När det gäller andra kandidatgrupper baseras resultatet på fråga 11 och illustreras i figur A.4
Figur A.4: Fördelning av timmar hos övriga kandidatgrupper.
A.5.3
Vad har olika roller för påverkan på Scrum processen i kandidatgrupp av
detta projekt?
Enligt enkätens deltagare ser påverkan av både scrum-mästare och produktägare annorlunda ut. Enkätens resultat av fråga 6 och fråga 7 visas i figur A.5 och figur A.6. I fall av scrum- mästaren har ingen besvarat att hans/hennes påverkan på utvecklingen var mycket dålig. I fall av produktägare, ingen besvarade att hans/hennes påverkan på utvecklingen var mycket bra.
Figur A.5: Påverkan av scrum-mästare på utvecklingen hos de övriga kandidat- grupperna.
Figur A.6: Påverkan av produktägare på utvecklingen hos de övriga kandidat- grupperna.
När det gäller påverkan av olika roller på Scrum-processen i detta projekt märktes det att produktägarens roll togs delvis över av hela teamet. Trots att produktägaren hade en bra kommunikation med kunden förstods inte alltid kundens vision på systemet av utvecklings- teamet. Aktiviteter som saknades hos produktägaren var framför allt förberedelse av pro- duktbacklogg med prioriterade element som gjordes istället av hela teamet inför eller även under en sprintplanering.
Scrum-mästarens roll var inte tydlig i början av utvecklingen och liksom produktägarens roll togs denna roll över av hela utvecklingsteamet istället. Planeringen av första två sprin- tar skedde utan någon ledning från scrum-mästaren. Allt bestämdes av utvecklingsteamet. Från och med sprint 3 började scrum-mästarens roll bli tydligare. Det infördes sprintplane- ring, standup-möten och sprintretrospektiv möten som leddes av scrum-mästaren. Det som fortfarande saknades dock var att sätta upp sprintmål som resulterade bland annat i brist av iterativ utveckling.
A.6
Diskussion
A.6. Diskussion
A.6.1
Hur skiljer sig den klassiska Scrum-utvecklingsmetodiken från den som
används av kandidatgrupper och andra professionella utvecklingsteam?
Eftersom Scrum består av delarna som beskrevs i A.3 borde det strävas efter att använda des- sa. När det gäller litteraturstudien som gjordes och beskrevs i A.4.1 kan man konstatera att användningen av Scrum-beståndsdelar kan starkt bero på sammanhanget. Som ett exempel tas standup-möten som borde ske varje dag men som inte gjorde det hos det professionella utvecklingsteamet. Scrum-mästaren skulle själv kunna uppskatta utvecklings- och kommu- nikationsförmågan hos utvecklingsteamet och bestämma standup-mötens frekvens.
Ytterligare har team B böjt på reglerna då de var tvungna att avbryta sprinten i mitten och omorganisera sprintbackloggen på grund av en drastisk förändring av deras produktback- logg. Eftersom utvecklingsfasen av Scrum-utvecklingsmetodiken ses som en svart låda [27] kan det tolkas att den kan ändras av utvecklingsteamet hur som helst. Team B lyckades med både sprintar och utveckling men det skulle vara intressant att se hur Scrum-processen såg ut hos ett team som misslyckades med sitt projekt.
När det gäller Scrum-utvecklingsmetodiken som användes av grupp 9 och de övriga kan- didatgrupperna syns det en viss likhet. En stor andel av enkätens deltagare har svarat att de inte använde sig av varken produktbacklogg eller inkrement. Anledningen till att dessa beståndsdelar användes mindre än de andra kan bero på att produktbackloggen och sprint- backloggen blandades ihop. Grupperna kunde ha kommit fram till att sprintbacklogg var ett tillräckligt bra stöd. En annan anledning kan vara att produktägaren som var ansvarig för att ta fram produktbacklogg inte hade tillräckligt med tid för att göra det. Alla valde en roll och var dessutom ansvariga för en del andra dokument. Kandidatprojektet bestod inte bara av ren utveckling utan andra aktiviteter som grupp 9 inte betraktade som delar av sprintarna. Enkäten borde därför ha behandlat en ytterligare fråga som till exempel: ”Vilka aktiviteter av kandidatprojekt utöver utvecklingen innehöll dina sprintar?”. Svaret skulle då hjälpa med att ta reda på andra gruppers sprintars aktiviteter. Det kunde ha lett till en trovärdigare resultat.
A.6.2
Hur ser fördelningen av timmar ut under en sprint?
Ett antal faktorer påverkar hur timmarna fördelas under en sprint. Skillnaden mellan sprint 2 och sprint 3 hos grupp 9 kan bero på scrum-mästarens aktivitet. Den förändrades kraf- tigt mellan de två sprintarna. Skillnaden skulle möjligen inte ha uppstått om alla Scrum be- ståndsdelar som användes under sprint 3 hade använts under sprint 2 också. Å andra sidan har tiden för andra aktiviteter än utveckling inte räknats in i fördelningen av timmar under de sprintarna. Fler timmar av utvecklingen under sprint 3 kan därför vara ett resultat av till exempel bättre förberedelse till sprinten. Det kunde också ha varit tack vare sprintplanering- en som leddes av scrum-mästaren som förberedde sig inför denna aktivitet. Sprintbacklog- gen såg mer detaljerad ut och innehöll samtidigt fler element som utvecklingsteamet kunde välja från. En annan anledning kan vara att utvecklingsteamet har förstått det utvecklande systemet bättre och visste exakt vad som borde utvecklas utan att behöva fundera på det. Utvecklingsteamet har även ökat sin förståelse av koden och allmän kunskap om verktyg som användes vid utvecklingen. Sist men inte minst kan fler timmar under sprint 3 tyda på att utvecklingsteamet låg efter med utvecklingen och ville hinna med att utveckla färdigt en prototyp. Något som skulle uppskattas av kunden.
Angående de övriga kandidatgrupperna kan det vara svårt att vara säker på varför de flesta av enkätens deltagare svarade att de jobbade jämnt under sprinten. Återigen är det osäkert på vad som räknades som sprint arbete hos dem. De flesta kanske trodde att sprint aktiviteter innebar allt som gällde kandidatprojektet. I så fall kan det vara enklare att planera till exempel 4-6 timmar varje dag för kandidatarbete. Därför kunde frågan om fördelning av timmar i enkäten förtydligas och till exempel specificeras till timmarna för utvecklingen.