Nedan görs en sammanfattande analys av det material som presenterats i den empiriska analysen. Diskussionen avser att ge en tydlig och strukturerad bild av hur de kritiska framgångsfaktorerna uppfattas av konsulterna och hur dessa står sig i relation till de vetenskapliga teorierna.
I intervjuerna med respondenterna har vi funnit ett antal områden de förvisso verkar anse är viktiga, men som de inte framhäver som kritiska. Detta leder till den inledande frågan kring vad det är som avgör om ett område är kritiskt eller inte. För att tydliggöra vad som kan anses som kritiskt utgår vi ifrån att området ska vara avgörande för om projektet blir lyckat eller inte. Det ska även vara ett område som återkommande skapar problem vid implementeringen. Enskilda problem som uppstår kan således inte anses som generella, potentiella, kritiska framgångsfaktorer vid implementeringen av affärssystem.
De intervjuer som genomförts har visat på vissa intressanta tendenser jämfört med det teoretiska ramverk som studerats. I vissa fall stämmer de vetenskapliga teorierna väl överens med hur affärssystemskonsulterna arbetar, medan det i andra finns väsentliga skillnader.
Initialt fanns ett par områden som de vetenskapliga teorierna framhöll, och som även samtliga affärssystemskonsulter bekräftade vikten av. Det tyngsta av dessa områden är projektplanering. God planering, ett välplanerat genomförande och en kontinuerlig uppföljning är något som anses direkt avgörande för hur lyckad en implementering blir. Med bakgrund mot detta är det även något som affärssystemskonsulterna arbetar mycket aktivt med.
Att systemet förankras på ett väl genomarbetat sätt, genom utbildning och träning, var också något som såväl samtliga konsulter som de vetenskapliga teorierna framhöll. Utan bra utbildning får kunden ett system som förvisso kan fungera, men som de inte vet hur de ska använda.
Det är även viktigt att det från kundens sida finns en förståelse för de strategiska mål de vill uppnå. Även detta är något som både teoretiska ramverk och konsulter framhåller vikten av. Finns inte denna kännedom är det svårt för företagen att medvetet avgöra vad det är för funktionalitet de är i behov av. Flera respondenter framhäver att ledningsnivån i många fall saknar den kunskap som krävs. Om företaget självt inte är medvetet om vad det vill så försvåras arbetet för konsulterna, då de måste kunna bedöma om deras affärssystem täcker de otydliga önskemål som kunden beskriver. Konsulterna underströk även vikten av att det finns ett stort engagemang från kundens sida. Detta i likhet med vad de teoretiska ramverken framhåller. Konsulterna betonade dock vikten av god kommunikation samt att kunden ska ha tid att genomföra projektet betydligt mer än vad de vetenskapliga teorierna gör. De vetenskapliga teorierna påpekar förvisso vikten av att ledningen
35 ger projektet tillräckligt med tid, men det är snarare ur aspekten att ledningen ska vara engagerad och bry sig, det vill säga lägga stor vikt vid projektet.
Verksamhetskonsulterna å andra sidan framhöll att det var kritiskt att kunderna hade tiden att genomföra projektet ifråga och att det många gånger tar mer tid i anspråk än kunden räknat med. Här kan vi se en skillnad mellan teori och praktik. Konsulterna lägger fram tidsfaktorn som något mer kritiskt än de vetenskapliga teorierna gör och det är möjligt att området bör ges en mer central roll i kommande teorier.
Kommunikation är också ett område som samtliga konsulter lägger stor vikt vid, men som den teoretiska referensramen inte framhåller i samma utsträckning. Konsulterna menar att god kommunikation är a och o i ett implementeringsprojekt och att det många gånger är kritiskt för hur lyckat projektet blir. Även kommunikation bör således lyftas fram mer än tidigare i kommande teoretiska ramverk. Konsulterna ger även en förklaring till varför kommunikation spelar en större roll idag än det gjorde för tio år sedan, genom att systemen i större utsträckning då sågs som tekniska lösningar medan konsulterna idag snarare installerar en verksamhet.
Arbetet med att säkerställa att korrekt data matas in i systemen, särskilt då man talar om en implementering där det finns ett tidigare arvssystem, är något som teorierna framhåller som kritiskt men som konsulterna inte framhåller i samma utsträckning. Ingen av konsulterna anser att området är kritiskt, även om de förvisso anser att det är viktigt. Bakgrunden är att det idag finns system som säkerställer att de data som matas in är korrekta och arbetet verkar snarare ses som något rutinmässigt än något som konsekvent orsakar problem.
Detsamma gäller för prestandatester. Majoriteten av konsulterna menar att de utför tester av systemet för att säkerställa att det fungerar som det ska, men menar samtidigt att det inte är lika relevant idag som det var för tio år sedan. Detta då systemen har utvecklats och blivit mer standardiserade samtidigt som metodiken de använder för att installera systemen har förfinats, vilket leder till att prestandatesterna inte är lika kritiska idag. En av konsulterna menar att de inte utför några sådana tester alls då deras system är så pass standardiserat att det inte ska behövas. Även om prestandatester och korrekt data kan orsaka enstaka problem kan det därmed ifrågasättas om dessa två punkter kan anses som generella kritiska framgångsfaktorer.
Vidare framhåller de vetenskapliga teorierna att det är kritiskt att projekten har en så kallad projekthjälte som driver projektet framåt. Detta är dock något som ingen av de respondenter som intervjuats lägger någon vikt vid. Att en projekthjälte kan anses som något kritiskt för projektets framgång kan därmed ifrågasättas.
36 Intervjuerna visade även på två områden som de vetenskapliga teorierna framhåller som relevanta och som konsulterna anser är kritiska, men som de oftast inte kan hantera. Det första är projektgruppen och hur den sätts samman. Teorierna visar på vikten av en balanserad grupp med kompetens inom de relevanta områden som affärssystemet kommer att beröra. Här menar dock konsulterna att det finns en brist. Även om de anser att det är viktigt att projektgruppen byggs efter detta sätt så är det svårt att genomföra i praktiken. För det första menar de att det är svårt att tidigt i ett projekt gå in hos en kund och säga vilka de ska utse till projektet, dels då de inte har kännedom om personalen men även då det kan vara ett känsligt ämne. Även internt menar vissa av respondenterna att det snarare är tid och tillgänglighet som avgör vem som blir tillsatt i ett projekt, snarare än faktiskt behov i gruppen. Projektgruppen är därmed ett kritiskt område som teorierna framhåller och som konsulterna betonar men som de menar är svårt att hantera.
Förändring av affärsprocesser är ytterligare ett sådant område. Trots att konsulterna inser vikten av att arbeta med change management hanterar de inte dessa frågor, detta trots att det kan påverka projektets framgång i viss utsträckning. Vissa av konsulterna menar att det grundar sig i att det inte är deras arbete att arbeta med de frågorna, medan en av dem säger rakt ut att kompetensen saknas hos konsulterna. Här verkar problematiken således bottna i att frågorna kring change management är komplexa och vanliga IT-konsulter har varken erfarenhet eller kunskap att hantera detta.
37