 2007). Enligt Jacobsen (2002) är ledarskap ” ett speciellt beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande. Detta innebär att ledarskapet först och främst är en process mellan människor, där utövandet eftersträvar att influera andra.”
(Jacobsen 2002, s.473). Även Bolman och Deal (2005) anser att det inte finns en homogen definition av ledarskap. Dessutom beskriver de även skillnader mellan ledarskap och chefskap (vi kommer inte att behandla chefskap i denna studie, därför ger vi inte någon beskrivning om detta). De dimensioner som författarna beskriver ledarskap med är att ”ledare tänker långsiktigt, riktar uppmärksamheten utåt såväl som inåt och påverkar även personer som faller utanför deras formella jurisdiktion.
De betonar betydelsen av visioner och förnyelse och besitter tillräcklig politisk
skicklighet för att kunna hantera de krav och utmaningar som uppstår när det finns flera olika intressenter” (Bolman & Deal 2005, s.402). Ur författarnas synvinkel framträder ledarskap som en ömtålig process där känslor, handlingar och tankar sammanförs och skapar samverkan mellan ledare och ledda. Enligt författarna bör ledare använda sig av mer än ett perspektiv för att kunna hantera komplexa situationer (Bolman & Deal 2005).
2.1.3.Vad kännetecknar typiska ledaraktiviteter?
Oberoende av vem som sitter på ledarstolen, så bör denne utföra vissa ledaraktiviteter. Forskningen utvecklat klassifikation av ledaruppgifter och fann fjorton grundläggande aktiviteter som kan karaktärisera den nyare klassifikationen av ledarverksamheter. Dessa är planering och organisering, problemlösning, klargörning, information, övervakning, motivering, konsultation, erkännande, stöd, konflikthantering och laggbyggande, nätverksbyggande, delegering, belöning, utveckling och vägledning (Jacobsen & Thorsvik 2002).
Det finns en viss oenighet kring vilka prioriteringar chefer/ledare gör i det som gäller deras vardagliga aktiviteter. (Här och vidare i arbete kommer vi att benämna både chefer och ledare för ledare, eftersom dessa två olika begrepp och typer av befattningar inte kommer att urskiljas i föreliggande studien, där studien handlar både om chefer och om ledare). Bolman (2005) tar upp flera forskningar, som pekade/visade på att ledare i olika position ägnar olika mycket tid för olika aktiviteter där högre ledare ägnar mer tid åt nätverksbyggande och ledare på lägre nivåer till strukturella och personalinriktade aktiviteter. Vidare betonar han att “framgångsrika”
ledare ägnar tio procent av tiden åt personal relaterade aktiviteter och halva sin tid åt nätverksbyggande. Men nätverksbyggande var den enda aktiviteten som hade direkt koppling till förmågan att klättra inom organisationerna (Bolman 2005).
Till frågan om tidsaspekten som dök upp så lyfter även Sandstedt (2002) fram den.
Det som kom till ytan i hans studie är att vardagliga frågor och besvärliga frågor om personalhantering tar betydligt mycket mer tid än ledarna trodde. En annan aspekt som dök upp i Sandstedts studie är att ledarna redovisade att de i princip försöker arbeta efter sin planerade tidfördelning, då de lägger tid på arbetsuppgifterna som är mer viktiga just i detta ögonblick, dvs. de arbetar enligt ett situationsanpassat ledarskap (Sandstedt 2002).
All denna teoretiska information angående ledarnas aktiviteter samt deras planering av tidfördelning gav oss en idé att titta närmare i studien på vad programmet kan ha effekter på, dvs. på det ledare är och därigenom resultera i identitet förändring eller på det ledare gör, dvs., deras aktiviteter. Vår förhoppning är att eventuellt upptäcka
2.1.4.Ledarskapsperspektiv – Perspektivväxling
Bolman och Deal (2005) beskriver ett antal olika perspektiv med förankring i både ledarskapspraxis och den samhällsvetenskapliga forskningen. Dessa perspektiv betraktas som ett sätt att angripa problematiken kring organisation och ledarskap (Bolman & Deal 2005).
Författarna betonar att om nyblivna chefer inte använder sig av ett eller flera perspektiv kan de hamna i situationer där de känner sig maktlösa och inlåsta i sin helhet, eftersom det är perspektiven som kan skapa nya handlingsalternativ i besvärliga situationer (Bolman & Deal 2005). De lägger stor vikt på hur ledarna hanterar perspektiven, samtidigt skriver de ” När chefer planerar inför möte där insatserna är höga och risken för konflikt stora, hjälper perspektiven dem att föreställa sig och pröva nya sätt att spela sina roller” (Bolman & Deal 2005, s.397).
Även om vi hänvisar till den källan lägger vi fokusen på just problematiken som behandlar ledarskap, eftersom vår studie inriktar sig på individnivå.
De fyra grundläggande teoretiska perspektiven på ledarskap är (Bolman & Deal 2005, s. 37-43):
Det strukturella perspektivet
Behandlar hur ledare organiserar, strukturerar och anpassar grupper efter situation, organisationsomgivning och teknologi för att uppnå bästa resultat utan att det uppstår några komplikationer.
Human-Resource perspektivet
I detta perspektiv beskriver författarna att olika individer har skilda behov, känslor, fördomar, färdigheter och begränsningar. De belyser vikten av förmågan att kunna anpassa en ledare efter mänskliga behov för att skapa möjligheter för individerna att känna trivsel i genomförandet av sina arbetsutgifter. Lyckas ledare i detta arbete leder det till att gruppers dynamik påverkas på ett positivt sätt.
Det politiska perspektivet
Här vill författarna belysa på vilket sätt ledare hanterar makt och konflikter mellan individer/grupper i organisationen.
Det symboliska perspektivet
Perspektivet beskriver hur ledare skapar en kultur som styrs av ritualer, ceremonier och berättelser
Varje perspektiv kan användas var för sig, dessutom har man möjlighet att använda dessa perspektiv tillsammans. Det ger möjligheten att se samma situation ur olika
synvinklar. Detta kallas för perspektivväxling (Bolman & Deal 2005). ”Konsten att växla perspektiv är avgörande för dagens ledare”( Bolman & Deal 2005, s.511).
2.2. Ledarutveckling
2.2.1.Ledarutveckling förr och nu
Med sista inflytanden omgivningen väljer allt flera organisationer att satsa på och investera i ledarutveckling (Burke 2005). Ledarutvecklingen ses som en vanlig företeelse från förr när företagen har arbetat med att utveckla deras ledare i sitt yrkesliv, men i denna tid var dessa fokuserade mest på att utveckla individen utan att lägga större hänsyn till organisationens strategi och mål. En effektiv ledarskapsutveckling bör byggas på effektiv planering, genomförande och utvärdering och bör ligga mycket nära organisationens strategi (Hayward 2011).
Hernez- Bromme m.fl. (2004) påpekar att det märks en tendens, när det gäller ledarutveckling, att flytta fokus till det sammanhang som ledaren utvecklas i och överväganden kring hur ledarskapskompetens och balans i livets frågor kan användas på det bästa sättet.
Ledarskapsutveckling och ledarskapsutbildning kopplas allt oftare till varandra och används omväxlande. Ledarskapsutbildning karakteriseras av strukturerade program medan ledarskapsutveckling inkluderar en breddare spektrum av lärande aktiviteter som seminarier, coachning, mentorskap (Burke 2005), och även aktivitets lärande och 360-graders analyser, där ledarutvecklingen ses som en process (Hernez- Broome 2004). De mest effektiva åtgärderna för lärande varierar från tyst lärande till stora inlärningsprojekt på omvandlingar av människor och organisationer (Hernez- Bromme 2004).
”Lärande utgör en aktivitet som innebär förändring av sättet att tänka och handla”, där just på detta sätt kan människor genom lärande göra sin omgivning och erfarenheter mer begripliga (Tedenljung 2001,s.45).
Inom ramen för lärandeaktiviteter ligger utmanande arbetsuppgifter som främjar ledarutvecklingen, därigenom skapar detta även utvecklingsmöjligheter i organisation Arbetsuppgifterna ger fördelar som ”går utöver att få jobbet gjort och kan till och med leda till konkurrensfördelar för organisation.” (Ohlott 2004, refererad i Hernez- Broome 2004, s.25).
Dagens utveckling innebär verktyg som ger ledarna möjlighet att lära av deras arbete samt väcka och stödja intresse för ledning av grupper (Hernez-Bromme 2004). Om organisationen vill utveckla ledarna på ett framgångsrikt sätt, vilket kommer att ge positiva effekter på verksamheten, bör den följa två vägar. Den ena vägen är att organisation skall satsa på ledarutbildning eller rekrytera nya kompetenta chefer. Den andra vägen innebär förändringen av helhetsperspektiv, där chefer stödjer chefer och
förutsättningarna för ledarskap (Jirby 1990). I vårt fall är det av det största intresse att koncentrera uppmärksamheten på den först nämnda vägen, just kring satsningar på ledarutbildning som koncernen Karlstads kommun gör, där ledarutvecklingsprogram står i centrum.
Utifrån tidigare forskning ses ledarutveckling som en katalysator som sätter igång en kedjereaktion med syfte att uppnå framtida organisatoriska förändringar (Hayward 2011).
Chefs- och ledarutvecklingen ses som viktig och har ökat lavinartat under de senaste decennierna. Den har förändrats och omfattar numer ett stort spektrum av åtgärder, från mer traditionell chefsutbildning till okonventionella ledarutvecklingsprogram, ibland kombinerat med träning tillsammans med arbetsgruppen. Denna utveckling kan också ses i perspektiv av den strävan som råder inom organisationer att tillvarata samtliga medlemmars förmåga och resurser. Naturligt kan då vara att starta med chefsutveckling för att därefter övergå till personalutveckling omfattande all personal (…).
Chefsutveckling blir då inte ett mål i sig utan ett medel att möjliggöra verksamhetsutveckling. (Sköld 1987 refererad i Nilsson 2005, s.15)
Vår kausala modell med tre variabler som presenteras nedanför, klargör de förbindelser/samband som finns mellan ledarutvecklingsprogram, ledare och organisation, och hur de påverkar varandra. I den beskrivna modellen avgränsar vi organisation, eftersom målet med studien är att beskriva ledarutvecklingsprogram och dess påverkan på ledare. Ledarutvecklingsprogram och ledare är grundaspekter.
Figur 1.
Enligt figuren ser vi att variabeln ledare är en mellanliggande variabel, eftersom den är både en konsekvens av ledarutvecklingsprogrammet och samtidigt en orsak som påverkar organisationens utveckling (Jacobsen 2002). Enligt Ericsson (2007) kan ledaren i viss mån påverka organisations kultur t.ex. påverka värderingar. Samtidigt kan ledaren i sin tur påverka företagets strategiska mål på både kort och lång sikt.
(Södergren & Fredriksson 1998).
Ledare Organisation
Ledarutveckling sprogram
2.2.2.Faktorer som påverkar ledarskap
Det finns många faktorer som påverkar ledarskap och som kan diskuteras oändligt. I detta avsnitt tar vi upp bara de faktorerna som har kopplingar till vår studie, där vissa av dem plötsligt dök upp i vår undersökning. Dessa faktorer presenterar vi inom den teoretiska ram, för att senare reflektera över dessa i slutsatser. Vi börjar med faktorn kommunikation som tar den centrala platsen i ledarnas yrkesutövning.
Kommunikation
Kommunikation är ett strategiskt verktyg för att nå verksamhetens mål.
”Kommunikation kan stå för många beteenden bland annat att lyssna, samtala, leda ett möte, berömma, kritisera, tala inför gruppen, kroppsspråk osv.”( Jiriby 1990, s.64). Det betyder att en ledare bör ha god förmåga att kommunicera med omgivning bestående av medarbetare och ledning. Speciellt viktig är kommunikationen med medarbetarna eftersom de är en stor del av organisationen och har en betydande inverkan för organisations överlevnad. Enligt Ericsson är det väsentligt att ledaren får medarbetarna att känna sig sedda och bekräftade. Det är nödvändigt att medarbetarna känner att deras insatser är nödvändiga och betydelsefulla för organisationens mål eftersom de satsar tid och energi i arbetet (Ericsson 2007).
Ledaren bör därför förhålla sig nära medarbetarna genom att anordna planeringssamtal och tipsa om olika möjligheter att utföra arbetsuppgifter på ett bättre sätt. Det betyder att kommunikation hos ledarna framför allt handlar om att träffa medarbetarna föra att skapa en social relation till dem genom samtal. Att kommunicera och samtala är oerhört bra sätt att” få och ge information och att ta reda på t.ex. vad medarbetarna tycker och tänker om arbete, definiera och lösa problem och att förklara och motivera”(Jirby 1990, s.64). Det han menade är att ”den goda dialogen och det goda samtalet är den viktigaste motorn för all utveckling”
(Jirby 1990, s.64).
Ledarstil
En bra ledare bör alltid sträva efter att anpassa sin ledarstil till situationen. En typ av ledarstil passar bättre i en situation och sämre i en annan (Jirby 1990). Enligt Jirby (1990) är det viktig att ledaren försöker hitta en personlig ledarstil som fungerar i den aktuella situationen och som bygger på personens starka sidor. Ledarstil är det verktyg eller tillvägagångssätt ledaren har för att genomföra planer och motivera människor i olika projekt (Nilsson & Andersson 2003).
Det finns tre olika typer ledarstilar (Nilsson & Andersson 2003, s.107):
Auktoritär ledare
Ledaren uppfattar sig inte som en i gruppen, dvs. ledaren drar tydliga gränser mellan sig och gruppmedlemmarna. Det är bara ledaren som står för beslutfattande .
Personlig kritik är ett av dennes medel eller verktyg, denna stil kan vara kvantitetseffektiv.
Demokratisk ledare
Ledaren uppträder som är en del av gruppen. Den demokratiska ledaren låter medarbetarna delta i beslut och planering av arbetet. Det betyder att besluten påverkas på olika sätt likt ett demokratiskt beslutsfattande. Denna ledarstil bidrar till högre och jämnare kvalité.
Låt gå ledare
Ledaren ger varken beröm, kritik, försök till att organisera eller stimulera. Det innebär att denna typ av ledarstil bidrar till ett allmänt dålig resultat både i kvantitet och också i kvalité.
Auktoritära ledare fungerar i stabila miljöer som är strikt resultatinriktade Den demokratiske ledaren fungerar i instabila miljöer där det krävas mer personorientering och demokrati (Nilsson & Andersson 2003, s.107).
Om en ledare håller fast vid en stil riskeras kvalitén på ledarskapet. Det är därför bra om ledaren använder alla tre stilar och kan välja den stil som passar bäst i rådande situation (Nils & Nilsson 2003).
Ledarroller
Nilsson och Andersson (2003) hänvisar till Mintzberg som påpekar att en ledare har tre viktiga roller som benämns huvudroller. Det handlar om mer än att fatta beslut däribland hur ledare skall utföra sin uppgift i organisation. Dessa roller är (Nilsson &
Andersson 2003, s.103):
Relationsrollen
Ledaren är tillåten att anställa människor och skapa bra kontakt med sina anställda samt försvara de väsentliga kontakterna med personer och organisationer i omvärlden, och detta kallas för ”nätverksbyggande”.
Informationsrollen
Här betraktas ledaren som ”talesmansfunktion för organisationen, som tar hänsyn till väsentlig information från omvärlden, filtrerar den och förmedlar den i organisationen” (Nilsson & Andersson 2003, s.103).
Beslutsrollen
Är sista steget där ledaren bör ”sätta mål, starta förändringar, korrigera kursen, sköta resursfördelningen och förhandlar med olika intressenter som leverantörer, fackföreningar med flera” (Nilsson & Andersson 2003, s.103).
Konflikthantering
Konflikt är ett vanligt fenomen som finns inom varje organisation och i alla samhälle.
“Konflikter är oundvikliga i sociala miljöer, konflikter kan också betraktas som en social drivkraft, som bidrar till att de sociala relationerna formas och omformas i en ständig interaktion mellan individer” (Szklarski 2004, s.146).
Förändringar inom organisationer leder oftast till konflikter på grund av både organisationens – och individers psykologiska konservatism och bundenhet till ”det gamla och vanliga”. Övervinna dessa konflikter och samt driva organisation till förändring och framgång kan ledare genom att använda sig av sin kompetens, förmågan att se organisation som en helhet eller organism, där allt integreras och samverkar och genom perspektiv växling (Bolman 2005). Det är konflikter som vägleder individen och organisationen till att fortsätta att utvecklas vidare. Det är konflikter som skapar nya åsikter och stimulera till förändringsprocesser påpekar Szklarski (2004).
När konflikter uppstår är det viktigt att hantera dem på ett riktigt sätt och använda sig av de rätta verktygen för situationen.
Självförtroende
Självföretroende är den grundläggande basen som gör att ledare lyckas i sitt ledarskap, dvs. innan en ledare lär sig ledarskapet och leda andra, bör denne först bygga upp sin självförtroende, annars blir det man bygger som ”ett hus byggt på en grund av sand” (Dao 2008).
2.3. Ledarutvecklingsprogram
2.3.1.Ledarutvecklingsprogram som verktyg för ledarutveckling I sin bok definierar McCall (1998) ledarutvecklingsprogram som de pedagogiska insatser som har sitt syfte att hantera och förbättra individens ledningsförmåga, både när det gäller den individuella prestationen i arbetet och ledarskapet.
Ledarutvecklingsprogram innehåller åtgärder som har ett mål att förbättra en chefs/ledares effektivitet: Kompetensutveckling, 360-graders feedback, mentorskap och coachning osv. (McCall et al 1998). Tidigare forskningar har visat att ledarutvecklingsprogram har effekter på både organisationskultur och organisatoriska klimat (Schein 1985 refererad i McCall et.al 1998). I en artikel av Rohs (2002) hävdas att ledarutvecklingsprogram har stor potential för ökad kunskap och producerar förändring. Detta är allmänt accepterat. En konsekvens av de flesta ledarutvecklingsprogram är förändring av en persons förståelse av de ledaregenskaper som mäts Rohs (2002).
2.3.2.Tidigare studier av effekter av ledarutvecklingsprogram Allt fler organisationer väljer att investera i ledarutvecklingsprogram. Under de senaste åren ledde de senaste inflytningarna, som har skett i samhälle, till radikala förändringar av inställning till ledarutveckling, där organisationer och deras ledningsgrupp tvingas att vara mer flexibla och lägga allt större vikt på uppföljning och utvärdering av deras interna ledarutvecklingsprogram. Syftet med detta är att kontrollera om man har uppnått de planerade resultaten och konsekvenser med programmet, göra en skanning för att fastställa den aktuella statusen för arbete med utvärdering, finna variation, nya sätt att tänka och vägar till förändring av dessa program, varigenom hela organisationen kommer att gynnas. I sin artikel framlägger Russon & Reinelt resultaten av utvärdering av 55 ledarutvecklingsprogram, där fokus ligger på utvärderingen av resultat och effekterna av dessa. Forskarna påstår att det finns en tydlig tendens till en ökad efterfrågan inom hela området för denna typ av utvärderingar. Slutsatser som de drar utifrån sin studie är följande: det först och främst är det programpersonal som är mest intresserad av att hitta användbar information om resultat och effekterna för att demonstrera effektivitet i deras utvecklingsprogram. För det andra utvärderas resultat och effekterna av ledarutvecklingsprogram utvärderar resultat och effekterna på flera nivåer, där de flesta program fokusera på individuella resultat såsom kunskap, färdigheter, förändringar i beteende osv., men även på den organisatoriska eller systemnivå. För det tredje har få ledarutvecklingsprogram har ett uttalat programteori, så kallad teori om förändring. Den fjärde slutsatsen tyder på att i alltför många ledarutvecklingsprogram finns det önskan att utvärdera resultat och effekter på medellång eller lång sikt, men vissa program ändå slutar oftast med utvärdering av kortsiktiga resultat på grund av behov av att visa omedelbara resultat till finansiärer.
Otillräcklig finansiering, låg prioritet för långsiktiga utvärderingar och brist på kunskap om hur man genomför utvärderingar hänför Russon & Reinelt som hinder för att genomföra utvärderingar (Russon & Reinelt 2004).
Rohs (2004) beskriver i sin artikel skillnaderna mellan viljan att utforma och genomföra program och oviljan att förbruka lika mycket energi och resurser för utvärderingar som han upptäckt under sin studie. I denna artikel beskriver han att ledarskapslärare behöver ett verktyg för att göra korrekta bedömningar av effekterna av ledarutvecklingsprogram och tar upp metoden introspektiv självrapport ”Control Response Shift” som är enkätundersökning som genomförs med hjälp av post- eller nätbaserad frågeformulär. Rohs (2002) påpekar att med tanke på att tid och resurser för utvärdering ofta är begränsade erbjuder Webbaserad enkät en användbart och effektivt verktyg för att undersöka och dokumentera effekterna av ledarutvecklingsprogram. Men han betonar även att detta inte är universalmedel för mätningar av sådana ledarutvecklingsprogram och bör användas med försiktighet.
Enkätundersökningsmetod har flera fördelar som inkluderar ökad precision, bättre
dokumentation av resultat och användbar vänlighet. Även nackdelen med metoden, just bristen på förståelse eller klarhet på det som en del av respondenter fyller i formuläret, tas upp i artikeln. För att erhålla giltig och tillförlitlig inverkan, kräver data noggrann eftertanke och analys, fortsätter han (Rohs 2004).
2.4. Kommunens syn på ledarskap och ledarutveckling
Karlstads kommun har jobbat hårt med att utveckla ledare i koncernens verksamhet, vilket kommer att påverka verksamhetens resultat och utveckling på ett mer effektivt sätt. Det är Kommunledningskontoret som ansvarar och arbetar med ledarutvecklingsstrategi, där fokusen ligger på ledarutveckling. Det finns fyra olika faser inom kommunens ledarutvecklings strategi som har till syfte att stödja ledare och förbättra ledarnas utveckling i chefs- och ledaruppgifter och hjälpa de att komma vidare i sin utveckling (Karlstads kommun 2010).
Dessa faser är:
1. Vägen till ledarskap 2. Ny som chef/ledare 3. Utveckling vidare 4. Vägen vidare
Figur 2. Faserna i ett framgångsrikt ledarskap(Karlstads kommun 2010, s.55)
Figuren ovan visar alla faser, som skapar ett framgångsrikt ledarskap, där framgår tydligt kommunens insatser i varje område.
Vägen vidare Vägen till -tillvarata ledarkompetens - Attrahera
-skapa bra övergång - Rekrytera
Utveckling vidare Ny som ledare -inspirera - Introducera
-utveckla - Tydliggöra uppdrag -stötta
Avgångssamtal Trainee program Mentor Vägvalcenter Projekt Rekryterings modell Nytt uppdrag
Vägvalcenter Flexibilitet
Ledarutvecklingsprogram Introduktionsprogram Utvecklingssamtal Ledar deklaration Ledardagar Praktik
Handledning Tydligt uppdrag Mentor ”Eriksgata”
Seminarier personlig plan Nätverk
”Lyskraft”
Ledare ide
2.4.1.Karlstads kommuns ledarutvecklingsprogram” Ny som chef/ledare”
Här presenteras kort Karlstads kommuns ledarutvecklingsprogram ”NY som chef/ledare” som vi har fått uppdraget att utvärdera. Programmet som chefer/ledare på Karlstads kommun har genomgått heter ” Ny som chef/ledare” och är obligatoriskt för alla nyblivna ledare. Programmet startades av kommunledningskontoret som arbetar på kommunstyrelsens uppdrag med strategiska utvecklings frågor inom två huvudområden: tillväxt/utveckling samt ledning/styrning.
Programmet är en del av kommunens ledarutvecklingsstrategi används som ett stöd för nyblivna chefer/ledare för att utvecklas i sin yrkesroll i koncernen Karlstads kommun. Grunden för strategin är kommunens vision och ledar- och medarbetarpolicy. Strategin är att skapa en gemensam syn på ledningen och ledarskapet och hur kommunen ska attrahera och rekrytera och utveckla ledarskapet.
Programmet ”Ny som chef/ledare” definierar kommunens kommunledningskontor som ” ett kontinuerligt löpande koncerngemensamt chef-/ledarutvecklingsprogram som ska ge goda kunskaper och verktyg för utövandet av chefs-/ledarrollen och bidra till utvecklingen av ett bra ledarskap ” (Karlstads kommun 2010, s.57).
Karlstads kommun ledarutvecklingsprogram omfattar fyra delar: seminarier (som utvärderas separat), reflektionsgrupper, hemuppgifter och studiebesök och omfattar totalt cirka 20-22 dagar under 14 månader. Dessa delar är indelade i sin tur i sju moduler som presenteras nedan (Karlstads kommuns broschyr 2010/2011).
Den noggranna beskrivningen görs med syftet att ge läsaren en bättre inblick över programmets innehåll, eftersom dessa delar kommer att nämnas flera gånger i andra delar av arbete, såsom resultat delen och slutsatser, där både analys av och reflektioner över svaren som deltagarna lämnade in kommer att ske.
1. Det personliga ledarskapet: Denna del startar med introduktion av programmet och har till syfte att samla ihop gruppen där deltagarna arbetar med att öka självkännedomen och förmågan att förstå varandra. Detta kopplas till kommunens ledar- medarbetarpolicy, förståelsen för uppdraget och rollen deltagarna har tagit på sig.
2. Kommunens lednings- och styrsystem: I denna modul förklaras några frågor som rör ledarskapet, vilket leder till att ledarna fördjupar sig i kommunens verksamhetsstyrning och uppföljning. Frågorna som berörs är följande: Vad innebär det att vara ledare i en politiskt styrd organisation? Vad betyder kommunens vision, mål och värderingar för mitt ledarskap? Vad kännetecknar en bra ledare/medarbetare i Karlstads kommun?
3. Det kommunikativa ledarskapet: Här definieras och tränas innebörden av det kommunikativa ledarskapet med ett konsultativt förhållningssätt, där även kommunikation och de övergripande kommunikationsstrategier behandlas.
4. Chefen/ledaren och gruppen: Modulen ger djupare förståelse på gruppens inverkan på ledaren och på medlemmarna i gruppen. Kunskaperna om gruppdynamik och grupputveckling fördjupas.
5. Ledarskap och förändring: Större och mindre förändringsprocesser i organisationer och ledarens agerande samt kommunikation under förändringsprocesser tas upp i denna modul. Även genus- och mångfaldsperspektivet behandlas.
6. Strategisk arbetsgivarpolitik: I denna del betonas vikten av styrning genom värderingar och policy istället för med regler. Här arbetar deltagarna med kommunens policy kring jämställdhet, mångfald, arbetsmiljö och rehabilitering. .
7. Vår omvärld: Avsikten med sista delen i programmet är att studera omvärlden och blicka in i framtiden. Media som informationskanal behandlas. Deltagarna summerar och reflekterar kring lärandet under programmet.
”Reflektionsgrupp” är ett delmoment i programmet som äger rum fem gånger under kursens tid och anses vara ett betydelsefullt element i ledarnas utveckling.
Reflektionsgrupp: är en väsentlig del i lärande, där ledarna stöttar och utbyter erfarenheter mellan varandra och även utvecklar sina kunskaper om ledarskapet och det är som” en naturlig fortsättning på de ledarutvecklingsprogram som har genomförts inom respektive organisationer idag” (Lundgren & Nordström 2005, s.3).
Därför betraktas en reflektionsgrupp som ett verktyg, där ledare/chefer reflekterar över sitt chefs- och ledarskap (Engström 2007). Vidare beskriver Engström syftet med reflektionsgrupp på följande sätt: ”Ge ledare möjlighet till aktivt reflekterande, lärande och utveckling av sin personlighet, ledarroll och kompetens.
Vidare att skapa insikt om betydelsen av de underliggande krafterna i en organisation och samtidigt ge ett förtroendenätverk av ett antal personer från olika organisationer och kulturer” (Engström 2007, s.8 ).
2.4.2.Tidigare utvärderingar av ledarutvecklingsprogrammet vid Karlstads kommun
I detta avsnitt presenteras tidigare direkta utvärderingar av programmet ”Ny som chef/ ledare” med syfte att visa på de kortsiktiga effekterna som programmet bidragit
med. Dessa utvärderingar kommer att jämföras med de långsiktiga för att hitta eventuella likheter och skillnader.
Som vi har nämnt ovan genomför Karlstads kommun varje år en kortsiktig(direkt) utvärdering av programmet i form av enkätundersökning, där deltagarna ombads komma med feedback och synpunkter på programmets innehåll. Resultatet av dessa enkätundersökningar redogörs översiktligt i syfte att förstå deltagarnas omedelbara intryck av programmets moment, dvs. dessa utvärderingar använts för att förbättra ledarutvecklingsprogrammet inför framtiden. Undersökningar genomfördes i form av Webbenkät direkt efter kursens avslutning och skickades via e-post till deltagarna.
Enkäten består av två delar, där den första delen innehåller tio frågor med fasta svarsalternativ och den andra delen sju öppna frågor. Utifrån dessa utvärderingar som Karlstads kommun har gjort under perioden 2004-2007 , har vi skapat ett diagram, där alla genomsnittliga värde ur varje fråga presenteras. Dessa nedan angivna frågor (från 1 till 10) som ingår i diagrammet gäller bara frågor med fasta svarsalternativ (se bilaga1).
Diagram 1.
Ur diagrammet ovan framgår det tydligt att alla deltagarna som har genomgått programmet under varje period har fått ungefär samma effekter av ledarutvecklingsprogrammet.
När vi tittade på alla utvärderingar som genomfördes under perioden 2004-2007 gällande öppna frågor, dvs. frågor (11-17), märkte vi att det fanns likheter i tankemönster hos de flesta av deltagarna. Exempelvis tyckte de att momentet
”reflektionsgrupp” som är en del av ledarutvecklingsprogram, var mycket intressant och lärorikt. De flesta var nöjda med möjligheten att träffas i små grupper med
”seriösa” deltagare som befann sig i samma eller liknande situation. Detta bidrog till:
1) att deltagarna kunde hitta lösningar på de problemen som de har stöttat på i sin egen verksamhet/arbete; 2) samt reflektera och 3) jämföra sina egna problem med andras. Några grupper av deltagare som genomgått programmet samtidigt tyckte att det var intressant om de skulle kunna träffas efteråt (efter kursavslutning) för att hjälpa varandra att lära känna kommunens verksamhet. Det som upprörde vissa
kursdeltagarna var att några andra inte tog närvaron i gruppen på allvar och inte prioriterade de möten som gruppen hade under programmets gång.
Angående hemuppgifter tyckte deltagarna att det var rimliga och stimulerande och väl anpassade till programmets innehåll. Det som bekymrade deltagarna var å ena sidan den tidsbristen för reflektion och å andra sidan var det bättre om uppgiften
”ledardeklarationen” bearbetades lite mer under seminariet, för att ge deltagarna bättre förståelse för och möjlighet att hinna genomföra den i tid. De flesta av deltagarna tyckte att ”ledarskuggningen” var ett av de omtyckta momenten i programmet, som har gett dem inblick i vad andra delar i kommunen står för, samt gav dem feedback på deras ledarskap. Studiebesöken, där deltagarna fick lära känna kommunens verksamhet och som var ett av deltagarnas uppdrag under kursen, ansåg de flesta deltagarna var trevliga, lärorika och intressanta. Under dessa tillfällen fick nyblivna ledare inblick i olika förvaltningar och lärde sig om hur dessa organisationer ser ut. Under dessa kursmoment framgick deltagarnas önskan att ha mer tid på sig för att utföra uppdraget.
Många av deltagarna har ansett att programmet tog lite för mycket tid, eftersom det var så tufft för dem att delta i kursen och samtidigt utföra sitt jobb som ny chef i kommunen. Några av dem tyckte att denna tid behövdes eftersom kursen vara så omfattande som den var.
Alla deltagarna var säkra att programmet påverkade dem positivt, dvs. att det har gett dem ett bättre resultat i deras ledarroll i det vardagliga arbetet. Speciellt de deltagarna som genomgått kursen under period 2005/2006, uttryckte att både deras självinsikt och engagemang hade ökat och att de fick större trygghet, etc. vilket led till att det gav positiva effekter för hela verksamheten. De andra deltagarna, som genomgick programmet under 2006/2007, var också påverkade av detta program, men de behövde lite mer tid för att kunna se effekterna av programmet i praktiken. Ur deras synpunkt skulle denna tid kunna bidra till att känna sig säkrare i sin ledarroll. Även de var övertygade om att de kommer att få nytta av det i framtiden.
Deras åsikter om förbättring av programmets innehåll för nästkommande år, är bland annat att lägga till mer gruppövningar med inriktningen på ledarroll och problem som ledarrollen innehar, att öka tiden för reflektionsgruppen, att reducera tid för studiebesök eller ta bort detta moment helt. En del av deltagarna ville ha mer ”Case arbete” inom olika områden, men några andra ville helst få djupare insikter kring konflikthantering. Samtidigt var några av deltagarna upprörda över att någon/några inte var närvarande speciellt mycket, men ändå fick programmets betyg. Därför bad deltagarna som var upprörda att skärpa kraven på närvaro under kursen, samt tydliggöra gränsen för vad som gäller för godkänt. De flesta av deltagarna ansåg att man bör uppmana ledare/chefer som kommer att delta i programmet till hösten att
”prioritera kursen och ta programmet på allvar!”.
3. Metod
Den undersökningsmetod som använts i föreliggande studie är en så kallad extensiv blandad metod, vilken karaktäriseras av att hantera många enheter med hjälp av relativt slutna frågor, dvs. de data som har samlats in är definierad på förhand (Jacobsen 2002). Blandad metod är en kombination av två olika metoder, den kvantitativa metoden som i själva verket är ett frågeformulär, där alla svar ges via givna svarsalternativ och den kvalitativa – som är ett helt öppet samtal mellan två parter, respondenten och undersökare. Kombination av metoderna ger oss möjlighet att göra frågeformuläret öppnare genom att lägga in några öppna frågor, dvs. frågor som respondenten kan besvara med egna ord. Genom att kombinera metoderna och använda båda dessa i undersökningen begränsas nackdelarna hos respektive metod (Jacobsen 2002).
Den kvantitativa enkätundersökningen är lämplig för vår studie eftersom det från uppdragsgivarens sida önskas att ett stort antal individer tillfrågas. En fördel är att man med kvantitativa ansatser lättare kan hantera stora mängder data och givna förhållanden kan beskrivas relativt exakt där svaren kan anges i exakta tal vilket gör det möjligt för oss att generalisera med en hög grad av säkerhet. Vidare kan informationen lättare bearbetas med hjälp av dataprogram på grund av den höga graden av informationsstandardisering. Vi bör nämna här att denna metod kräver en viss kategorisering som ska ske före datainsamling vilket innebär att själva insamlingen är starkt strukturerad (Jacobsen 2002). Ytterligare ett argument som talar för den kvantitativa metodens lämplighet i just vår studie är att metoden anses vara individualistisk, dvs. att vi ser informanterna som enskilda individer som kommer att bidra till studien med egna synpunkter där kontexten naturligtvist blir begränsad.
Men det viktigaste vi som undersökare får av studien är vad majoriteten/minoriteten av dessa anser om ledarutvecklingsprogrammet. Dessutom har metoden en fördel i att en s.k. kritisk distans till respondenterna bibehålls, där den enskilde respondenten framstår som en anonym person och där inga personliga relationer kommer att påverka resultatet (Jacobsen 2002).
Metoden har emellertid vissa svagheter som vi i studien tagit hänsyn till och försökt eliminera. Genom standardiserade frågor och svarsalternativ kan risken till ett påtvingande av åsikterna uppstå, där det inte finns utrymme för uppgiftslämnare att uttrycka sin egen, kanske annorlunda åsikt om angiven företeelse/förhållande som kommer att falla utanför ramar. Detta kallas för problem med den interna giltigheten (Jacobsen 2002). Eftersom metoden omfattar ett stort antal respondenter reduceras metodens komplexitet, dvs. det kommer att vara svårt att gå på djupet och ytlig mätning av enklare förhållanden kommer att ske (Jacobsen 2002). Detta vill vi reducera i viss mån med hjälp av det kvalitativa inslaget i form av öppna frågor.
Detta val motiverar vi för det första med vårt försök att minska styrandet av den
